用客戶(hù)的眼光看呼叫中心客戶(hù)體驗管理
Silvana Buljan 2008/06/02
說(shuō)到呼叫中心CEM，很多執行官們將之定義為借助有效和友好的快速數據訪(fǎng)問(wèn)以及新技術(shù)帶來(lái)的資源最優(yōu)化創(chuàng )造獨特的客戶(hù)體驗。我們表現的越好，客戶(hù)與我們互動(dòng)時(shí)的感受就越好！果真如此嗎？
最佳實(shí)施流程的設計建立于內部改善建議之上，與度量呼叫中心表現的強制性KPI相匹配，給企業(yè)交出美妙而多彩的圖表以及與競爭對手之間的行業(yè)平均比較。很少有企業(yè)會(huì )把自己放在客戶(hù)的立場(chǎng)，從客戶(hù)的角度出發(fā)描述流程，在便捷性、簡(jiǎn)單性和響應率上作出改善——因為這些都只是客戶(hù)的意愿！
在與一家歐洲大型航空公司打交道時(shí)我曾有過(guò)一次非常糟糕的體驗，這家公司居然有五個(gè)不同的客戶(hù)服務(wù)電話(huà)。我挑了其中一個(gè)號碼打過(guò)去，然后把我很簡(jiǎn)單的問(wèn)題告訴給他們：在我已經(jīng)預訂好的馬德里到倫敦的訂單中加入我18個(gè)月大的女兒。一開(kāi)始代理不明白我想干什么 (我敢擔保我的西班牙語(yǔ)沒(méi)問(wèn)題)，然后她說(shuō)我必須明天再打一個(gè)電話(huà)，因為我的訂單是在線(xiàn)處理的而現在在線(xiàn)預定熱線(xiàn)已經(jīng)沒(méi)了。在我的一再堅持下 (事實(shí)上我已經(jīng)連續旅行48個(gè)小時(shí)了) 她將我轉接給另外一個(gè)經(jīng)驗豐富點(diǎn)的代理，但是這位代理對增加我女兒的預定給出的價(jià)錢(qián)卻讓人難以接受——想想，她還是個(gè)剛剛在學(xué)走路的孩子，都不需要單獨的位子！我決意次日再打一個(gè)電話(huà)，和在線(xiàn)預定人員談一談，后來(lái)他們很輕易就解決了我的問(wèn)題同時(shí)對那些線(xiàn)下同事的行為表示不可理解。
那么，從企業(yè)內部的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)看我圍繞這次簡(jiǎn)單的預定流程所產(chǎn)生的總體客戶(hù)體驗如何呢？這需要好好評估，我一共只打了兩次電話(huà)并在24小時(shí)內得到解決，而且我們之間的互動(dòng)——很有可能——已經(jīng)被記錄在航空公司的CRM系統中。但是如果你問(wèn)問(wèn)作為客戶(hù)的我，我會(huì )給出一個(gè)完全不同的場(chǎng)景描述：首先，提供給我的可聯(lián)絡(luò )電話(huà)號碼實(shí)在太多了，其次，沒(méi)有說(shuō)明這些電話(huà)號碼處理的“范圍”各是什么，再次代理質(zhì)量不合格，她完全不知道自己該干什么，還得求助于另外一個(gè)同事，最后，也是很重要的一點(diǎn)，最終提交的解決方法并不能讓人接受。這些信息——或者說(shuō)的更準確些，客戶(hù)的評價(jià)——出現在呼叫中心的報告里了嗎？出現在哪兒？沒(méi)有，這一方面是因為流程并不是以客戶(hù)為中心的觀(guān)點(diǎn)來(lái)定義的，另一方面因為我們是人，我們努力的在工作，不希望自己變成透明人。
只有在客戶(hù)恰巧是執行官們的朋友或其業(yè)務(wù)級別達到直接與管理人員聯(lián)系的高度時(shí)管理人員才有可能獲悉有關(guān)此類(lèi)事件的信息。所以管理層看上去總是心有余而力不足，因為報告和評估介紹顯示的完全是另一番景象。那么，執行官們要怎么做才能改善現狀呢？
首先第一步，客戶(hù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程必須從客戶(hù)的角度而非企業(yè)角度來(lái)定義。這和“自?xún)榷馑枷搿睙o(wú)關(guān)，我們要做的也不是顯示我們在企業(yè)內組織活動(dòng)的能力有多強而是了解客戶(hù)在與我們互動(dòng)時(shí)的感受并由此展開(kāi)一系列行動(dòng)。客戶(hù)并不知道——也不關(guān)心——企業(yè)用了哪個(gè)尖端的CRM軟件，呼叫中心代理的工作環(huán)境如何，文檔掃描過(guò)程是否是自動(dòng)化的。客戶(hù)關(guān)心的是那些在流程優(yōu)化一開(kāi)始就被遺忘的很基本的東西，比如說(shuō)簡(jiǎn)單快速地找到一個(gè)應該傾聽(tīng)她們問(wèn)題的人，因為我們是站在企業(yè)的位置在看問(wèn)題。
