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從項目人力資源管理看呼叫中心班組建設

李航 2011/12/19

　　一直從事著(zhù)呼叫中心的運營(yíng)管理和項目管理工作，隨著(zhù)可交付成果和知識在項目與運營(yíng)之間來(lái)回轉移的次數越來(lái)越多，各類(lèi)顯性知識開(kāi)始在我腦中交匯并自動(dòng)進(jìn)入了“聯(lián)結化”（即combination，知識管理SECI模型的一個(gè)階段）的過(guò)程。項目與運營(yíng)雖有不同，但管理的原理是相通的，這種相似點(diǎn)在團隊管理上體現得十分明顯。

　　PMBOK關(guān)于如何建設項目團隊，列舉了六項“工具與技術(shù)”，作為知識體系指南的一部分，其價(jià)值與有效性同樣是獲得普遍公認的。而基于實(shí)踐中所大量積累的團隊管理經(jīng)驗，我認為這個(gè)歸納同樣能很好地適用于呼叫中心運營(yíng)的班組建設工作。在進(jìn)行團隊凝聚力建設時(shí)，班組長(cháng)可以有效運用這六項管理工具，尤其對于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在這六個(gè)主要方向，以利于有節制地創(chuàng )新。至于如何才能快速取得實(shí)效，難點(diǎn)在工具的混搭與落實(shí)上，具體來(lái)說(shuō)就是什么情況下應該怎么運用哪些工具，不同個(gè)體間確實(shí)會(huì )存在差異，這主要還得依賴(lài)領(lǐng)悟和經(jīng)驗。本文在此僅做部分情況的分享。

　　工具一 集中辦公

　　集中辦公，是指把團隊成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，它是一種良好的團隊建設策略。目前來(lái)說(shuō)，同一個(gè)呼叫中心班組的成員，座席往往安排在一起，班次也相近，不太會(huì )出現項目虛擬團隊的形式，但此工具依然可以運用在團隊內部。一般來(lái)說(shuō)，班組長(cháng)對于組內哪個(gè)座席安排給誰(shuí)坐是有一定決定權的，可通過(guò)這種調配來(lái)增強團隊工作能力。例如，當班組吸納了較多新成員后，可以將新成員穿插安排原來(lái)的組員座席中，讓新老成員更緊密地集中在一起，這就有利于快速消除他們之間的生疏感。

　　如果希望產(chǎn)生相背的效果，也可反向使用該工具。比如，有些班組內部會(huì )分裂出若干小團體，在工作時(shí)段將他們的座席間隔開(kāi)，一方面能有效控制小休率，另一方面也有助于不同小團體的分解融合。

　　而對于遠程辦公的方式來(lái)說(shuō)，物理上無(wú)法實(shí)現集中辦公，那就要尋求多樣化地使用其它工具來(lái)開(kāi)展團隊建設工作。

　　工具二 基本規則

　　制定基本規則，是對團隊成員的可接受行為做出明確規定。對基本規則進(jìn)行討論，有助于團隊成員互相了解對方的重要價(jià)值觀(guān)，一旦建立全員遵守。

　　郭士納走馬上任IBM的CEO，首次會(huì )晤高層經(jīng)理就旗幟鮮明地介紹了自己的管理哲學(xué)，包括“我將按照原則而不是程序實(shí)施管理”，“深信質(zhì)量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績(jì)效工資制和商業(yè)道德責任”，“動(dòng)作要快。即便是犯錯誤，也寧愿是因為行動(dòng)太快而不是行動(dòng)太慢”等信條，這是與團隊討論共同價(jià)值觀(guān)的開(kāi)始。
在班組形成時(shí)，我們往往會(huì )去了解彼此的興趣、習性等信息，卻很少真正討論在工作上“重視什么”、“難以容忍什么”的問(wèn)題。基本規則的制定不排斥合理的適當妥協(xié)，但必須是大家都共同認可的，并盡快確認對應的防呆機制，這是班組文化建設的基礎。據《影響力》“承諾與一致”原理，對于雙方互相承諾的規則，后續保持一致性實(shí)踐的成本要低得多。

　　工具三 團隊建設活動(dòng)

