為什么金融機構要以客戶(hù)體驗區分自己
Annemiek van Moorst 2011/05/16
金融危機不僅沉重打擊了全球經(jīng)濟，更加劇了客戶(hù)對金融服務(wù)提供商們的反感和不信任。為了重新獲得信任并增加客戶(hù)的積極感受，許多銀行和保險公司開(kāi)始重塑自己。客戶(hù)體驗作為一項戰略可以幫助企業(yè)體現它們的權威性，使品牌DNA運作起來(lái)并交付能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求和期望的產(chǎn)品及服務(wù)。
每一次互動(dòng)都能建立或者摧毀企業(yè)價(jià)值
消費者們巨額的稅收被用來(lái)彌補少數銀行高層犯下的錯誤，他們的公司還在接受政府的疏困資金艱難度日，最高管理層卻還在給自己發(fā)紅包。縱使外界爭論不休，他們始終故我。“我們必須這樣做才能防止公司的天才們另找門(mén)路”。是的，他們被允許這樣做，因為政府在撥給救助款的時(shí)候忘了禁止這樣的事情發(fā)生。基于2010年公司的表現發(fā)放獎金是合理的，但由此及彼，2008和2009年就不應該發(fā)獎金，因為公司業(yè)績(jì)下滑。
不過(guò)，公眾的意見(jiàn)顯然很強大。ING的荷蘭高管們就被迫放棄了他們的獎金。他們低估了公眾的情緒！客戶(hù)體驗的鐵律是“每一次互動(dòng)，無(wú)論是直接的還是間接的，都能創(chuàng )造或者摧毀企業(yè)的品牌價(jià)值”。像ING的最高管理層那樣低估公眾情緒的后果表明重新審視獎金發(fā)放制度是遠遠不夠的，危害還將繼續：客戶(hù)正在離開(kāi)或打算離開(kāi)。但問(wèn)題是，他們能去哪里？
大多數客戶(hù)背棄了企業(yè)
Research 以德國消費者為樣本的調研表明大多數客戶(hù)是其金融服務(wù)提供商的批評者(見(jiàn)圖1)。整體的凈推薦分數為-47% (6%的人推薦，- 53%的批評者)。該研究囊括了荷蘭幾大知名品牌。
圖1. 消費者不愿意推薦自己的金融服務(wù)提供商
高額的更換成本阻止了客戶(hù)的離去。換個(gè)銀行幾乎要花一個(gè)星期，更換貸款幾乎是不可能的，就算換成了，下一個(gè)很可能也和上一個(gè)一樣糟糕。許多更換銀行的客戶(hù)很快發(fā)現現在的和以前的一樣難以讓人滿(mǎn)意。這種煩惱和缺乏選擇加起來(lái)雙倍刺激著(zhù)消費者。大多數銀行的利潤表現糟糕——他們只對客戶(hù)的錢(qián)包感興趣。那么，你能做些什么呢？盡管滿(mǎn)腹怨言，但客戶(hù)仍然留了下來(lái)，等待著(zhù)一個(gè)真誠和可以信任的銀行的出現。
明確的選擇很重要
德國消費者協(xié)會(huì ) 最近的一項調研顯示轉到可持續的、‘綠色’銀行ASN Bank和Triodos的消費者認為這兩家銀行在規定、成本和員工知識等方面最令人滿(mǎn)意。這些銀行并不是最便宜的。Triodos銀行的員工因熟悉專(zhuān)業(yè)知識、樂(lè )于助人、便于聯(lián)系和動(dòng)作迅速而廣受贊揚(這四個(gè)方面受到度量)。
"銀行界相對而言的新進(jìn)者如ASN和Triodos將客戶(hù)放在第一位。這些銀行如果能參加消費者協(xié)會(huì )的Understand your money?!活動(dòng)那就太好了。那樣它們就能告訴世人，它們正奮斗在開(kāi)發(fā)真正符合客戶(hù)需求的金融產(chǎn)品的第一線(xiàn)，" 德國消費者協(xié)會(huì )主任Bart Combée如是說(shuō)。Combée是針對荷蘭銀行對貸款的興趣大大高于國外銀行這一事實(shí)說(shuō)的這番話(huà)。
ASN和Triodos都提供可持續的明確的選擇，消費者因此而喜歡它們，因為他們感覺(jué)到了誠實(shí)、可信和可靠。近期的調研確著(zhù)無(wú)疑地顯示‘可靠’，‘可信’和‘說(shuō)真話(huà)’是成就偉大品牌三個(gè)最重要的因素(見(jiàn)表1)。正是客戶(hù)體驗促成了以下感知。
