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整頓CRM之亂貝塔斯曼重拾中國書(shū)友信任

2006/06/12

　　會(huì )員已經(jīng)遍布荷蘭60%以上家庭的貝塔斯曼，在中國的會(huì )員數十年才發(fā)展到150萬(wàn)，空降兵CIO江瑋開(kāi)始了在中國的一場(chǎng)渠道治理

　　像往常一樣，孫良將自己郵箱里成打的宣傳單和廣告郵件扔進(jìn)垃圾桶，惟獨留下一個(gè)白色信封。

　　他說(shuō)：“這是貝塔斯曼書(shū)友會(huì )的，有些信息值得看看。”作為華東師范大學(xué)研二的學(xué)生，孫良酷愛(ài)閱讀，同樣是買(mǎi)書(shū)，從貝塔斯曼買(mǎi)不但不用出門(mén)，而且可能有一些意外的收獲。自從今年2月意外贏(yíng)得200元的貝塔斯曼漫畫(huà)版書(shū)友卡之后，他的積極性格外高漲。

　　但是曾經(jīng)有一度，孫良視貝塔斯曼的郵件和別的宣傳單沒(méi)有區別，一樣扔進(jìn)垃圾桶。“當時(shí)他們的促銷(xiāo)很多是假的，宣傳單上說(shuō)得好好的，但登錄他們的網(wǎng)站或去他們的書(shū)友會(huì )發(fā)現根本沒(méi)那回事；我和周?chē)呐笥焉袭斄撕脦状危对V也沒(méi)有用，電話(huà)轉來(lái)轉去，根本解決不了問(wèn)題。”孫良說(shuō)。

　　孫良回憶說(shuō)，這個(gè)轉變是從去年8月開(kāi)始的。那時(shí)候也正是空降到貝塔斯曼做CIO的江瑋在整頓IT系統取得初步成果，貝塔斯曼各業(yè)務(wù)部門(mén)整合到一起的時(shí)候。

　　6年了，還是150萬(wàn)

　　雖然連續三年獲得過(guò)商業(yè)組織GreaterChinaCRM頒發(fā)的“中國最佳CRM實(shí)施”大獎，但是貝塔斯曼的江瑋和COO艾彌爾都認為，貝塔斯曼的CRM并不完美，還有很大的潛力可挖。

　　給各子公司放權的非集中式管理一直是貝塔斯曼的文化，中國地區也是這樣。這種管理模式給貝塔斯曼帶來(lái)了繁榮和發(fā)展，但是隨著(zhù)貝塔斯曼的發(fā)展，其中這樣和那樣的問(wèn)題逐漸凸現，在CRM上就使得業(yè)務(wù)管理和系統管理不便。

　　貝塔斯曼在中國的銷(xiāo)售渠道有郵購目錄BBC、網(wǎng)上書(shū)店BOL和會(huì )員連鎖店三種方式。過(guò)去，堅持非集中式管理的貝塔斯曼每個(gè)渠道都是獨立建設，擁有各自的管理系統。這種管理方式雖然使得各子公司管理靈活，但也造成了重復建設、浪費資源，更嚴重的是，很容易造成各行其是、相互矛盾的混亂狀態(tài)。

　　孫良就是這種混亂狀態(tài)的“受害者”。他說(shuō)，有一次收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，內容是只要購買(mǎi)一定金額的圖書(shū)就可以參加去香港旅游的抽獎。他不知道這是郵購目錄部門(mén)主辦的活動(dòng)，將詢(xún)問(wèn)電話(huà)打進(jìn)了會(huì )員連鎖店，結果可想而知，連鎖店表示沒(méi)有這項活動(dòng)。這樣的“誤會(huì )”雖然不多，但很多人因此對貝塔斯曼失去了信任，退出了貝塔斯曼書(shū)友會(huì )。這絕對不是要求與客戶(hù)建立長(cháng)久關(guān)系的貝塔斯曼所期望的。

　　這些體現在業(yè)務(wù)上的問(wèn)題是艾彌爾的難題，背后技術(shù)上的問(wèn)題就是江瑋要解決的了。每個(gè)子公司擁有自己的業(yè)務(wù)，也擁有一套獨立的IT系統，IT基礎架構也處于各自為政的狀態(tài)。在江瑋進(jìn)入貝塔斯曼的時(shí)候，貝塔斯曼書(shū)友會(huì )、庫存、財務(wù)各有一數據中心，這些數據內容相互重復，各自匯集到貝塔斯曼中國總部的時(shí)候，問(wèn)題重重，維護管理不便、信息流通不暢，更嚴重的是架構復雜，升級困難，難以支撐業(yè)務(wù)的不斷變化和企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。

