中國呼叫的新版圖
姜洋 羅強 2008/07/15
讓中國呼叫的新版圖從一窮二白發(fā)展到今天的30萬(wàn)座席，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)花了整整10年。這也是風(fēng)云際會(huì )的10年，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)轉移風(fēng)起云涌，ICT技術(shù)和管理理念快速發(fā)展，在這樣的大背景下，中國呼叫中心迅速經(jīng)歷了5次改朝換代，變革從未有一刻停息。今天，在兩化融合的全新語(yǔ)境之中，作為蓬勃發(fā)展的現代信息服務(wù)業(yè)的重要一支，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正醞釀新的變革：從成本中心到利潤中心的蛻變、呼叫產(chǎn)業(yè)重心的遷移變換、管理從量到質(zhì)的轉變……中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正在走向何方？中國呼叫中心版圖正在醞釀何種變化？
地域篇：要素轉移催生新版圖
在國內呼叫中心產(chǎn)業(yè)10年的發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)外部發(fā)展環(huán)境和自身發(fā)展需求點(diǎn)的不斷變化，呼叫中心選址的首要考慮因素也經(jīng)歷了從地緣、需求到政策優(yōu)勢的遷移。
從目前來(lái)看，隨著(zhù)國家和各級政府對第三方服務(wù)業(yè)尤其是現代信息服務(wù)業(yè)的政策傾斜和投入，政策性?xún)?yōu)勢正在成為中國呼叫中心新版圖形成的重要參考性指標。
要素的轉移
中國呼叫中心從發(fā)展歷程來(lái)看，可以分為三個(gè)階段。從上世紀90年代末開(kāi)始，隨著(zhù)國內電信業(yè)行業(yè)和跨國公司對呼叫中心的需求猛增，我國香港、臺灣等地區一批呼叫中心服務(wù)提供商率先看到了這一機遇，通過(guò)合資或獨資的方式建立起國內第一批呼叫中心。這些呼叫中心大部分集中在北京、上海、深圳、廣州等大城市，公共設施條件和人才優(yōu)勢是當時(shí)呼叫中心選址的主要參考指標。
從2003年開(kāi)始，國內呼叫中心產(chǎn)業(yè)開(kāi)始蓬勃發(fā)展，其中有兩個(gè)比較明顯的趨勢：
其一，我國東南沿海特別是江浙產(chǎn)業(yè)集群逐步形成，其對呼叫中心的巨大需求吸引了美國、歐洲及日本的大公司積極搶進(jìn)；
其二，呼叫中心業(yè)務(wù)向部分省會(huì )級城市滲透，其中以滿(mǎn)足各省會(huì )城市市政建設和公共服務(wù)領(lǐng)域如電信、銀行的需求為主，接近用戶(hù)成為呼叫中心建設的主要趨勢。
從2006年左右開(kāi)始，國內呼叫中心行業(yè)無(wú)論從量還是質(zhì)均步入快速的發(fā)展期，國內各行各業(yè)對呼叫中心的需求開(kāi)始呈井噴之勢。
政府也看到了呼叫中心產(chǎn)業(yè)的綠色優(yōu)勢和巨大的發(fā)展潛力，各級園區開(kāi)始有針對性地提出優(yōu)惠政策。
政府推力塑造新版圖
就在6月20日，中國網(wǎng)通與北京市密云縣政府簽訂了《共同建設北京呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地戰略合作協(xié)議》。根據協(xié)議，密云縣將負責呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地的基礎設施建設，中國網(wǎng)通則負責為產(chǎn)業(yè)基地提供相關(guān)通信服務(wù)。該基地預計在2010年建成1萬(wàn)座席，2015年建成4萬(wàn)座席，可提供13．5萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位。
事實(shí)上，從2007年初開(kāi)始，在各級地方政府的推動(dòng)下，國內園區已經(jīng)開(kāi)始興起興建呼叫中心基地的熱潮，據相關(guān)數據統計，全國各地園區中有65%把呼叫中心外包作為主要招商目標。
這一發(fā)展機遇讓呼叫服務(wù)提供商們感到信心十足。“最近參加各種會(huì )議經(jīng)常遇到一個(gè)現象，第一個(gè)急著(zhù)趕來(lái)跟我認識的，不是客戶(hù)，也不是合作伙伴，而是來(lái)自某地軟件園區或高新開(kāi)發(fā)區的代表。”數億通呼叫總經(jīng)理闞文卓告訴記者，“他們給了我很多園區的資料，盛情邀請我進(jìn)駐當地園區的呼叫中心基地。”