表1. 如何成就一個(gè)偉大的品牌？
品牌承諾，對客戶(hù)負責和勇敢的行動(dòng)
我們可以找到一些令人鼓舞的例子來(lái)證明客戶(hù)體驗的有效性。比如說(shuō)HSBC旗下的first direct一開(kāi)始就承諾：“ first direct真正與眾不同的地方其實(shí)很簡(jiǎn)單。大多數銀行關(guān)注錢(qián)，但first direct關(guān)注人。很簡(jiǎn)單，但卻是革命性的。我們認為銀行應該圍著(zhù)客戶(hù)轉而不是自己。既然是你的錢(qián)，你就應該優(yōu)先。”
另一個(gè)優(yōu)秀榜樣是Umpqua銀行。Shaun Smith和Andy Milligan在撰寫(xiě)他們的新書(shū)‘BOLD ?C how to be brave in business and win’時(shí)曾訪(fǎng)問(wèn)過(guò)Umpqua銀行的CEO Ray Davis，當時(shí)問(wèn)及他是如何成功地將自己的公司與其它銀行區分開(kāi)來(lái)。他回答說(shuō)：“我們的品牌承諾是‘讓客戶(hù)在Umpqua銀行停留的時(shí)間成為其一天中最美好的時(shí)光’。銀行墻壁上的大幅標語(yǔ) ‘歡迎來(lái)到世界上最好的銀行’襯托著(zhù)這一承諾” 。
Umpqua銀行許多勇敢的實(shí)踐都在這本書(shū)中有提到。比如說(shuō)，每個(gè)員工都要參加每天的‘動(dòng)員時(shí)刻’對話(huà)。該銀行推行了一個(gè)‘握手營(yíng)銷(xiāo)’計劃，允許員工做一些隨機的善行，比如說(shuō)在咖啡店為排在自己后面的人買(mǎi)咖啡。分行被稱(chēng)作‘商店’，銀行會(huì )在零售刊物上給新員工做廣告，員工在Ritz-Carlton接受客戶(hù)服務(wù)培訓。員工有權利花他們認為必要的時(shí)間來(lái)讓客戶(hù)滿(mǎn)意。電話(huà)里總能聽(tīng)到‘歡迎來(lái)到世界上最好的銀行’。還沒(méi)有準備好的人不會(huì )加入這家銀行。該銀行自1994年后取得了令人矚目的成就。
勇敢的領(lǐng)導者
人們日益認識到客戶(hù)生命周期中跨越所有接觸點(diǎn)的無(wú)縫式品牌化客戶(hù)體驗能夠讓企業(yè)生存下去并走上持續增長(cháng)的道路。但這需要領(lǐng)導層通過(guò)設計和交付品牌化客戶(hù)體驗使自己有別于同類(lèi)企業(yè)，而不僅僅只是注重短期效果的鬼把戲(見(jiàn)圖2)。
圖2. 如何化零為整：讓客戶(hù)體驗成為企業(yè)DNA的一部分
這樣做了的企業(yè)——最為突出的是First Direct和Umpqua銀行——利潤得到提升并在所有重要指標上超越競爭對手。英國銀行業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)的贏(yíng)家是First Direct。它得到了42%的NPS率，遙遙領(lǐng)先于-4%的行業(yè)平均值。擁躉們喜歡這家銀行的接入方式，喜歡他們友善并且知識淵博的客戶(hù)服務(wù)人員。電話(huà)呼叫都是英國本土的呼叫中心處理的，銀行收費也很透明 。
這就是所謂的明確的選擇。讓品牌融入員工。讓卓越的服務(wù)體現在每一個(gè)‘品牌化’時(shí)刻上，這樣的時(shí)刻對客戶(hù)對品牌都是極其重要的。想要每樣東西都改善一點(diǎn)不僅代價(jià)高昂而且最后免不了淪為庸碌。
哪家銀行或保險公司敢于面對挑戰并承諾設計和交付基于客戶(hù)洞察及連貫性承諾的品牌化的客戶(hù)體驗？可以確定，所有客戶(hù)都喜歡這樣的銀行！
CTI論壇報道
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