三網(wǎng)融合中業(yè)務(wù)融合亟需運營(yíng)商改變戰略
2008/04/21
三網(wǎng)融合人們都比較熟悉，也比較關(guān)心，但總體而言，人們更關(guān)心業(yè)務(wù)融合。
電信網(wǎng)、廣電網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)傳統業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始相互滲透、相互集成，衍生出新的業(yè)務(wù)形態(tài)，比如，傳統的廣播電視業(yè)務(wù)和電信話(huà)音業(yè)務(wù)可在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現，而傳統的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也可以廣播電視的形式到達用戶(hù)。
由此可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò )融合并不是業(yè)務(wù)融合的必要條件，也就是說(shuō)，即使電信網(wǎng)、廣電網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)商之間相互進(jìn)入的壁壘沒(méi)有打破，不能實(shí)現網(wǎng)絡(luò )上的融合，也會(huì )產(chǎn)生業(yè)務(wù)上的融合。實(shí)際上，業(yè)務(wù)融合早就進(jìn)行得如火如荼，比如IPTV、手機電視、VoIP、移動(dòng)IM、手機互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)無(wú)不表現出融合特征，并且業(yè)務(wù)融合已經(jīng)成為ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要趨勢。
目前，產(chǎn)業(yè)發(fā)展已表現出技術(shù)進(jìn)步快速化、業(yè)務(wù)創(chuàng )新多元化、消費方式簡(jiǎn)約化、市場(chǎng)競爭邊際化的特點(diǎn)。而且，這四個(gè)方面還正在形成互相反饋、互相碰撞、互相推動(dòng)、互相制約的特征：技術(shù)突破發(fā)展瓶頸，且多種技術(shù)齊頭并進(jìn)，既互相保障、分散弱化風(fēng)險，又相互競爭、通過(guò)差異化體現價(jià)值。
同時(shí)，關(guān)鍵技術(shù)的突破弱化風(fēng)險，降低進(jìn)入門(mén)檻;多種技術(shù)的出現創(chuàng )造較多的進(jìn)入機會(huì )，技術(shù)試驗的廣泛開(kāi)展加速技術(shù)的進(jìn)步;技術(shù)進(jìn)步創(chuàng )造出較多的業(yè)務(wù)機會(huì )，推動(dòng)商用的繁榮;商用的繁榮一方面為技術(shù)的商用提供試驗平臺，并對技術(shù)的改進(jìn)和創(chuàng )新提出新的需求，另一方面又擔負起引領(lǐng)消費的任務(wù)。
另外，當業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多時(shí)，技術(shù)就會(huì )與消費者的選擇傾向以及學(xué)習業(yè)務(wù)的耐性產(chǎn)生矛盾，因此多元化的業(yè)務(wù)必須在銜接消費者方面體現出簡(jiǎn)約方便的特點(diǎn)，同時(shí)還要支撐市場(chǎng)競爭的需要。市場(chǎng)競爭的邊際化是指市場(chǎng)上的服務(wù)或產(chǎn)品在基本功能上已經(jīng)不存在大的差異，競爭優(yōu)勢只能主要通過(guò)差異化來(lái)實(shí)現，而這種差異化既需要技術(shù)進(jìn)步和業(yè)務(wù)創(chuàng )新的支撐，又需要符合使用簡(jiǎn)約化的要求，不能有太高的認知成本。
面對如此之多的選擇、要求和約束，如果對行業(yè)形勢和企業(yè)競爭策略沒(méi)有形成清醒的認識，即使再大的運營(yíng)商，也會(huì )成為搖曳在驚濤駭浪上的一葉孤舟，隨時(shí)面臨著(zhù)傾覆的危險。企業(yè)要想在復雜的環(huán)境下保持平穩發(fā)展，必須重新審視自己的競爭戰略是否適應行業(yè)發(fā)展。
行業(yè)發(fā)展階段不同，適用的企業(yè)戰略也不同，以不變應萬(wàn)變只能是原則，不能作為恒久戰略。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略會(huì )經(jīng)歷以下三個(gè)階段：簡(jiǎn)單擴展階段、初級競爭階段和高級階段。