蘇州、成都、西安、重慶、長(cháng)沙、揚州、大連等地的投入力度尤其引人矚目，園區和當地政府出臺了明確的政策，從包括用房用地、稅收、人力、培訓以及隨之提供的電信資源、交通、電力、能源等基礎設施各個(gè)方面給予優(yōu)惠，從而使這些城市成為中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)二次大發(fā)展的新策源地。
但是，在各地政府和園區紛紛上馬呼叫中心基地項目的過(guò)程中，一些問(wèn)題也暴露出來(lái)。
一位專(zhuān)家指出，部分單位在興建呼叫中心基地時(shí)存在好大喜功的現象，在項目規劃時(shí)不對市場(chǎng)需求和投入回報進(jìn)行可行性調查，盲目追求建立大型甚至超大型呼叫中心，對于呼叫中心基地今后的營(yíng)收發(fā)展也缺乏長(cháng)遠規劃，很多呼叫中心在建成后長(cháng)期空置，墮落為名副其實(shí)的“面子工程”。
模式篇：成本中心變利潤中心
事實(shí)上，早在10年前，國內就已經(jīng)有“呼叫中心由成本中心轉為利潤中心”的呼聲和理念，但是，時(shí)至今日，才在事實(shí)上成為一個(gè)新的趨勢。這一事實(shí)也說(shuō)明，國內業(yè)者在立志學(xué)習和追趕國外發(fā)達國家呼叫中心時(shí)，對于行業(yè)發(fā)展規律和自身的資源約束必須有清醒的認識。
呼叫中心前移
2007年，全球知名咨詢(xún)機構Aberdeen Group發(fā)布的一份報告顯示，在接受調查的130家擁有呼叫中心功能的公司中，有60%表示，他們除了接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)等常規活動(dòng)外，同時(shí)還肩負起了產(chǎn)品銷(xiāo)售、服務(wù)支持等任務(wù)。而該機構在2008年2月所發(fā)布的一份新報告中，則有34%的公司表示已經(jīng)開(kāi)始提供主動(dòng)客戶(hù)服務(wù)，另有36%的公司正在計劃實(shí)施。
在國內呼叫中心行業(yè)過(guò)去30年的發(fā)展中，充當成本中心的印象深入人心。但是在今天，呼叫中心由成本中心向利潤中心的轉化正在成為不可逆轉的趨勢。
公司對呼叫中心的考核理念也正在隨之發(fā)生變化。企業(yè)意識到在被動(dòng)等待客戶(hù)聯(lián)絡(luò )的同時(shí)，他們也必須主動(dòng)出擊，提供解決方案來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。降低成本固然是不變的主題，但是設法從縱向與橫向銷(xiāo)售中創(chuàng )造盈利已經(jīng)成為呼叫中心的新增長(cháng)點(diǎn)。
產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化
據不完全統計，我國呼叫中心座席總數目前在30萬(wàn)左右。從產(chǎn)業(yè)結構上看，呼叫中心的應用目前集中在電信、金融等服務(wù)性行業(yè)，主要以自行建設為主，而其他各行各業(yè)不同規模的大、中、小型企業(yè)的廣泛應用相對比較少。
但是，大部分呼叫中心仍處于運作型階段，主要應用在查詢(xún)、咨詢(xún)、售后服務(wù)、投訴等方面，其他類(lèi)型的應用，如電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、電話(huà)調查等還較少。企業(yè)使用呼叫中心主要用于滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)和售后服務(wù)這一職能，而用于市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部等銷(xiāo)售界面的職能的較少。
從目前的發(fā)展來(lái)看，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構將隨著(zhù)呼叫中心在不同行業(yè)中職能鏈上位置的前移發(fā)生巨大的變化：以前占絕對優(yōu)勢的電信、銀行等被動(dòng)服務(wù)型呼叫中心的比例將持續下降，而在證券、保險、政府、計算機、家電、制造業(yè)、遠程購物，尤其是電子商務(wù)等行業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心將產(chǎn)生突飛猛進(jìn)的發(fā)展。
用CRM整合呼叫中心
隨著(zhù)呼叫中心向利潤中心轉變的需求越來(lái)越強，呼叫中心的定位正在向營(yíng)銷(xiāo)中心這一方向轉移。
呼叫中心與企業(yè)其他業(yè)務(wù)和應用之間的整合也勢必成為企業(yè)升級呼叫中心的主流方向，特別是像銀行、保險等大型企業(yè)會(huì )直接將呼叫中心作為主營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)的窗口。事實(shí)上，在呼叫中心由成本中心轉化為利潤中心的過(guò)程中，呼叫中心的業(yè)務(wù)模式也會(huì )發(fā)生劇變，在這種情況下，引入CRM思想，或將呼叫中心系統與CRM系統進(jìn)行整合是必然的選擇。