　　艾彌爾說(shuō)，貝塔斯曼在中國沒(méi)有出版權和印刷權，沒(méi)有內容和價(jià)格上的優(yōu)勢，一切業(yè)務(wù)的開(kāi)展均依靠對客戶(hù)貼心的服務(wù)。CRM系統的制約讓貝塔斯曼的處境格外尷尬：書(shū)友會(huì )的會(huì )員在2000年10月就達到了150萬(wàn)，但是近六年后的今天，在艾彌爾口中，會(huì )員數還是150萬(wàn)。針對這些，貝塔斯曼中國決定將各分公司進(jìn)行整合，統一管理。

　　整合財務(wù)

　　要以更快的速度前進(jìn)，首先必須修好路。貝塔斯曼要整合CRM，也得首先從整修IT“快車(chē)道”開(kāi)始。

　　雖然知道當前的CRM需要進(jìn)一步完善才能更好地支持貝塔斯曼的發(fā)展，但是具體從哪做起呢？在江瑋的概念中，CRM不是一個(gè)靜態(tài)獨立的系統，而是貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)方方面面的立體體系，不但包括前臺直接與客戶(hù)打交道的呼叫中心、網(wǎng)上訂單處理系統、數據分析等，而且也包括企業(yè)內部的倉儲庫存系統、財務(wù)系統甚至ERP等支持系統，異常龐雜。如果完全摒棄原來(lái)各子公司系統，重新上馬一套新系統，不但使原有系統報廢，造成巨大浪費，而且千頭萬(wàn)緒，工程浩大，對企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展形成巨大影響。因此江瑋決定先從關(guān)鍵處著(zhù)手。

　　什么是問(wèn)題的關(guān)鍵呢？江瑋認為是財務(wù)。在他看來(lái)，財務(wù)數據統一了，業(yè)務(wù)才能整合在一起。再說(shuō)，在各公司的系統中，財務(wù)系統的差別是最小的，整合相對容易。無(wú)論開(kāi)展什么業(yè)務(wù)，最終的評判標準是財務(wù)數據，在逐利的企業(yè)中，開(kāi)展一項無(wú)法提高財務(wù)數據的業(yè)務(wù)是不可想象的。反過(guò)來(lái)，只有財務(wù)數據清晰了，才能判斷業(yè)務(wù)怎樣做才有更多的收益，如果沒(méi)有準確的財務(wù)數據上的比較，各渠道必將各執一辭，難以整合。他說(shuō)：“要合并不同渠道的數據，財務(wù)肯定要先合并，財務(wù)數據必須事先統一。”因此，江瑋上任后，首先對財務(wù)平臺作了整合。

　　有過(guò)六年銀行經(jīng)驗的江瑋對財務(wù)數據特別敏感，在他看來(lái)，非集中式管理下的貝塔斯曼財務(wù)數據十分混亂，沒(méi)有統一的財務(wù)標準。銷(xiāo)售日報表是提交給上級和財務(wù)反應當日銷(xiāo)售情況的數據表單，在財務(wù)中十分關(guān)鍵。然而，貝塔斯曼的不同渠道對這一表單填寫(xiě)的內容是不一致的：郵購目錄的書(shū)友會(huì )填寫(xiě)的是客戶(hù)下訂單情況；網(wǎng)上書(shū)店填寫(xiě)的是貨物出倉庫情況；而會(huì )員連鎖店則填寫(xiě)為銷(xiāo)售金額情況。不同的財務(wù)標準不但讓財務(wù)部門(mén)頭疼，也讓各渠道自以為是。江瑋聯(lián)合財務(wù)部門(mén)對這些一一作了規范。

