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KPI在質(zhì)檢中的真實(shí)作用

鄒達輝  2011/05/11

　　在呼叫中心品質(zhì)管理中，最常遇到的問(wèn)題之一就是如何讓客服人員了解他（她）所面臨的業(yè)績(jì)問(wèn)題，而業(yè)績(jì)問(wèn)題總是圍繞著(zhù)一系列的KPI數據開(kāi)展討論，對于經(jīng)理人員的工作督導更是如此。雖然品質(zhì)管理涉及更廣泛的問(wèn)題，但有效的品質(zhì)管理必須從KPI運用入手，讓所有人員在共同工作標準之下形成共識，做到步調一至而不失個(gè)人積極性。在與CSR們討論過(guò)程中，最常用的分析方法包括了“KPI對比法”，就是將個(gè)人的KPI業(yè)績(jì)與團隊平均KPI業(yè)績(jì)相比較；或者把一個(gè)團隊的KPI業(yè)績(jì)與其他團隊KPI業(yè)績(jì)比較，形成個(gè)人和團隊的排行榜，找出其中標桿個(gè)人或標桿團隊，形成榜樣推廣作用，并從中發(fā)現造成差異的原因。在挖掘造成差異的原因過(guò)程中，如何正確有效地分析解讀KPI數字成為核心問(wèn)題。

　　在呼叫中心管理中最常見(jiàn)的25個(gè)KPI中，各自從不同角度衡量了管理所需掌控的運營(yíng)變量，用數值將這些變化表達出來(lái)，一方面讓各管理者和工作者之間有了溝通的標準，另方面讓外包和承包企業(yè)之間有了共同評估標準，進(jìn)而達到有效運用標桿管理的目的。標桿管理本身并不是KPI唯一的目標，更重要的是準確解讀KPI所顯示的各種變量之間的關(guān)系，揭示這些變化關(guān)系背后的原因，并將這些原因放入“問(wèn)題根源”（root cause analysis）分析體系之中，獲取制定行動(dòng)方案的效果。

　　在25個(gè)KPI中最受關(guān)注的有5個(gè)，那就是“呼叫平均成本”（cost per call）、“顧客滿(mǎn)意度”（customer satisfaction）、“頭通解決率”（first contact resolution）、“客服運用率”（agent utilization）和綜合運營(yíng)指數（aggregate call center performance），他們各自測試著(zhù)呼叫中心最關(guān)鍵的幾個(gè)變量，其中顧客滿(mǎn)意度是統領(lǐng)性指標，它表達了運營(yíng)的最基本目標；頭通解決率則是決定客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵指標；呼叫平均成本直接受到客服運用率影響；綜合運營(yíng)指數是各KPI的總結性指標，它標志著(zhù)整個(gè)運營(yíng)的進(jìn)步或退步，也可成為和其他呼叫中心相比較的核心評估指標。我們如何挖掘他們之間的變化關(guān)系呢？要做到這點(diǎn)就要了解下面的幾個(gè)關(guān)鍵注意事項。以下是兩則KPI討論例子，從不同角度探討了KPI解讀的方式和方法：

　　（Seminar A）：

　　我在美國講這堂課時(shí)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題："在常見(jiàn)的KPI中大家能馬上記起那個(gè)？"投訴？客戶(hù)滿(mǎn)意度？考勤？這些都是大家最快能想到的，但這些都是我們用自定義方式記錄的數據，嚴格來(lái)講不算是KPI。Indicator這個(gè)詞這在里是指電腦系統中不斷更新顯示的數據指標，在呼叫中心系統中所顯示的通話(huà)時(shí)間、服務(wù)水平、放棄率、自助服務(wù)率、轉接率這些才是真正從系統中不斷更新提取的數據。前一類(lèi)是我們運營(yíng)的效果數據，后一類(lèi)是"輔助指標"，也稱(chēng)為"輔助KPI"。

　　數據運用失誤最大的原因是搞不清楚實(shí)際工作與數據指標的正確關(guān)系。這就如同許多人炒股票那樣，以為股票的KPI真能預測股價(jià)走勢，殊不知這類(lèi)KPI實(shí)際上都只描繪了已發(fā)生的某種數量發(fā)展過(guò)程，與下一步結果相關(guān)性并不強。呼叫中心輔助KPI與實(shí)際運營(yíng)效果的關(guān)系往往被夸大，因為我們過(guò)于習慣于接受設備開(kāi)發(fā)商的設計理論。當這些理論如同美國金融模式那樣深不可測時(shí)，大多數人只有盲目跟從，形成了羊群效應。比如，服務(wù)水平這個(gè)KPI實(shí)際上只能告訴我們"線(xiàn)路忙不忙"，放棄率只能告訴我們"呼入者耐心嗎"，自助服務(wù)率只能告訴我們"選自助服務(wù)的較多或較少"，僅此而已，我們的延伸解釋只是猜測，并沒(méi)有確保正確的把握。然而，越來(lái)越多的呼叫服務(wù)外包合同中定立了各種KPI條款，達標與否成了罰款的理由。

