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呼叫中心基層管理人員的日常管理

楊萍 2008/07/15

　　在一些呼叫中心，座席代表的學(xué)歷背景普遍較高、各種管理體系健全，措施到位、合理，管理中的重大方面我們都能有力掌控，但卻經(jīng)常為一些不該發(fā)生的小事煩心。而這些煩心的小事卻經(jīng)常是因那些本應該成為我們得力助手的基層管理人員而起. 由此而造成我們管理中常有的困惑。

　　在我們的呼叫中心，對組長(cháng)也實(shí)行星級考評制度。在一次的考評結束后，一位組長(cháng)因為沒(méi)提高其星級水平而大鬧情緒，雖然她未公開(kāi)講出自己的不滿(mǎn)，但卻情緒明顯低落，工作熱情大幅下降。這種情緒很快傳染了這個(gè)小組其他的座席代表，使得這個(gè)小組很快失去的平日的生機與活力。當我找到她談話(huà)時(shí)，她非常清楚，自己的星級沒(méi)有提高是因為自己的某些技能較差。但其認為很多座席代表提高了星級而自己沒(méi)有提高，面子上覺(jué)得過(guò)不去。對于考評的機制、對于執行中的公正性她都沒(méi)有疑義，對于自己的表現也很清楚，但她認為自己并沒(méi)有在員工面前散布言論，自己心情不好而熱情不高應該可以理解。但實(shí)際上，雖然其沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，但給其他員工帶來(lái)的壞影響卻是顯而易見(jiàn)的。尤其是一些也沒(méi)有提高星級的座席代表也開(kāi)始情緒低落并私下里質(zhì)疑考評的公正性，這使得我們苦心營(yíng)造的融洽、輕松、和諧的工作氛圍發(fā)生了很大的變化。幸虧對于這種情緒，我們及時(shí)發(fā)現并進(jìn)行了拯救，否則后果不堪設想。但這種形勢的扭轉花了我們很多的精力與時(shí)間。

　　還有一個(gè)例子：當我進(jìn)入那個(gè)呼叫中心時(shí)，新員工的業(yè)務(wù)培訓一直是采取以老員工帶新員工的方式，培訓周期需要三個(gè)月時(shí)間。雖然該呼叫中心的業(yè)務(wù)較為復雜，但這種純粹的以老帶新的培訓方式完全取決于老員工的責任心與新員工的自覺(jué)性。為使業(yè)務(wù)培訓正規化并縮短培訓周期，我們從座席代表中選拔出來(lái)幾位兼職培訓師負責新員工的業(yè)務(wù)培訓。為此，我們采取了公開(kāi)競聘的方式，用試講的方式進(jìn)行了選拔。每個(gè)業(yè)務(wù)模塊我們選拔了兩名培訓師。當我讓其中的一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的兩名培訓師商量分工及設定培訓模式時(shí)，試講時(shí)表現最好的小張向我提出了放棄培訓師的要求。經(jīng)了解，另一位培訓師主張仍然采用原來(lái)以老帶新的方式，所需要的培訓周期依然是三個(gè)月。小張不同意這種做法，另一位培訓師因和組長(cháng)關(guān)系較好，就通過(guò)組長(cháng)來(lái)向小張施加壓力，并告訴小張，發(fā)給我的任何文件都必須事先經(jīng)過(guò)組長(cháng)的同意。小張感覺(jué)到壓力非常大向我說(shuō)明原因后提出了辭去培訓師的工作。因為培訓師是兼職的，小張無(wú)論做不做培訓師都必須在這個(gè)組工作。所以為了不讓小張為難，我決定不向組長(cháng)挑明這件事，但我還必須解決這件事。為此我煞費心思。

