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大型呼叫中心管理五重奏

李文香 2008/04/02

　　其實(shí)談不上自己在呼叫中心管理上有多少經(jīng)驗，只是想把自己這么多年來(lái)碰到的管理問(wèn)題和學(xué)到的經(jīng)驗和大家分享而已。剛好在07年底幸運地參加了“中國移動(dòng)第二屆呼叫中心大會(huì )”，可以在這里和大家分享部分精彩觀(guān)點(diǎn)。

　　其實(shí)我還是堅持我一貫的觀(guān)點(diǎn)，呼叫中心不管多大，她只不過(guò)是一個(gè)漂亮的平臺，關(guān)鍵看我們在這個(gè)平臺上能夠跑什么業(yè)務(wù)。正因為呼叫中心這種特殊的平臺媒介性，所以各個(gè)呼叫中心的管理雖有可以借鑒的東西，但確實(shí)各有各的管理方式，任何呼叫中心成功的運營(yíng)模式都沒(méi)辦法全部照搬、照抄。

一、呼叫中心——蒙著(zhù)面紗的少女

　　對近年來(lái)呼叫中心的發(fā)展，雨后春筍般的成長(cháng)起來(lái)，大家是有目共睹，而且，相信在接下來(lái)的兩年里成長(cháng)會(huì )更加迅速。但是，行業(yè)的高速發(fā)展和管理人才的極度短缺以及管理的落后形成了非常明顯的對比，我們僅僅看看每年有多少家獵頭公司在此業(yè)務(wù)上痛苦尋找人才又不肯放棄這個(gè)業(yè)務(wù)而奔波，就知道這個(gè)行業(yè)的發(fā)展有多么迅速。其實(shí)，呼叫中心的發(fā)展在某種程度上類(lèi)似甚至超過(guò)了微軟的windows系統，早已經(jīng)從第一代過(guò)渡到第五代，呼叫中心技術(shù)目前已經(jīng)不是什么問(wèn)題，而管理卻成了瓶頸，落后的管理模式和思路導致呼叫中心的平臺媒介沒(méi)有真正彰顯出來(lái)。如果把呼叫中心行業(yè)看作是一個(gè)初長(cháng)成的少女。那么這個(gè)美麗的少女一直還蒙著(zhù)面紗，不能被人們真正發(fā)現。

二、大型呼叫中心——猶抱琵琶半遮面

　　與小型的呼叫中心相比，大型的呼叫中心管理也許會(huì )稍許令人興奮（筆者認為大型呼叫中心應該在五百座席以上）。大型呼叫中心的組織架構會(huì )非常清晰，沒(méi)有小型呼叫中心常常預見(jiàn)的“后宮”般冷遇地位，不論是因為成本的原因還是營(yíng)銷(xiāo)型的收入原因，一般大型呼叫中心在公司肯定都是一級部門(mén)；小型呼叫中心“人人都很關(guān)鍵”，因為排班遵時(shí)率往往就受那么一個(gè)員工影響，而大型呼叫中心更加“80/20化”，真正的管理只需抓20%員工的關(guān)鍵管理；小型呼叫中心資金預算常常捉襟見(jiàn)肘，一般大型呼叫中心的財務(wù)管理會(huì )讓人非常有成就感。

　　但同時(shí)，大型呼叫中心就像典型的“猶抱琵琶半遮面”的少女，讓你愛(ài)她口難開(kāi)，因為當你看到她的全貌的時(shí)候，好像也沒(méi)有讓你真的特別心儀，反而需要一個(gè)很長(cháng)時(shí)間的磨合才發(fā)現這琵琶小曲的真正妙處，也就能真正懂得這個(gè)少女的心，讓你開(kāi)始能夠興奮地開(kāi)發(fā)這片處女地，結果可能讓你喜出望外，處理不好，可能會(huì )讓你大失所望。