在簡(jiǎn)單擴展階段，產(chǎn)品業(yè)務(wù)剛開(kāi)始出現，市場(chǎng)空間很大，企業(yè)基本上沒(méi)有和競爭對手發(fā)生沖突的機會(huì )。那么企業(yè)的競爭策略基本上是合作，通過(guò)全方位的合作盡可能多地獲取資金、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)上的支持，形成快速擴張。
在初級競爭階段，市場(chǎng)還主要是規模競爭，不太突出產(chǎn)品業(yè)務(wù)的差異化，主要是通過(guò)價(jià)格競爭和數量競爭的形式進(jìn)行“圈地運動(dòng)”，此時(shí)的競爭策略在產(chǎn)業(yè)鏈上多表現為聯(lián)合，但是在水平市場(chǎng)上則表現為競爭。
在高級競爭階段，有利可圖的市場(chǎng)已經(jīng)基本覆蓋，初級階段的競爭也使價(jià)格降低到一定程度，數量競爭和價(jià)格競爭都已變得不太適應，那么企業(yè)需要重新思考競爭策略，突出產(chǎn)品的差異化。產(chǎn)品的差異化競爭也就是業(yè)務(wù)競爭的增值化和精細化，是競爭的較高層次，此時(shí)企業(yè)的競爭在于整合和利用資源的能力，支撐企業(yè)在邊際上的競爭。
毋庸置疑，目前電信市場(chǎng)競爭已經(jīng)進(jìn)入了最后一個(gè)階段，電信服務(wù)已經(jīng)基本滿(mǎn)足人們的通信需求，并且資費已經(jīng)降低到較低的水平，競爭的重心開(kāi)始轉向業(yè)務(wù)的差異化。差異化競爭實(shí)際上也就是在價(jià)值邊際上的競爭，用戶(hù)會(huì )選擇價(jià)值(綜合考慮功能、品質(zhì)、便利性及成本等因素)較高的產(chǎn)品和服務(wù)，不管服務(wù)的提供鏈條有多長(cháng)，過(guò)程有多復雜，運營(yíng)商的競爭成敗將取決于用戶(hù)對服務(wù)增值的比較和取舍。用戶(hù)一旦大規模放棄對某家運營(yíng)商服務(wù)的選擇，不僅意味著(zhù)該運營(yíng)商的競爭失敗，這種失敗還將波及整個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)鏈條。可見(jiàn)，現在的競爭是整個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)鏈的競爭，各個(gè)環(huán)節必須高效協(xié)調起來(lái)。另外，在技術(shù)多元化和業(yè)務(wù)豐富化的背景下，運營(yíng)商很難制定無(wú)所不包的戰略，也很難在繁多的業(yè)務(wù)中做出選擇，因為眾多的變化隱藏著(zhù)偶然性，企業(yè)很難挑選出未來(lái)具有競爭優(yōu)勢的技術(shù)和業(yè)務(wù)。不幸的是，如果忽略掉一項關(guān)鍵的技術(shù)或者業(yè)務(wù)模式，就可能導致市場(chǎng)競爭的潰敗。
在如此復雜的競爭環(huán)境下，運營(yíng)商應如何選擇競爭戰略呢?作為產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節，運營(yíng)商必須突破原來(lái)清晰的企業(yè)組織邊界，超越追求短期局部利益最大化的目標，把合作共贏(yíng)納入企業(yè)目標，采取開(kāi)放的戰略架構，廣泛接納增值運營(yíng)商，給增值合作伙伴以充分支持，并發(fā)揮其在增值運營(yíng)商和設備制造商之間的橋梁作用。
可以斷言，未來(lái)決定運營(yíng)商勝負的不是網(wǎng)絡(luò )規模，而是運營(yíng)商合縱連橫地調動(dòng)、集聚社會(huì )資源的能力。因此，基于產(chǎn)業(yè)鏈而不是基于自身制定開(kāi)放式的競合策略應該是運營(yíng)商在未來(lái)市場(chǎng)競爭中獲勝的關(guān)鍵。實(shí)際上，在PC行業(yè)，這種基于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競合策略已經(jīng)付諸實(shí)踐。比如，HP“靈動(dòng)無(wú)線(xiàn)”解決方案就是HP聯(lián)合Intel和Cisco-Linksys協(xié)作實(shí)施的結果，HP之所以能夠調動(dòng)另外兩大巨頭，得益于其在利益分配上的大度，如果不能從產(chǎn)業(yè)鏈高度思考問(wèn)題，HP很難做到這一點(diǎn)。
1983年，生物學(xué)家GeraldWilkinson對哥斯達黎加的吸血蝙蝠進(jìn)行過(guò)跟蹤觀(guān)察，發(fā)現吸到血的蝙蝠會(huì )用反芻的方式幫助空腹而歸的同伴，而主動(dòng)喂食同伴的蝙蝠總是比其他同伴的處境要好。在生物界，無(wú)私的合作能夠實(shí)現良好的結果，那么對于具有合作關(guān)系的企業(yè)伙伴呢?我想這個(gè)故事將對運營(yíng)商產(chǎn)生啟示。
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