　　在呼叫中心的管理工作中，人的管理工作是最重要的。但在多年的呼叫中心管理過(guò)程中，我發(fā)現，只要我們的關(guān)懷是足夠的、措施是合理的，座席代表的管理一般較為容易，反倒是我們的基層管理人員讓我們大費苦心。有時(shí)，組長(cháng)起不到帶頭作用，反倒起反作用。并且，在我們的管理中，我們經(jīng)常發(fā)現，好的管理起到的作用的有限的，但壞的影響卻是巨大的。所以組長(cháng)的基層管理工作是極其重要的，畢竟組長(cháng)是最直接接觸座席代表的人。

　　這樣的一些教訓告訴我：組長(cháng)的選聘、聘用機制、培訓、管理技能的提高都對呼叫中心能夠順利運作起著(zhù)重要作用。

　　一、組長(cháng)所需要的重要素質(zhì)

　　溝通能力、團隊意識、業(yè)務(wù)熟練等對任何一個(gè)崗位都是必須的。但對于組長(cháng)這個(gè)崗位，我們需要強調的是全局觀(guān)或是大局觀(guān)。因為缺乏全局觀(guān)的人看重的基本上是個(gè)人的利益。在一個(gè)團隊中，如果領(lǐng)導者只為個(gè)人利益著(zhù)想勢必會(huì )造成人心渙散，流失率上升。同時(shí)，組長(cháng)與座席代表直接接觸，組長(cháng)的情緒或反映會(huì )直接影響座席代表的士氣。如果組長(cháng)缺少全局意識，會(huì )使小組失去凝聚力。

　　在我們選聘組長(cháng)的工作中，我們特意設立了一些問(wèn)題來(lái)考察組長(cháng)的全局觀(guān)。同時(shí)我們在平時(shí)的工作中也可以通過(guò)民意測評的方式或在特殊事件中考察具有全局意識的員工作為組長(cháng)的侯選人。

　　其實(shí)，我們在日常管理中也會(huì )經(jīng)常發(fā)現這樣的一些組長(cháng)，愿意凝聚小團體，與小組中的部分隊員關(guān)系非常密切，其情緒、觀(guān)點(diǎn)、言論會(huì )直接影響這個(gè)小團體。而小組中其他不在這個(gè)小團體中的隊員會(huì )感覺(jué)非常不舒服，這對小組的的團隊建設相當不利，甚至會(huì )影響工作表現。所以在我們管理組長(cháng)的時(shí)候要注意避免這種情況。

　　二、組長(cháng)的聘用機制

　　任何層次的管理者最怕的即是能上去下不來(lái)，我們提拔一個(gè)人很容易，但真的讓其退出時(shí)很困難。很多時(shí)候，還會(huì )產(chǎn)生很多的負面影響。因此，我們在設置用人機制的時(shí)候要非常小心。因為我們發(fā)現很多員工，在她是座席代表的時(shí)候表現很好，但作為組長(cháng)卻會(huì )發(fā)生這樣那樣的事情。所以，在我們的呼叫中心，在組長(cháng)競聘之時(shí)即確定了組長(cháng)的任職期，并保證在每個(gè)任職期滿(mǎn)時(shí)重新競聘。同時(shí)為組長(cháng)的任職設定試用期，并在試用期滿(mǎn)時(shí)進(jìn)行嚴格的考評。如果組長(cháng)的試用期滿(mǎn)時(shí)考評不合格則可增加試用期或重新選聘。

　　當一個(gè)團隊中的任何一個(gè)人都接受了組長(cháng)定期制的觀(guān)念時(shí)，換組長(cháng)或重新競聘都變的相對簡(jiǎn)單了。這樣也給其他隊員提供了良好的發(fā)展空間與上升機制。