　　團隊活動(dòng)，一般指為改善人際關(guān)系而設計的、非工作場(chǎng)所專(zhuān)門(mén)舉辦的體驗活動(dòng)，它包括非正式溝通以及業(yè)余集體活動(dòng)。根據我們的調研，比較常被提及的團隊建設活動(dòng)有聚餐、唱K、短途旅游、戶(hù)外拓展以及家庭聚會(huì )等，這些活動(dòng)的體驗很容易轉化為小組的共有記憶，可作為共同話(huà)題被反復提及，有利于提高成員間的相似度和認同度。

　　同時(shí)我們也發(fā)現，許多班組組織團隊建設活動(dòng)，缺乏明確的目的性和一定的規劃性。據Bruce Tuckman的團隊發(fā)展階段模型，不同階段團隊的互動(dòng)特征和建設需求是有差別的，故班組長(cháng)應通過(guò)仔細觀(guān)察評估來(lái)做出判斷，明確通過(guò)活動(dòng)所需要達成的目的。比如，在團隊形成期，大家都不太認識，彼此交流得較少，那么活動(dòng)的目的就應該是提高他們交流的頻率與深度；為了達到這一點(diǎn)，環(huán)境選擇是必須考慮的，相比嘈雜的KTV環(huán)境，包廂聚餐和家庭聚會(huì )更為合適。盡管是在非工作場(chǎng)所，班組長(cháng)也應積極發(fā)揮主導作用，通過(guò)話(huà)題引導、氛圍煽動(dòng)等方式來(lái)促進(jìn)活動(dòng)過(guò)程中的交流。

　　工具四 人際關(guān)系技能

　　人際關(guān)系，是指領(lǐng)導、溝通、激勵、談判、共情等等的一系列“軟技能”，它很大程度上會(huì )跟個(gè)人特質(zhì)有關(guān)系。這一方面，也是許許多多新上任班組長(cháng)所困惑不已的，因為這類(lèi)技能難以通過(guò)教條化培訓復制。但我覺(jué)得至少有兩點(diǎn)，是通用并且應該被鼓勵貫徹的：一是要真誠向善，即便一時(shí)不被理解，最終也能經(jīng)受得住時(shí)間的檢驗；二是在發(fā)揮影響力時(shí)，先從別人的需求出發(fā)考慮，尋找其動(dòng)機的過(guò)程其實(shí)就是在做換位思考。相關(guān)的理論可以參考耳熟能詳的馬斯洛需求層次理論和成就動(dòng)機理論，這里不再展開(kāi)講。

　　工具五 培訓

　　培訓，是包括旨在提高團隊成員能力的全部活動(dòng)。它是以最直接的方式來(lái)提高班組員工的工作能力，從而與其它工具合力提升個(gè)人與團隊績(jì)效，這是符合班組建設的目標的。正式培訓自不待言，非正式培訓卻大有可挖掘之處。

　　首先，培訓不拘泥于場(chǎng)合，余世維老師所提出的“隨時(shí)隨地隨事隨人”教育方法已做了最好的概括。素養的形成非一日之功，行為的矯正亦非一蹴而就，它需要及時(shí)指出，反復鞏固。其次，培訓不是班組長(cháng)的專(zhuān)利，三人行必有我師，組員之間也可互相指教共同提高。例如，把進(jìn)組的新員工安排在老員工旁邊，就可以讓老員工見(jiàn)縫插針地發(fā)揮培訓指導的作用。

　　工具六 認可與獎勵

　　在團隊建設過(guò)程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。PMBOK認為，應獎勵人人都能做得到的行為，而那些只獎勵少數人能獲得的“零和獎勵”則會(huì )破壞團隊凝聚力。我想，這里還需要加上一個(gè)時(shí)限，即短期之內可用“零和獎勵”來(lái)刺激潛能拔出標兵，但在能力層次逐漸區分開(kāi)之后這類(lèi)獎勵的效力呈現遞減；獎勵進(jìn)步（人人都能做到），卻是能得以長(cháng)期維持，不斷推動(dòng)向上的循環(huán)。

　　不僅僅教育需要“隨時(shí)隨地隨事隨人”，認可同樣也需要，它會(huì )引導我們不斷去尋找發(fā)現員工身上值得表?yè)P之處。我們常常會(huì )在班前會(huì )上去做表?yè)P與激勵的工作，便是希望員工能夠有一個(gè)好心情上班，從而產(chǎn)生出越來(lái)越多的優(yōu)良行為。

　　原載于《客戶(hù)世界》2011年11月刊

作者供稿 CTI論壇編輯


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