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淺談呼叫中心流失率

王輝 2008/09/22

　　員工流失率控制，在行業(yè)內困惑著(zhù)不少中心領(lǐng)導。業(yè)內專(zhuān)家集中精力，采取各種措施，試圖減少流失率對服務(wù)中心成本的影響。為此，本項目組對某客戶(hù)服務(wù)中心員工5期新員工進(jìn)行了17個(gè)月的數據采集、分析，涉及近200名離職員工的信息分析。從時(shí)間變量角度，對新員工內心體驗進(jìn)行闡述，并分析此考察期間，員工負性情緒、工作事件、經(jīng)歷體驗與促使員工離職行為之間的關(guān)系，建立針對問(wèn)題的性質(zhì)，制定干預策略。本設想建立在針對員工培訓體系進(jìn)行優(yōu)化，減少已發(fā)現的新員工離職原因對全體員工的影響，從而實(shí)際的減少員工流失、工作低績(jì)效現象，達到提高組織績(jì)效的目的。

經(jīng)過(guò)數據收集、分析，較為明顯的觀(guān)察出，由三個(gè)因素構成員工離職、低績(jì)效模型：

　　一：工作環(huán)境氛圍

　　二：基層管理人員管理技能

　　三：入職新員工問(wèn)題

　　下面逐一就三個(gè)因素與離職率較高、工作績(jì)效低下的關(guān)系與作用，進(jìn)行簡(jiǎn)單的描述：

　　工作環(huán)境氛圍包括人際氛圍、組織氛圍、文化氛圍等。作為一個(gè)整體氛圍，個(gè)體之間的相互作用，具有影響員工工作感受的重要作用。首先在新員工入職初期，由于內部考核體系的不同，在一些中心管理評估體系中，新員工的加入將影響小組績(jì)效。從而在利益層面損傷了小組內的一些成員，主要是督導、班長(cháng)的利益受到了影響。在心理學(xué)意義上，無(wú)論班組長(cháng)、督導，多么精神崇高，必然會(huì )在內心存在某種反抗情緒。“利益關(guān)系人”的處境決定了針對新員工的厭倦情緒。老員工各種復雜的內心傾向，如：厭倦幫帶新人、負性情緒傳播、故意為中心添加麻煩等。當然這些行為并不是普遍存在，僅在一定程度上，影響著(zhù)新員工感受。這些因素的混合，較為突出，并可以通過(guò)觀(guān)察的形容是：小團體（一個(gè)督導或小組長(cháng)管轄范圍內）存在可以明顯感知的小團隊氛圍，多數是依據組長(cháng)的風(fēng)格，長(cháng)期相互影響而形成的，如消極情緒表現、集體微弱反抗組織決策、拒絕小組合作等行為。

　　依據訪(fǎng)談新員工的信息，此項內容具有現實(shí)性，隱秘的存在于各中心。工作環(huán)境在小范圍內，受到基層管理人員風(fēng)格的影響。開(kāi)放、積極的基層管理人員，決定著(zhù)中心的績(jì)效高低。在員工留存的問(wèn)題上，起到較為嚴重的影響。消極的情緒氛圍中，新員工積極性勢必遭受壓抑，伴隨新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能并不熟悉的工作壓力，新員工僅僅依靠積極性，才可能得到緩解的平衡體系被摧毀，必然導致員工流失。

　　現實(shí)情況中，大多數的基層團隊領(lǐng)導者，均竭力地維護團隊的榮譽(yù)，積極地關(guān)心下屬。可以毫不夸張的說(shuō)：是這些小組長(cháng)、督導、現場(chǎng)管理支撐著(zhù)客戶(hù)服務(wù)行業(yè)的發(fā)展與KPI數值的穩定。在這個(gè)艱難的任務(wù)面前，需要較為有效的管理工具與技能。較為普遍的現象是什么呢？專(zhuān)業(yè)的培訓管理工具的使用，并不是增強了這些人的管理能力，只能說(shuō)是一些測量工具的細分，充其量擔當了數據測量、因素分析的角色任務(wù)。發(fā)現問(wèn)題是解決問(wèn)題的基礎，但解決的工具是否需要跟進(jìn)提供呢？測量出人體溫度為38度，難道就解決了發(fā)熱問(wèn)題？可以為此提供的建議是：關(guān)心下屬的真正需要，提供結合實(shí)際問(wèn)題的解決策略，并同時(shí)開(kāi)發(fā)適合本中心情況的管理技術(shù)、技能，傳遞給基層管理人員。因為適用于其他公司的解決策略，并不見(jiàn)得可以在另外一家發(fā)揮出力量，適合的才是最需要的，世界上不存在“萬(wàn)靈丹”。