　　在財務(wù)數據規范之后，江瑋根據財務(wù)數據追溯數據源頭，削減數據傳遞中的冗余環(huán)節。經(jīng)過(guò)江瑋的仔細觀(guān)察，他發(fā)現財務(wù)部門(mén)的數據同業(yè)務(wù)部門(mén)、倉庫的數據有很多重合的地方，在公司里建立財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫存三個(gè)數據中心完全不必要。客戶(hù)買(mǎi)一本書(shū)，業(yè)務(wù)部門(mén)要記錄一次，財務(wù)部門(mén)和倉庫都要記錄一次，不僅重復浪費，而且降低了服務(wù)效率和客戶(hù)信息的透明度。理順數據傳遞的流程之后，江瑋對這些數據作了一一歸類(lèi)，把不同銷(xiāo)售渠道不同數據中心的數據合并到一個(gè)數據庫中。這一工作在2005年8月已完成。

　　系統重塑

　　梳理數據只是一方面，而要利用好這些數據則必須重新構建IT系統的構架。“這幾年是中國企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)期，業(yè)務(wù)發(fā)展一日千里。如果IT基礎架構準備得不好，就可能落后于競爭對手。”江瑋對此有清醒的認識。

　　隨著(zhù)圖書(shū)零售業(yè)務(wù)競爭的加劇，未來(lái)幾年，貝塔斯曼需要不斷測試新的業(yè)務(wù)，探索未來(lái)的業(yè)務(wù)模式，作為支撐平臺的IT系統必須能隨時(shí)、動(dòng)態(tài)響應，跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展。原有的IT系統復雜，更新頻率遠低于應用系統、服務(wù)器、存儲等硬件層，無(wú)法適應企業(yè)的需要，特別是在隨時(shí)變化的CRM方面。

　　綜合考慮各方面的情況后，江瑋將貝塔斯曼IT系統精心設置為四層：第一層是面向用戶(hù)的不同界面（BBC、BOL、書(shū)店等）；第二層為實(shí)時(shí)信息處理系統，包括計算每筆交易的會(huì )員賬戶(hù)余額、記錄庫存實(shí)時(shí)信息，并傳遞給不同銷(xiāo)售界面；第三層是面向業(yè)務(wù)的ERP/CRM/SCM系統；第四層是對目前數據進(jìn)行存儲和分析的系統。

　　在這一IT模式中，江瑋把第二層和第三層分開(kāi)建設，可以降低業(yè)務(wù)處理的復雜度、提高處理效率、增強業(yè)務(wù)系統的安全性。這樣一來(lái)，整個(gè)系統層次分明、分工明確，降低了系統的故障率，相應地也提高了業(yè)務(wù)處理的效率、增強了業(yè)務(wù)系統的安全性，為貝塔斯曼開(kāi)展新業(yè)務(wù)奠定了基礎。在江瑋來(lái)之前，新業(yè)務(wù)半年都難以得到IT系統的支持；現在，貝塔斯曼開(kāi)展一個(gè)新業(yè)務(wù)，IT支持最多1個(gè)月就能到位。去年，遼寧貝塔斯曼圖書(shū)發(fā)行有限公司便得到了這種支持，5月底公司才成立，第一輯春夏特別目錄便詳細介紹了將要發(fā)行的34本書(shū)。

　　在數據梳理清晰和IT系統重新塑造后，貝塔斯曼的各銷(xiāo)售渠道整合有了技術(shù)上的基礎，順利統一到了運營(yíng)部門(mén)。渠道統一很快產(chǎn)生了規模效應：去年10月、11月，貝塔斯曼的銷(xiāo)量比8月、9月上升了3倍；特別是在10月，貝塔斯曼有一天的日銷(xiāo)量達到了2.2萬(wàn)個(gè)訂單，創(chuàng )下了其在中國市場(chǎng)的歷史最高紀錄。

　　雖然在IT系統的改造后貝塔斯曼的業(yè)務(wù)有了奇跡般的飛躍，但是江瑋并不認為CRM的改善只是IT系統的功勞：“CRM是系統與人的組合，IT系統不過(guò)是輔助工具，關(guān)鍵在于人。一個(gè)頂級的CRM系統如果由一支紀律散漫缺乏熱情的隊伍操作，照樣不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意；而一個(gè)優(yōu)秀團隊使用一個(gè)普通的系統，照樣十分出色。”

　　在江瑋和COO艾彌爾的設想中，現在的CRM仍不理想。在擁有十幾億人口的中國十年才發(fā)展150萬(wàn)會(huì )員，這是個(gè)難以拿出手的比例，畢竟，貝塔斯曼書(shū)友會(huì )會(huì )員已經(jīng)遍布荷蘭60%以上的家庭。

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