　　例如：沒(méi)有小型呼叫中心那么容易做“團隊建設”，大型呼叫中心如果搞外出活動(dòng)簡(jiǎn)直“傷筋動(dòng)骨”，以致難倒太多沒(méi)有同行業(yè)經(jīng)驗的行政部；沒(méi)有小型呼叫中心人員招聘和培養那么容易，大型呼叫中心會(huì )更加規模化和“倉儲”化；沒(méi)有小型呼叫中心那么容易有很強的執行力，大型呼叫中心屬于“慢熱型”，一個(gè)簡(jiǎn)單的指令都有可能讓你的耐性消失，最終的執行力遠遠沒(méi)有我們想象的那么容易和出效果；沒(méi)有小型呼叫中心那么容易做“風(fēng)險預警控制”，大型呼叫中心的專(zhuān)業(yè)備案平時(shí)可能很難發(fā)揮作用，但一旦發(fā)生，就是“大風(fēng)險”，所以大型呼叫中心“養著(zhù)”很多“高材生”，這一點(diǎn)也不奇怪，風(fēng)險沒(méi)有發(fā)生總比發(fā)生要幸福很多；沒(méi)有小型呼叫中心的清晰管理，閉著(zhù)眼睛你都能夠知道問(wèn)題發(fā)生在哪里，哪個(gè)員工怎么調整合適，大型呼叫中心想要找到問(wèn)題的癥結需要找方法和思路，管理幾年你也未必能夠叫出每個(gè)員工的名字，就別提對員工的個(gè)人熟悉程度了。

三、大型呼叫中心管理五重奏

　　雖然特點(diǎn)上大型與中小型呼叫中心的區別非常明顯，但是管理上卻有異曲同工之處。只是最大的區別在于管理的效果達標的快慢與否。讓我們最容易想到的就是：15個(gè)員工，要對客戶(hù)提供同樣的服務(wù)，包括內容、態(tài)度、流程、口徑，可能比較容易管理。但是1500個(gè)員工面向客戶(hù)提供服務(wù)可能會(huì )產(chǎn)生很大差異。怎么能夠“讓同樣的錯誤不再發(fā)生” ？好像是不太可能的事情，但這正是我們的管理精華和目標所在，大型呼叫中心要更加強調并關(guān)注執行力管理。我通過(guò)自己在管理的時(shí)候遇到的困難與從中學(xué)習到的經(jīng)驗，將大型呼叫中心的管理總結為“五重奏”，之所以稱(chēng)之為五重奏，是因為五個(gè)方面都必不可少，缺少了哪一個(gè)，都不會(huì )是一個(gè)美妙的樂(lè )章。

1、抓關(guān)鍵因素，做好關(guān)鍵預案

　　大型呼叫中心的管理必須確定整體戰略，要戰略和戰術(shù)相結合，日常一定要做好關(guān)鍵預案。抓住了關(guān)鍵因素，管理至少不會(huì )出大問(wèn)題。例如以下關(guān)鍵事項一定要抓住：

人員管理一定是抓20%關(guān)鍵人員的管理，抓有問(wèn)題的人員的管理，而不是“眉毛胡子一把抓”；

一定要關(guān)注成本關(guān)鍵因素的管理，一定要關(guān)注利潤指標關(guān)鍵影響因素；

一定要關(guān)注影響系統的關(guān)鍵因素，逐步優(yōu)化系統；

一定要做好各種備用的關(guān)鍵解決方案，大型呼叫中心一旦有危機，就需要馬上調整到位，否則功虧一簣；

要關(guān)注量質(zhì)并重，要關(guān)注新勞動(dòng)法下的呼叫中心變革。

　　非常難忘臺灣中華電信的管理者在移動(dòng)大會(huì )上和我們分享他的管理關(guān)鍵：Call Center之核心地位與創(chuàng )新方式就是要以系統創(chuàng )新效率，系統處于企業(yè)核心的角色；以作業(yè)創(chuàng )新品質(zhì)，要關(guān)注5個(gè)層面的管理，包括：服務(wù)效率創(chuàng )新——如何服務(wù)更快（作業(yè)面），服務(wù)品質(zhì)創(chuàng )新——如何服務(wù)更好（服務(wù)面），客服系統創(chuàng )新——如何服務(wù)更輕松（科技面），客服營(yíng)運創(chuàng )新——如何省錢(qián)&賺錢(qián)（行銷(xiāo)面）。