平安保險（集團）股份有限公司電銷(xiāo)中心副總經(jīng)理張立邱認為：“對客戶(hù)信息進(jìn)行分析和發(fā)掘并與內外部資源統一整合是用CRM對呼叫中心進(jìn)行改造的核心，有了CRM，呼叫中心才能創(chuàng )造性地、主動(dòng)地實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，才能將呼叫中心由成本中心轉化為利潤中心，呼叫中心的真正價(jià)值才可實(shí)現。”
但是，他同時(shí)也表示，就目前業(yè)內的一些整合失敗的案例來(lái)看，很多呼叫中心在引入CRM的過(guò)程中準備不足，主要體現為領(lǐng)導者不能從CRM的全局角度重新審視呼叫中心的位置，對整合的系統復雜性準備不足或將CRM項目簡(jiǎn)單地等同于一個(gè)IT系統建設項目等幾個(gè)方面。
管理篇:從粗放到精細
雖然市場(chǎng)的需求和政策的支持推動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但到目前為止，國內呼叫中心外包仍舊是一個(gè)獲利一般的行業(yè)。
實(shí)際的情況是，目前眾多的外包呼叫中心仍在粗放地進(jìn)行運營(yíng)管理，在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下很難最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)對服務(wù)的要求，降低運營(yíng)成本，達到盈虧平衡點(diǎn)。在客戶(hù)難以接受較高外包價(jià)格的情況下，向內部運營(yíng)管理要效益正逐漸成為呼叫中心管理者們的共識。
突圍人力資源管理
賽迪呼叫市場(chǎng)部總經(jīng)理楊紅兵認為，呼叫中心運營(yíng)管理中的人力成本一般包含兩部分內容：顯性成本和隱性成本，前者主要是指人員薪酬，后者包括招聘及培訓的部分。
“從整體來(lái)看，呼叫中心目前還屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，大部分呼叫中心的人力成本要占運營(yíng)管理成本的50%～70%，有的甚至更高。國外將24%的人員流失率作為呼叫中心的基礎KPI指標之一，而目前我國呼叫中心的人員流失率在30%～70%。”楊紅兵說(shuō)。
事實(shí)上，招聘和培訓座席人員一直是讓呼叫中心管理層感到頭疼的問(wèn)題。由于目前國內的呼叫中心產(chǎn)業(yè)配套還遠不完善，專(zhuān)業(yè)的學(xué)校、培訓機構雖大量涌現，但仍屬較少，因此企業(yè)大都采取自行培養人才的方式。從開(kāi)始的招募到培訓，再到上崗試呼、項目調整直至個(gè)人定位，各企業(yè)正積極探索各種手段，以降低員工的流失率。
賽迪呼叫今年推出呼叫中心人力資源管理系統（WFMS），能夠詳細記錄每位座席從入職、培訓到上崗所經(jīng)歷的每一個(gè)過(guò)程，小到每天的表現，大到全年的平均績(jì)效，都有清楚、明確的記錄。每位座席都可以利用WFMS了解到自己進(jìn)入呼叫中心以來(lái)的自我發(fā)展及提升過(guò)程。
同時(shí)，根據WFMS中記錄的座席資歷情況，管理者還可以及時(shí)調整人員配置，使每位座席能夠學(xué)到盡量多的知識和技能，使座席從不同的工作內容中得到滿(mǎn)足感，降低其自動(dòng)離開(kāi)呼叫中心的概率。
“另外，對于每位座席工作表現的詳細記錄，使管理者一方面可以準確、清楚地計算出座席的績(jì)效，及時(shí)給予嘉獎與激勵；另一方面，在員工晉升方面做到有理可依、有據可循，適時(shí)晉升優(yōu)秀座席，同時(shí)讓其他員工也明確職業(yè)發(fā)展方向，從側面激勵員工的工作積極性、主動(dòng)性。”楊紅兵補充道。
而在攜程，新座席人員招聘進(jìn)來(lái)之后，要進(jìn)行兩到三個(gè)月的前期培訓，每?jì)尚瞧诳荚囈淮危缓筮M(jìn)入兩至三星期的上機培訓，由帶教老師指導新員工接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)，包括語(yǔ)音、語(yǔ)調、解答業(yè)務(wù)問(wèn)題等。
經(jīng)過(guò)層層淘汰的座席才可以上崗，但這并不是萬(wàn)事大吉。每個(gè)月，攜程的各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導，包括總裁在內，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他們身旁，戴上耳機，監控座席的服務(wù)質(zhì)量。美國GENPACT公司設在大連的呼叫中心，自身的人力資源和培訓人員也多達上百人。
