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呼叫中心的數據與績(jì)效

葛舜卿 2008/10/23

　　前兩天和一朋友就呼叫中心的質(zhì)量管理問(wèn)題展開(kāi)了一番討論。朋友的意見(jiàn)是既然現有的部分呼叫中心所做的質(zhì)量管理不能很好的體現它存在的價(jià)值，還不如把它去除，將現有做質(zhì)檢的人員分派到每一個(gè)小組，做一些對提高績(jì)效真正有意義的事情。

　　事實(shí)上，如果只是留于形式主義的管理，或者因為別的呼叫中心有質(zhì)檢，我們也必須要安排一個(gè)，那還不如不要，免得“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”。然而，我個(gè)人卻的的確確是一個(gè)質(zhì)量管理部門(mén)應該存在理論的擁護者。為什么呢？因為做質(zhì)檢有三個(gè)好處：做質(zhì)檢可以對用戶(hù)滿(mǎn)意度有一個(gè)前瞻；做質(zhì)檢可以發(fā)現座席代表犯的個(gè)人錯誤，并及時(shí)采取行動(dòng)加以糾正；還有就是做質(zhì)檢可以發(fā)現流程上需要更新的地方或者在不同座席代表身上所發(fā)生的共同問(wèn)題，由此采取一致的行動(dòng)，統一解決。

　　而支持質(zhì)檢實(shí)現這三個(gè)好處的基礎就是數據。我們通過(guò)質(zhì)檢收集了相關(guān)的數據，通過(guò)數據我們才能發(fā)現問(wèn)題，也只有當問(wèn)題呈現出來(lái)的時(shí)候，我們采取了正確的分析方法，找出問(wèn)題根源，并最終解決它。

　　因此，也可以說(shuō)我支持質(zhì)量管理部門(mén)存在的原因是因為我相信數據化管理。質(zhì)量管理部門(mén)作為一個(gè)獨立于一線(xiàn)運營(yíng)的團隊，可以更加公正的對座席代表日常表現進(jìn)行打分，并根據對數據的分析幫助呼叫中心采取提高。

　　有了衡量了才能進(jìn)行管理，有了管理了才能得以實(shí)現。在前文中，我已經(jīng)提到現代呼叫中心早已經(jīng)打破了大鍋飯的體制，而是用績(jì)效來(lái)考核員工的表現，來(lái)決定員工最終所能得到的回報。舉個(gè)例子，作為保險行業(yè)的電話(huà)銷(xiāo)售部門(mén)，一線(xiàn)座席代表的基礎工資往往不會(huì )超過(guò)3000，可是如果成單量高，月收入超過(guò)萬(wàn)元并不是一個(gè)神話(huà)。

　　既然提到績(jì)效管理，便無(wú)法回避如何衡量這個(gè)問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們需要提前設定衡量指標、想明白如何將指標量化以及明確每項指標的目標值。其中收集數據的客觀(guān)有效、支持績(jì)效衡量是績(jì)效管理的根本和前提，而數據又是支撐績(jì)效衡量與分析的基礎。

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型認為呼叫中心的數據與績(jì)效應該包含績(jì)效數據的分類(lèi)與績(jì)效數據的管理2塊內容。通過(guò)這兩個(gè)方面的建設，來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標、強化企業(yè)文化、實(shí)現價(jià)值分配、提升管理效果；通過(guò)考核目標和標準的建立，以及對績(jì)效評估結果的溝通和反饋，達到預期的管理目的。

　　績(jì)效數據的分類(lèi)

　　回眸呼叫中心在中國的十年發(fā)展，是一個(gè)硬件設備不斷升級，人員規模不斷擴張，管理理念不斷更新的過(guò)程。當我們看著(zhù)一個(gè)個(gè)呼叫中心從幾十，幾百座席向幾千座席發(fā)展的時(shí)候，管理呼叫中心的難度也隨之增加，相應的支持管理的數據也更加復雜化。

　　曾經(jīng)呼叫中心的管理者只要管好呼入/呼出量，員工利用率等寥寥幾個(gè)績(jì)效指標，可是現在，我聽(tīng)到過(guò)最多的是某運營(yíng)商被領(lǐng)導要求用六百多個(gè)指標進(jìn)行日常運營(yíng)管理。

