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世界是平的，呼叫中心也是平的

鄒達輝 2008/12/03

　　《紐約時(shí)報》的國際事務(wù)專(zhuān)欄作家托馬斯•弗里德曼(Thomas L.Friedman)在2005年推出了他的又一部有關(guān)全球化趨勢的專(zhuān)著(zhù)《世界是平的》(The World Is Flat)，用一種無(wú)可置疑的口氣宣稱(chēng)："世界是平的。"就像當年哥倫布航行至新大陸宣告"地球是圓的"一樣。

　　弗里德曼這里所謂的"平坦"，實(shí)際意指一種緊密相連的狀態(tài)：貿易和政治壁壘的減少、數字化革命的急劇發(fā)展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬(wàn)同胞同時(shí)做生意，甚至同時(shí)做任何其他的事情。

　　弗里德曼說(shuō)，在個(gè)人全球化的時(shí)代，我們每個(gè)人都必須將自己"水平化"。我們必須改變自身的工作和學(xué)習習慣，必須有創(chuàng )意地修正這些習慣去適應嶄新的平臺。這是因為，我們正在離開(kāi)一個(gè)以垂直控制與指揮來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的世界，而走入一個(gè)與他人聯(lián)結、與他人合作來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的世界。人類(lèi)社會(huì )目前處于這一巨變的前端，一切都在從垂直變得水平。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，我們所經(jīng)歷的也正是這樣的過(guò)程。在設備系統方面而言，呼叫中心系統正從集中式轉化成分布試，甚至成為家庭式。呼叫中心管理系統也從工場(chǎng)流水線(xiàn)式的"步調一致"主調轉變成當今美國式的"個(gè)性化服務(wù)"。在經(jīng)營(yíng)理念上，呼叫中心從成本中心向利潤中心過(guò)渡，即使在企業(yè)內部呼叫中心也更多的被看成獨立經(jīng)濟核算單位。面對這些改變，我們應如何在運營(yíng)理念上跟上潮流呢？說(shuō)的更確切一點(diǎn)，我們如何清除我們舊有的思想包袱呢？

　　在舊有的呼叫中心服務(wù)平臺上，客戶(hù)服務(wù)往往被機械的定位成"三段式"：客戶(hù)呼入需要購買(mǎi)；二是客戶(hù)呼入需要解答；三是客戶(hù)呼入需要投訴，因此相應的服務(wù)溝通模式均按這樣的內容設計。一旦這樣的溝通模式確立，相應的管理流程按時(shí)間管理與績(jì)效指標進(jìn)行，這便形成了僵化的垂直控制系統。這種失誤恰恰是忽略了這三段式中每種體驗都能夠通過(guò)主動(dòng)性的服務(wù)而轉換，比如投訴的滿(mǎn)意解決所得滿(mǎn)意度總分是最高的。

　　在這種傳統式呼叫中心里，做為一個(gè)這樣系統的管理者，你每時(shí)每刻盯著(zhù)的是時(shí)間管理KPI，因為它直接關(guān)系著(zhù)運營(yíng)成本，甚至許多呼叫外包服務(wù)條款中定有"服務(wù)水平（SL）"規定，不符合條款要求會(huì )被罰款。這種管理模式在某些項目中起到了較好的效果，原因是它們的服務(wù)內容簡(jiǎn)單，的確可用"三段式"處理，也并不因此造成客戶(hù)滿(mǎn)意度降低。但我們往往因此而誤認為這便是正規呼叫中心模式，甚至連某些地方政府在審核呼叫中心項目用地也以此為標準，造成了這個(gè)行業(yè)的發(fā)展困局。這個(gè)困局的形成是因為我們被這個(gè)偏面的呼叫中心定位麻痹了，將流水線(xiàn)式的KPI當成了金珠玉律，來(lái)來(lái)回回只盯著(zhù)運營(yíng)成本頭疼，每天重復著(zhù)管理員與坐席之間貓抓老鼠的游戲，忘記了呼叫中心真正的作用是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度與創(chuàng )造新價(jià)值。

　　這種簡(jiǎn)單服務(wù)內容的項目不斷減少，而精細化專(zhuān)家式服務(wù)內容項目在美國已成為主流。這種新的發(fā)展趨勢的成因正是企業(yè)與社會(huì )都需要減少人力成本同時(shí)增加效果，它們的方法就是要讓每個(gè)有能力的人做更大的貢獻，拋棄了用人多而濫的流水線(xiàn)模式。美國專(zhuān)家型坐席模式的迅速成長(cháng)，原因也在于它的三樣優(yōu)點(diǎn)：一是讓最佳服務(wù)能力與最大價(jià)值需求配對；二是讓最大價(jià)值需求通過(guò)服務(wù)變成最高收益；三是用最佳服務(wù)創(chuàng )造最高品牌價(jià)值。這種理念在呼入排隊路由設計方面充份體現，在國內也正慢慢開(kāi)始運用，但我們可以在培訓與管理方面向這方向有更大的推進(jìn)，更多追求個(gè)人管理能力、專(zhuān)業(yè)溝通提升與服務(wù)團隊合作管理，而不是困在成本KPI之中。這三個(gè)優(yōu)點(diǎn)完全體現了"世界是平的"的趨勢特點(diǎn)，我們的培訓與管理不能不趕上這個(gè)形勢。我國呼叫中心到底會(huì )不會(huì )走上這種發(fā)展模式？這個(gè)答案是肯定的，更確切的說(shuō)這在國內企業(yè)中已在運用。最好的例子是網(wǎng)上的阿里旺旺，還有眾多的保險經(jīng)紀人員的獨立服務(wù)熱線(xiàn)，不論它多麼原始，但畢竟走上了這種專(zhuān)家服務(wù)模式之路。

　　總體而言，我國外包型呼叫中心盈利模式仍然靠收服務(wù)費，更確切的說(shuō)是"服務(wù)加工費"，這和廣東東莞的縫衣加工廠(chǎng)流水線(xiàn)類(lèi)似。這種模式是最短視，最浪費的服務(wù)模式；一不能成就自己特有市場(chǎng)，二不能打造自我品牌價(jià)值，三不能擺脫惡性?xún)r(jià)格競爭。從印度呼叫中心外包業(yè)盛極而衰的例子我們應當學(xué)會(huì )避免這種模式。

作者供稿 CTI論壇編輯

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