優(yōu)化流程管理提升服務(wù)價(jià)值
呼叫中心是標準化程度很高的一個(gè)行業(yè)，流程管理自然也是企業(yè)管理者們最關(guān)心的話(huà)題之一。
攜程引入制造業(yè)的六西格瑪管理方法后，每一個(gè)呼入電話(huà)都有分類(lèi)的標準處理流程供參考；每一個(gè)訂單的回復都有專(zhuān)人監控；每一次訂單完成時(shí)間都有統計并追蹤改進(jìn)；每一次通話(huà)都有錄音儲存在資料庫中，隨時(shí)供參考和查詢(xún)；每一個(gè)部門(mén)的考核指標都逐一分解到個(gè)人和每道工序；一線(xiàn)服務(wù)人員每周要接受30多項定性定量的評估，并通過(guò)電腦控制，自動(dòng)記錄。通過(guò)這一方法，攜程將服務(wù)合格率控制在了99．99%，其訂單差錯率下降到萬(wàn)分之二，咨詢(xún)準確率提高至99．89%，訂單回復速度也上升為了99．9%。
此外，楊紅兵認為，服務(wù)沒(méi)有門(mén)檻，誰(shuí)先進(jìn)入誰(shuí)就是專(zhuān)家。由于接觸的行業(yè)多、企業(yè)多、業(yè)務(wù)種類(lèi)多，對于所服務(wù)客戶(hù)，外包呼叫中心應主動(dòng)以專(zhuān)家和顧問(wèn)的面貌出現，給客戶(hù)一定的建議，從而更準確地定位客戶(hù)服務(wù)價(jià)值，有效提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。“服務(wù)，可以為我們及合作伙伴創(chuàng )造更多的價(jià)值及收入。”他說(shuō)。
2008～2012年中國呼叫中心市場(chǎng)規模及增長(cháng)預測
通過(guò)諧音將“克服”和“客服”關(guān)聯(lián)起來(lái)表達，體現了當代呼叫中心服務(wù)型導向的發(fā)展趨勢。
在市場(chǎng)需求和國家政策的雙重推動(dòng)下，各地紛紛動(dòng)手建設自己的呼叫中心產(chǎn)業(yè)。圖為正在籌建中的揚州呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地。
2006～2007年中國呼叫中心區域市場(chǎng)規模與增長(cháng)
印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)概覽
印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展得益于產(chǎn)業(yè)全球化和BPO（Business Process Outsourcing）產(chǎn)業(yè)不斷擴大的市場(chǎng)需求。
印度目前是亞洲最大的呼叫中心市場(chǎng)，由于有大量的服務(wù)于美國和歐洲的外包呼叫中心，使得印度平均每個(gè)呼叫中心的座席數量也是亞洲之最。
印度最大的三個(gè)城市也是呼叫中心的密集地，它們分別是德里、孟買(mǎi)和班加羅爾。其中班加羅爾更是集中了大量的服務(wù)于美國的大型呼叫中心。
印度大部分呼叫中心的運營(yíng)管理都體現了一個(gè)整體利潤中心的特點(diǎn)。其中，大型的外包呼叫中心早已完成從成本中心走向利潤中心的“鳳凰涅槃”。客戶(hù)的需求是第一位的，跟公司績(jì)效和利潤完全相關(guān)。
雖然印度的呼叫中心規模龐大，但是管理的精細化程度非常高，運營(yíng)管理體系異常健全，這主要因為成熟的BPO產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，導致了高度的國際化管理風(fēng)格。
招聘培訓體系非常完備，即便員工時(shí)有流失，每天還是有上百人等待見(jiàn)工，公司并不太為員工流失問(wèn)題煩惱。同時(shí)，員工平均技能較高且知識結構相近，即便離開(kāi)后加入另一家公司也可以很快上手。
印度呼叫中心以服務(wù)為導向的特點(diǎn)，造就了行業(yè)高標準的服務(wù)理念。
同時(shí)，服務(wù)理念的形成和普及跟員工的高教育背景也有直接關(guān)系。在印度標桿呼叫中心——WNS Global Services，人人都是大學(xué)學(xué)歷，連送水員也是大學(xué)畢業(yè)生。公司為員工提供免費午餐、交通、舒適寬敞的辦公環(huán)境以及良好的培訓。
印度的呼叫中心一律不許拍照，不過(guò)可以在事先安排好的情況下參觀(guān)。凡是需要進(jìn)入公司大廳以?xún)染灰蠼怀鍪謾C、相機、U盤(pán)之類(lèi)物品。在WNS
Global Services的前臺有一臺電腦，訪(fǎng)客需要登錄電腦后輸入自己的信息，此后該公司就把訪(fǎng)客信息儲存起來(lái)。
中計報(www.ccidnet.com)
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