　　這里不妨用一項美國電信呼叫中心研究做為參考。這份報告將"客戶(hù)滿(mǎn)意度"做為目的指標，用統計中的相關(guān)性分析方法，試圖找出那些輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度有較強的相關(guān)性。通過(guò)對不同的呼叫項目的KPI數據做大量的抽樣計算，發(fā)現沒(méi)有任何一種呼叫項目所用的輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度有真正意義上的正相關(guān)性或負相關(guān)性，當然也就找不出有線(xiàn)性相關(guān)或非線(xiàn)性相關(guān)，更談不上單相關(guān)或復相關(guān)。這說(shuō)明了所有這些輔助KPI對于呼叫中心運營(yíng)效果的作用并不明確。這種不明確性來(lái)自于：一、各項目服務(wù)內容不一致；二、客戶(hù)滿(mǎn)意度標準不一致；三、不同項目的時(shí)間與人員管理標準不一致；四、同一項目中所有輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度無(wú)確定相關(guān)性。現實(shí)中這些因素導至我們無(wú)法真正用輔助KPI數據做為管理效果的衡量標準。

　　在運用輔助KPI時(shí)，首先要問(wèn)它最基本的作用是什么，比如："線(xiàn)路忙不忙"、"呼入者耐心嗎"、"選自助服務(wù)的較多或較少"等等，不要依靠主觀(guān)猜測去挖掘它背后的成因，而是要通過(guò)"三聽(tīng)"（旁聽(tīng)、監聽(tīng)、錄聽(tīng)）與"三訪(fǎng)"（回訪(fǎng)、信訪(fǎng)、邀訪(fǎng)）來(lái)找出真實(shí)情況。通過(guò)這些調查數據（而不是KPI數據本身），你做為一個(gè)有經(jīng)驗管理者所能產(chǎn)生的判斷力遠勝于輔助KPI所能提供的。舉個(gè)"SL（服務(wù)水平）"的例子：為什么現在比過(guò)去忙？為什么總是這段時(shí)間忙？忙的時(shí)段應該多少人上線(xiàn)服務(wù)？如果這些都清楚了還出現這種狀況就要監聽(tīng)看有沒(méi)有別的變化，還要讓坐席們及時(shí)反饋情況，特別要避免人為的通過(guò)減低服務(wù)質(zhì)量去調整KPI數據。更重要的是通過(guò)個(gè)案監聽(tīng)能為每位坐席提供最個(gè)性化的幫助，讓他在實(shí)際工作中受到切實(shí)指導，而不是用KPI對所有坐席員人搞一刀切。

　　又比如：對于"平均通話(huà)時(shí)間"這個(gè)KPI的分析應如可入手？許多人說(shuō)越短越好，這很可能是錯的，因為你沒(méi)有聽(tīng)錄音就不能證明這點(diǎn)；也有人說(shuō)越長(cháng)越好，這也許是錯的，你不是在做900（美國呼方付費服務(wù)）號碼收費服務(wù)，你必須聽(tīng)完錄音才好下結論；有人說(shuō)越接近平均時(shí)間越好，這也很可能是錯的，因為客戶(hù)滿(mǎn)意度不是靠時(shí)間測出來(lái)的，你先聽(tīng)錄音才知道好不好。做為有經(jīng)驗的你一定會(huì )發(fā)現"平均通話(huà)時(shí)間"與客戶(hù)滿(mǎn)意度沒(méi)有什么相關(guān)性，但在聽(tīng)的過(guò)程中卻找到了坐席員真正的優(yōu)缺點(diǎn)，由此你就可以形成新的標桿管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我們管理人員中不少人認為做管理就是做KPI管理，其實(shí)我們所要管理的是人而不是數據；客戶(hù)是人，坐席是人，服務(wù)于他們才是我們的真正工作。首先把什么是你的項目所想要的客戶(hù)滿(mǎn)意度定義先確定清楚，把投訴的級別與處理方法確定好，然后才參考這些輔助KPI能否為你發(fā)現什么線(xiàn)索，最重要的是要在做結論前先做充份"聽(tīng)""訪(fǎng)"調查。當年沒(méi)有這些KPI時(shí)我們就是靠這樣的努力成功的。

　　現今有些設備商把KPI作用說(shuō)的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大價(jià)錢(qián)卻對那些堆砌一團的KPI無(wú)從入手運用；也有的管理員每天為表面漂亮的KPI數據自滿(mǎn)，卻對投訴不理會(huì )。各種輔助KPI隨著(zhù)呼叫中心系統升級會(huì )越來(lái)越多，正如股票KPI增多的道理一樣，這更迫使我們要認清其本來(lái)面目，千萬(wàn)別讓它成為"皇帝新衣"。

　　（Seminar B）：

　　西方流行一句話(huà)："當你手握鐵錘時(shí)，所有的釘子便成了眼中的問(wèn)題"。現代企業(yè)管理界中最常見(jiàn)的癥狀就是如此，為了推銷(xiāo)設備，有的設備商們制造了許許多多的"問(wèn)題"，讓你覺(jué)的"釘子"到處都是非得買(mǎi)他們的"錘子"。有位集成商告訴我他的KPI系統可以每分鐘更新多個(gè)數據，還有位告訴我他的監聽(tīng)系統可抓聽(tīng)不良用語(yǔ)等等，但卻恰恰不能用事實(shí)論證為何我的呼叫中心需要這些東西，也不能證明它所花費的成本價(jià)值。