　　所以我們需要將數據進(jìn)行分類(lèi)，人盡其責，讓相關(guān)職能部門(mén)盡早從數據中發(fā)現問(wèn)題并采取相應的解決方法。

　　績(jì)效數據往往可以分為三類(lèi)：關(guān)鍵用戶(hù)指標、運營(yíng)支持指標和財務(wù)指標。

　　關(guān)鍵用戶(hù)指標

　　和用戶(hù)相關(guān)的關(guān)鍵性指標，通常從質(zhì)量，效率，可達性和滿(mǎn)意度四個(gè)方面來(lái)考慮。例如致命錯誤率，首次解決率，平均處理時(shí)長(cháng)，服務(wù)水平，最終用戶(hù)滿(mǎn)意度等。關(guān)鍵用戶(hù)指標和用戶(hù)使用呼叫中心服務(wù)時(shí)所體驗到的感覺(jué)有著(zhù)緊密地聯(lián)系。對應這些指標所取得的數據好壞對用戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度有著(zhù)直接的影響。

　　所以現有的呼叫中心往往對關(guān)鍵用戶(hù)指標設有高目標值，比如致命錯誤率低于2%，服務(wù)水平要求8040，也就是大于等于80%的電話(huà)要在40秒內響應。

　　運營(yíng)支持指標

　　內部支持指標，幫助呼叫中心實(shí)現對應于關(guān)鍵用戶(hù)指標所設定的目標值。通常從質(zhì)量，效率，可達性和發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考慮。例如預測準確率，招聘準確率，招聘完成率，缺勤率，成長(cháng)率等。呼叫中心必須衡量運營(yíng)支持指標。通過(guò)對運營(yíng)支持指標的管理來(lái)間接服務(wù)幫助關(guān)鍵客戶(hù)指標達標。所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須為運營(yíng)支持指標設目標，并且目標值要和關(guān)鍵客戶(hù)指標要求所一致。

　　呼叫中心必須定期收集運營(yíng)支持指標（對象包含個(gè)人和業(yè)務(wù)實(shí)體），并且將它和目標值進(jìn)行對比。對于沒(méi)有達標的指標，通過(guò)有效的方式對其進(jìn)行提高。

　　財務(wù)指標

　　是對關(guān)鍵用戶(hù)指標和運營(yíng)支持指標的總結。通過(guò)財務(wù)指標，我們可以認識到運營(yíng)管理的有效性。財務(wù)指標往往包含每月總收入，每月運營(yíng)總成本，平均交易成本，平均座席成本和投資回報率等。呼叫中心可以通過(guò)對關(guān)鍵用戶(hù)指標和運營(yíng)支持指標所取得成績(jì)的改善來(lái)最終提高自己的財務(wù)指標值。

　　數據是呼叫中心日常運營(yíng)的產(chǎn)生物。不同的數據之間有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以我們要對數據有明確地認識，劃分類(lèi)別，區分數據的重要性，根據設定的戰略目標，采取行動(dòng)來(lái)達到相應指標的目標值。

　　績(jì)效數據的管理

　　呼叫中心發(fā)展到今天，很多管理者的管理理念已經(jīng)從憑經(jīng)驗的“想當然”，“我認為”發(fā)展到了“從數據來(lái)看”。數據的存在讓管理者和員工對話(huà)時(shí)顯得更加胸有成竹，更加有理可循。這也讓我想到了前不久看的《法政先鋒》。有句臺詞給我留下很深的印象：物品與物品接觸都會(huì )留下痕跡，關(guān)鍵在于我們能否發(fā)現這個(gè)痕跡。相同的道理，放在呼叫中心。每一個(gè)流程，每一個(gè)操作都會(huì )留下數據，關(guān)鍵在于我們是否懂得對數據的收集和管理。通過(guò)數據說(shuō)話(huà)，讓我們的運營(yíng)更有效果。

　　績(jì)效數據的管理可以包含三塊內容：績(jì)效管理體系的建立，績(jì)效數據的收集與分析和績(jì)效數據的持續改善。

　　績(jì)效管理體系的建立

　　績(jì)效管理就是對員工/業(yè)務(wù)實(shí)體的績(jì)效實(shí)現目標管理，通過(guò)評價(jià)員工/業(yè)務(wù)實(shí)體取得的成績(jì)，幫助員工/業(yè)務(wù)實(shí)體取得提高。所以，我們需要建立一個(gè)績(jì)效管理體系來(lái)幫助個(gè)人，部門(mén)及企業(yè)提高績(jì)效。通過(guò)將數據與目標值的比較，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，防患于未然大問(wèn)題的爆發(fā)。

　　以摩托羅拉的績(jì)效管理為例：他們有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)= 產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績(jì)效管理

　　正是將績(jì)效管理上升到了戰略管理層面的高度，才幫助摩托羅拉有效的運用績(jì)效管理機制使企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jì)。

　　所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須建立一套面向員工，面向業(yè)務(wù)實(shí)體的績(jì)效管理體系。

　　績(jì)效管理體系的要求必須和呼叫中心的文化相一致。

　　呼叫中心全體員工必須了解績(jì)效管理體系中設定的和自己相關(guān)的指標和目標值.