以下為從客戶(hù)角度出發(fā)設計的一個(gè)呼叫中心互動(dòng)案例：
第二步，識別客戶(hù)體驗中有積極影響的流程步驟。從我們舉的例子來(lái)看，所有流程步驟都是相互影響的——除了“尋找互動(dòng)時(shí)間”這一步。
然后，必須為流程的每個(gè)步驟定義一個(gè)客戶(hù)體驗，把自己放在客戶(hù)的位置上，不要考慮成本、利益、收益率的問(wèn)題——這些都可以在稍后評估實(shí)施和通報董事會(huì )批準時(shí)做。并且，完成這件工作最簡(jiǎn)單的辦法就是把自己作為客戶(hù)的經(jīng)驗拿出來(lái)！為什么很多人在踏進(jìn)辦公室門(mén)的一剎那就改換了另一種態(tài)度呢？我們就像過(guò)著(zhù)兩種生活一樣：作為客戶(hù)的私人生活和作為員工的商業(yè)生活，后者常常為了維護公司的利益而不愿過(guò)多涉入客戶(hù)….
一旦每個(gè)流程的目標客戶(hù)體驗定義好之后我們就可以申請選擇一群客戶(hù)(測試群體，焦點(diǎn)小組，等等)開(kāi)始試點(diǎn)，這期間識別出的改善也同樣可以納入目標客戶(hù)體驗之中。比如說(shuō)，正當我們振奮于可以利用IVR減少等待時(shí)間同時(shí)確保客戶(hù)能與正確的人交談時(shí)測試群體卻強調說(shuō)他們很討厭接受機器的指示，他們更愿意從一開(kāi)始就和人說(shuō)話(huà)，所以，我們交付的其實(shí)并不是目標客戶(hù)所期望的體驗——客戶(hù)認為IVR可以不需要了。這讓企業(yè)很受傷，但客戶(hù)就是這么想的。只要讓客戶(hù)參與進(jìn)來(lái)幫助我們改善，很多項目的開(kāi)銷(xiāo)就可以省掉了。
最后一步是目標客戶(hù)體驗的實(shí)施，在“新”流程中培訓面向客戶(hù)的員工和制定一些確保客戶(hù)享受到獨特體驗的指導方針都是不錯的開(kāi)始，如果需要一些基礎構架和IT方面的調整——那么就去實(shí)現這些調整吧。
從長(cháng)期來(lái)看這樣做的好處在于建立了一個(gè)真正以客戶(hù)為中心的內部流程，在本文所述的呼叫中心案例中為客戶(hù)創(chuàng )造了積極的體驗。對于上述描述的我的親身經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)我將可能繼續搭乘這家航空公司的班機，而在他們給了那樣的客戶(hù)體驗之后我本已打算不再坐他們家的飛機。
關(guān)于作者
Silvana Buljan自1997年開(kāi)始在BMW Group, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Continental Tires and Austrian Lottery Organization這些公司中作為顧問(wèn)，項目經(jīng)理以及專(zhuān)項專(zhuān)家，在CRM及eCRM項目中工作。
她的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域在汽車(chē)，航空運輸以及專(zhuān)注于CRM策略的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，也和企業(yè)合作進(jìn)行CRM的企業(yè)培訓。
Buljan的關(guān)注點(diǎn)在于幫助她的客戶(hù)在整個(gè)企業(yè)內普及CRM工作。她在馬德里創(chuàng )立自己的顧問(wèn)公司，Smartworxx之前，為PwC Consultin和Pixelpark工作。
GCCRM
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