　　對于KPI的誤解首先是個(gè)邏輯錯誤，人們錯把數據結果當成了數據產(chǎn)生前提。我們知道，無(wú)論是應答時(shí)間、持線(xiàn)時(shí)間、服務(wù)水平統統是按照固定比例格式將時(shí)間分割，只是對線(xiàn)路狀態(tài)的描繪，與服務(wù)的好壞并無(wú)根本關(guān)系。在同樣時(shí)間內服務(wù)的品質(zhì)好壞千差萬(wàn)別，各種時(shí)間比例長(cháng)短僅僅提供一個(gè)發(fā)現問(wèn)題的參考窗口，而非解決方法。對于時(shí)間問(wèn)題的解決方案當然也來(lái)自時(shí)間本身，那就是人為控制時(shí)間使用，主動(dòng)調節座席們的處理時(shí)間便可。如果將輔助KPI當成工作目標，無(wú)疑是本末倒置，削足適屨。

　　眾多的設備商把KPI說(shuō)得神乎其神，要人們相信呼叫中心是為了KPI數字工作的，因此他們的設備才如此值錢(qián)。實(shí)際上KPI只是機器自動(dòng)化排列程序在呼叫中心ACD和IVR等環(huán)節上的借用，并非新發(fā)明。這些設備商夸大企業(yè)對這些數據需求，造成了某種程度的呼叫中心管理界誤解。

　　將KPI奉為金科玉律甚至是一種以訛傳訛的現象。在調查中，美國很少呼叫中心將座席的績(jì)效直接與KPI相聯(lián)系，既使有也權重很低，而國內呼叫中心則往往占績(jì)效考核的20%以上。國內用的最多的KPI有應答總數、平均持線(xiàn)時(shí)長(cháng)、主動(dòng)掛線(xiàn)率等，這些都與客戶(hù)滿(mǎn)意度等服務(wù)質(zhì)量標準沒(méi)直接關(guān)系，只是成本管理指標。過(guò)份強調成本管理是工業(yè)流水線(xiàn)心態(tài)遺留的通病，對于強調客戶(hù)體驗滿(mǎn)意度的呼叫服務(wù)業(yè)可能會(huì )起很大的負作用。服務(wù)水平這個(gè)被認為最重要的KPI也是可以靈活變動(dòng)的，道理很簡(jiǎn)單，重要的事情客戶(hù)情愿等久些，緊急的事情客戶(hù)等不及，不同服務(wù)內容要用不同服務(wù)水平標準，在實(shí)踐中找出最佳服務(wù)水平數值才是良策，避免為了加快應答速度而犧牲服務(wù)品質(zhì)。許多呼叫中心的呼叫量沒(méi)有明顯變化規律，試圖用昂貴排班軟件按呼叫量排班很不現實(shí)，到不如從靈活把握對話(huà)內容與時(shí)間入手調節服務(wù)水平。

　　用沒(méi)有意義的KPI數據去作一套統計分析是更沒(méi)意義的事情，若硬將這沒(méi)意義的東西變成扣減座席獎金的理由更是大錯特錯。有一次，有人問(wèn)我質(zhì)檢統計樣本率如何計算，我反問(wèn)他怎樣才算一個(gè)真正的樣本，他的答案是聽(tīng)一個(gè)錄音就算一個(gè)樣本。我問(wèn)他用什麼標準對樣本評分，他說(shuō)有七十項細分標準。問(wèn)題就在這里，一個(gè)質(zhì)檢員憑主觀(guān)經(jīng)驗掌握著(zhù)七十樣標準，他對樣本評分包含了極大的誤差性。每個(gè)樣本評分誤差性越大它們之間的可比性便越小，可比性如此低便失去統計意義。比如，蘋(píng)果與蘋(píng)果比較等級有意義，但將蘋(píng)果與橙子比較等級取決于評選人的主觀(guān)品味，在同品種等級中蘋(píng)果與橙子不能比較。又比如，同型號電視機生產(chǎn)質(zhì)檢進(jìn)行樣本統計是對的，因為衡量標準客觀(guān)、精準、統一；呼叫中心電話(huà)溝通中很少有這種客觀(guān)與精準指標，更談不上標準統一，樣本間可比性很低。由此可見(jiàn)，績(jì)效評分根據樣本統計不科學(xué)而且會(huì )令座席不服。

　　總而言之，KPI是呼叫中心管理中非常重要的指標，但這并不保證所有人都懂得如何正確運用，而不正確的運用會(huì )引發(fā)各類(lèi)潛在問(wèn)題。只有通過(guò)研究KPI背后的變化關(guān)系才能夠確保有效的使用，否則只是依樣畫(huà)葫蘆，流于形式。

作者供稿 CTI論壇編輯


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