　　三、組長(cháng)的培訓

　　一位組長(cháng)給我的第一印象很好，和藹、熱情。但卻經(jīng)常接到座席代表的反映，說(shuō)其溝通方式讓人非常難接受，且語(yǔ)言表達很不講究，讓座席代表很反感。經(jīng)過(guò)觀(guān)察，我能意識到發(fā)生在這位組長(cháng)身上的問(wèn)題，但組長(cháng)的管理技能的提高不是一兩堂培訓課能解決問(wèn)題的。所以，我經(jīng)常找這位組長(cháng)聊，好在這位組長(cháng)能意識到自己的問(wèn)題，但不知道該如何提高。經(jīng)過(guò)多次的點(diǎn)撥、提醒，組長(cháng)終于認識到了：做組長(cháng)不是管人、而是服務(wù)于人。在這樣意識的轉變下，這位組長(cháng)的管理技能提高很快，溝通方式也有了很大的改觀(guān)。以前經(jīng)常向我反映問(wèn)題的座席代表由衷的表示；組長(cháng)確實(shí)比以前好多了！

　　其實(shí)在呼叫中心的管理中一個(gè)難題即是基層管理人員管理技能的提升。而這樣的提升絕非管理課程能完全解決的。正規的管理培訓課程對于聽(tīng)眾的效果，在很大程度上取決于聽(tīng)眾的悟性與接受能力。而實(shí)時(shí)的點(diǎn)撥與指點(diǎn)卻更有針對性，所以，我們管理工作的一個(gè)重點(diǎn)即是實(shí)時(shí)對組長(cháng)進(jìn)行指導性培訓。對組長(cháng)的培訓需要我們象對學(xué)生一樣耐心而細致。

　　四、組長(cháng)的發(fā)展潛力與培養價(jià)值

　　在我們選聘組長(cháng)的時(shí)候經(jīng)常會(huì )陷于這樣的矛盾中：選拔有經(jīng)驗有威信的年紀較大老員工還是選拔有潛力素質(zhì)好但資歷較淺的新員工。選拔資深老員工會(huì )使過(guò)度時(shí)期非常順利，工作開(kāi)展較為容易，但提升性能管理很難開(kāi)展。選拔資歷淺的新員工會(huì )符合我們長(cháng)遠發(fā)展的需要，但過(guò)度時(shí)期會(huì )很艱難。

　　但呼叫中心的發(fā)展是一種長(cháng)期的持續的發(fā)展，我們需要做長(cháng)遠考慮。并且在呼叫中心的發(fā)展進(jìn)程中，人員的培養也相當重要，呼叫中心的發(fā)展需要有長(cháng)遠目光。我曾經(jīng)的一位組長(cháng)資歷很深，在員工中也有一定的威信，但該小組的業(yè)績(jì)表現很差，經(jīng)常出現人員調配不合理的現象。但這位組長(cháng)自信的相當于頑固，無(wú)論是我們?yōu)槠溥M(jìn)行外部培訓還是內部的指導，其始終認為自己的管理方式是正確的，隊員表現也非常積極了。小組業(yè)績(jì)差僅僅是因為人員不夠而導致的。這樣的組長(cháng)，花費了我們大量的精力與財力進(jìn)行培訓但收效甚微。所以選擇素質(zhì)好有發(fā)展潛力的組長(cháng)會(huì )讓我們的長(cháng)期管理工作較為順利。

　　五、組長(cháng)的考評機制
　　
　　我們在為組長(cháng)設定考評機制時(shí)，不單單看組長(cháng)的個(gè)人表現，還要看組長(cháng)團隊的整體表現。畢竟組長(cháng)承擔的一定的管理職能。且團隊表現在組長(cháng)考評中所占的比重要大于隊員的比重。同時(shí)，團隊表現中盡量量化，如呼入組的團隊表現指標為服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、棄呼率、話(huà)后處理時(shí)長(cháng)、通話(huà)時(shí)長(cháng)等。在人員流失率高的呼叫中心也可以加上員工流失率的指標。

　　這樣的考評機制會(huì )督促組長(cháng)更注重小組的團隊表現而不單單是個(gè)人的表現，培養組長(cháng)的全局觀(guān)和更全面的考察了組長(cháng)的發(fā)展潛力。

　　在呼叫中心的管理中，基礎管理工作需要我們投入更多的精力與注意力，因為其發(fā)揮著(zhù)巨大的作用。

《客戶(hù)世界》


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