　　基層管理人員的管理技能，嚴重的影響著(zhù)員工流失與組織績(jì)效高低。對于基層管理人員的管理技能提高，將明顯的改善組織績(jì)效、并直接緩解員工流失。基層管理人員體會(huì )、理解高層領(lǐng)導管理意圖、貫徹清晰度等因素，在管理實(shí)施過(guò)程中，具有極高的重要性。一個(gè)管理方法、策略的實(shí)施，成功的可能性，決定于此。長(cháng)期的工作溝通任務(wù)，每月KPI指標重點(diǎn)的變更，甚至于新操作系統使用、日常工作順暢性維護、工作新業(yè)務(wù)培訓的出現，都是增加基層管理任務(wù)復雜性的因素。中心高層領(lǐng)導是否考慮到，他們需要執行能力的提高呢？是否了解他們的內心沖突、無(wú)奈呢？每個(gè)管理級別，都不同程度的存在對應的工作壓力，無(wú)可厚非。作為基層領(lǐng)導，剛剛擺脫一線(xiàn)工作人員崗位，說(shuō)明在能力層面是必然存在缺憾的管理初級人員。如其具備了我們期望的全部能力，請考慮這個(gè)基層職位是否恰當？其流失的可能性？當然這些并不是我要表達的內容，我只想粉碎高層人員內心隱隱存在的不符合現實(shí)的期望，“他們應該、必須掌握所有的管理技能，并可以承受極大的工作壓力。”根據基層管理人員的信息，他們由衷的、迫切的需要管理工具，來(lái)改變自己內心的無(wú)助感，針對此方向開(kāi)發(fā)適當的管理工具，就成為切合實(shí)際需求的工作目標。并且重申心理學(xué)的觀(guān)念，沒(méi)有適合于任何企業(yè)的管理技術(shù)，尤其是當地域文化、行業(yè)差異、當地經(jīng)濟發(fā)展程度、員工接受能力等因素的差異，來(lái)進(jìn)行微弱的調整，才可以說(shuō)是適合的、應當鼓勵發(fā)展的，由此推論，適當的量身定做，發(fā)揮管理的效力。

　　從數據觀(guān)察，在新員工入職的后6個(gè)月左右，出現一個(gè)20%左右的離職率，就總體離職情況分析，成為當期員工離職的比例高峰區。也可以理解為，在新員工入職后6個(gè)月，對員工進(jìn)行有效的離職干預，可以緩解總體流失情況發(fā)展。從員工入職培訓開(kāi)始，依據收集的資料，進(jìn)行培訓內容調整，從根本上緩解員工不良內心體驗，成為干預流失率的重要條件之一；各中心新員工培訓體系中，較少的涉及“澆涼水”的內容。也就是可以準確的、不夸張的描述工作負面情緒、事件、環(huán)境的內容。總是伴隨培訓師也許不認可的，較為“美化的”遠景描述，形成新員工脫離現實(shí)意義層面的理解與期望，此現象在較大程度上，造成員工早期離職的情況發(fā)生。隨著(zhù)這些過(guò)高期望員工的流失，在入職后的第三個(gè)月，多數離職數據呈現增加的規律。此事呈現的心理層面的意義為：由于80后在責任、忍耐、堅持等人格特征上的不良教育結果因素影響，出現以“逃避”為主策略的處理困難風(fēng)格傾向。想要緩解此問(wèn)題，不能單獨的從任何一個(gè)角度出發(fā)，因為員工的心理防御系統將此時(shí)的離職，多數責任外推，如：這不是人干的活！班次沒(méi)有人性化！等等行業(yè)特征因素，總是充滿(mǎn)理由的離開(kāi)工作，當然這樣的員工，永遠也找不到他理想中的不單調的工作，在絕大多數離職員工中，我相信大多數不可能擁有滿(mǎn)意的工作。因為離職本質(zhì)是逃避責任。