　　呼叫中心管理人員必須至少一年審核一次績(jì)效管理體系的適用性和準確性，并就績(jì)效管理體系的內容與員工進(jìn)行溝通。

　　績(jì)效數據的收集與分析

　　我們已多次提到績(jì)效數據的重要性。對內它是呼叫中心運營(yíng)能力的體現，是呼叫中心管理的依據；對外它影響著(zhù)用戶(hù)的忠誠度，直接決定著(zhù)用戶(hù)的黏性。

　　那對績(jì)效數據的收集有什么要求呢？具體來(lái)說(shuō)有五點(diǎn)：

　　完整性：確保數據依照事先定義流程進(jìn)行收集，沒(méi)有數據遺漏；

　　有代表性：確保數據反映了總體的基本狀況；

　　客觀(guān)性：確保數據的收集不是憑主觀(guān)臆斷的；

　　連續性：確保數據收集是持續不斷的，不會(huì )因為個(gè)人原因而中斷；

　　真實(shí)性：確保數據是準確地，沒(méi)有經(jīng)過(guò)人為修改。

　　我們已經(jīng)介紹了績(jì)效數據收集該做什么，那現在就來(lái)談?wù)勈裁词且苊獾摹?br />
　　首先數據收集成了額外工作，缺乏實(shí)際作用。曾經(jīng)聽(tīng)某呼叫中心的主管抱怨過(guò)，他工作的大部分時(shí)間就是用來(lái)收集數據，制作報表。報表還要做成三份不同的格式，一份是給經(jīng)理看的，一份是給員工看的還有一份是給客戶(hù)看的。這樣的數據收集就失去了它原有的作用，主管也變成了報表制作員。

　　其次數據收集成了海量工作，沒(méi)有明確的目標。呼叫中心每天都會(huì )產(chǎn)生大量的數據，對所有數據進(jìn)行管理，往往會(huì )浪費管理者過(guò)多的精力。所以我們需要從數據中挑出那些最重要的，最能幫助實(shí)現公司戰略的數據進(jìn)行收集和管理。

　　再次對數據的意義不理解，不能有效收集數據。績(jì)效數據的收集往往因為業(yè)務(wù)流程不清晰、衡量方法不明確而擱淺。因此理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是對每一個(gè)數據收集者提出的要求。

　　最后將數據收集作為終點(diǎn)。有的管理人員只追求于把數據填入到一張張精美的Excel表格中。當問(wèn)及這些數據能為我們帶來(lái)什么信息時(shí)，就有點(diǎn)不知所措了。

　　其實(shí)數據收集只是績(jì)效管理起始的終點(diǎn)。當完成數據收集后，我們需要將每項指標所對應的真實(shí)數據和目標值相比較，對于沒(méi)有達標的指標，進(jìn)行邏輯分析，找出原因。

　　績(jì)效數據的持續改善

　　績(jì)效管理的最終目的就是幫助個(gè)人和團體取得績(jì)效的持續改善。表面上它針對的是績(jì)效不良的問(wèn)題，但實(shí)質(zhì)是為了取得成功和進(jìn)步。所以呼叫中心需要通過(guò)數據的收集與分析，來(lái)時(shí)時(shí)監控日常運營(yíng)和戰略實(shí)施的進(jìn)展。發(fā)現問(wèn)題，找出原因，并采取相應的解決措施直到問(wèn)題徹底解決。這是一個(gè)循環(huán)進(jìn)行的過(guò)程，是對績(jì)效持續改善的一個(gè)保障。

　　前文已經(jīng)提到了數據間有著(zhù)這樣和那樣的聯(lián)系。績(jì)效數據的持續改善也就是為了去除運營(yíng)中的短板，提高呼叫中心的“容量”。

　　呼叫中心的數據與績(jì)效反映出了整體的運營(yíng)能力。作為呼叫中心管理者而言，我們追求良好數據與績(jì)效的目的只有兩個(gè)。第一幫助員工取得提高，留住員工；第二幫助企業(yè)取得提高，留住客戶(hù)。

　　在上篇文章中，我們已經(jīng)提及人員管理。那在下篇文章中我們將對CC-CMM能力成熟度模型中所要求的顧客體驗做一個(gè)深入地介紹。

　　本文刊載于《客戶(hù)世界》2008年10月刊；作者為CC-CMM呼叫中心標準指導委員會(huì )咨詢(xún)總監。

客戶(hù)世界

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