　　聽(tīng)上去好像是沒(méi)有辦法來(lái)緩解這樣一個(gè)心理教育上的難題，這個(gè)難題的形成，具有80后教育倡導“愛(ài)”成分較多，沒(méi)有任何的“責任”教育的結果。員工需要進(jìn)行“再社會(huì )化”的教育補償。企業(yè)有義務(wù)對其員工進(jìn)行補償性教育。在適當的時(shí)候，根據員工的內心體驗，適時(shí)的提供教育引導，可以明顯的改善員工工作態(tài)度，再次適時(shí)成為關(guān)鍵因素。項目組從收集數據中達到啟示，制定了新員工培訓節律計劃（圖3）希望可以通過(guò)實(shí)施的效果評估，帶來(lái)啟發(fā)。

　　以上的三個(gè)層面，相互之間，存在著(zhù)相互制約的關(guān)系。創(chuàng )造良好的總體氛圍，為基層管理人員實(shí)施其獲得的管理技能，提供了必要條件，在兩因素相互作用的條件下，整體氛圍趨于開(kāi)放、積極、理解。在新員工融入此環(huán)境時(shí)，不會(huì )體驗到更多的內心失落，才可能安心的積極工作。此良性循環(huán)的形成，勢必成就企業(yè)追求高績(jì)效的目標。但環(huán)境的改變、管理技能熟練、新員工積極心態(tài)建設，都是一個(gè)全新的課題。課題的目標，第一次落實(shí)在行為變量上，也就是說(shuō)，此環(huán)境建設的成果，應當定義為：基層管理人員、座席員工行為出現變化。一個(gè)培訓、項目的有效性，不應該停留在是否員工積極參與培訓、對培訓課程滿(mǎn)意的層面上，而應當認準培訓后行為的變化。行為變換，是改變的開(kāi)始，不是簡(jiǎn)單的結束。要想固化積極行為，必然伴隨對此行為的鼓勵與激勵，基層管理人員在維護良性行為的過(guò)程中，付出極大的耐心，需要更多的支持與理解。高層管理者適當的支持行為，可以有效的激勵良性循環(huán)的建立。落實(shí)到行為變化，將成為營(yíng)造高效團隊的終極任務(wù)，此任務(wù)的完成，需要大量的時(shí)間、精力的投入。需要培訓行業(yè)調整最終目標，并提供實(shí)現路徑、策略。相信經(jīng)過(guò)行業(yè)內各中心領(lǐng)導，培訓界各位專(zhuān)家的共同努力，開(kāi)發(fā)一套成熟的員工行為改變計劃指日可待。

圖例：

　　1、員工資料收集：以往新員工流失數據分析，目的為發(fā)現員工入職后的行為、內心體驗，與其行為表現之間的關(guān)系。為之后的課程干預提供參考資料。

　　2、新員工測量：應用以往心理健康、工作壓力測量工具，對新員工進(jìn)行全員測量。

　　3、授課評估（行為評估）：應用個(gè)體隨機訪(fǎng)談，對授課人員總數的1/5員工進(jìn)行效果評估。

　　4、未達標：指該課程沒(méi)有達到預期課程設置目標。

　　5、課程調整：未達標課程設置依據訪(fǎng)談回饋資料進(jìn)行調整，對未參加再次組織授課，進(jìn)行評估。

　　6、達標：指該課程經(jīng)過(guò)訪(fǎng)談收集信息顯示為達到預期目標，即行為出現改變。

　　7、進(jìn)入下一課程：指合格的課程，繼續為其他新員工進(jìn)行培訓，并固化、內化課程結構。

　　作者為獨立顧問(wèn)

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