2、電子化流程和制度

　　一個(gè)優(yōu)秀的大型呼叫中心一定是有非常棒的電子化流程系統，一定是有非常完善的管理制度并能夠電子化管理。要建立一套功能導向的嵌套于技術(shù)平臺的流程。大型的呼叫中心靠人的腦子來(lái)管理是不行的，一定要依靠系統來(lái)管理，一套優(yōu)秀的運營(yíng)管理平臺必不可少。包括呼叫中心人員排班與管理之e化，人力資源管理的e化，現場(chǎng)管理的e化，績(jì)效管理的e化，質(zhì)量管理的e化等等。

　　另外，大型呼叫中心必須依靠電子化的知識管理來(lái)統一服務(wù)話(huà)術(shù)和知識培育。例如打造三維共享知識庫，多渠道協(xié)同，提升信息整合效率等方式。同時(shí)還要關(guān)注優(yōu)化知識管理流程、確保服務(wù)信息一致、前后臺的一致性以及信息的對稱(chēng)性，提供知識的快速檢索和準確性。靠制度管理人，靠文化建設留人，兩手都要抓，兩手都要硬。

3、呼叫中心的靈魂——文化建設

　　從企業(yè)循環(huán)鏈來(lái)講，企業(yè)更好地對待員工，可導致員工更好地對待客戶(hù)。有一位管理者曾這樣比喻：現今企業(yè)所面臨的挑戰就是找到誰(shuí)是客戶(hù)？——市場(chǎng)（公司的順風(fēng)耳）、銷(xiāo)售（公司的嘴，不斷地推銷(xiāo)公司）、服務(wù)（公司的眼）、產(chǎn)品（公司的鼻子，敏銳觸覺(jué)市場(chǎng)和客戶(hù)的改變）、呼叫中心（綜合所有的感官在一起，是公司整體的戰略中心、整個(gè)公司就是呼叫中心）。那么呼叫中心的人就愈發(fā)特別重要。而精神世界恰恰又是我們最終要的部分，所以呼叫中心的文化建設稱(chēng)之為呼叫中心的靈魂一點(diǎn)都不過(guò)分。針對那么一大批的年輕人，一定要做到人性化管理、百花齊放。我們如何通過(guò)文化建設來(lái)增強員工的勝任能力，預備前瞻性業(yè)務(wù)人才非常重要。不僅僅響應國家的“以人為本”的策略，其實(shí)文化建設的本身還是為了業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　大型呼叫中心在人員培養上需要有自己的獨特性，例如針對本科生的培養和政策，針對工齡長(cháng)的員工的政策，讓每位員工都能夠找到自己的舞臺，自己的價(jià)值，都能夠認同公司的理念，是文化建設的最高境界。所以在人員職業(yè)生涯規劃上需要特別考慮。

　　另外在文化建設的時(shí)候需要調整員工的自我定位，例如廣東移動(dòng)的劉總倡議不要把一線(xiàn)員工叫“話(huà)務(wù)員”，為啥我們不把“嫦娥一號”的控制按鈕的人員叫“按鈕員”，而叫“指揮官”？其實(shí)應該把一線(xiàn)人員叫做“客戶(hù)顧問(wèn)”，否則員工的自我感知就會(huì )非常差。呼叫中心是個(gè)體戶(hù)的集合，每個(gè)人都需要很強，包括很強的應答能力、處理能力、自我管理能力等等。

　　其次是要強化內部服務(wù)——提高員工滿(mǎn)意度。內部要做好對前臺的各項支撐工作，不要讓員工回答客戶(hù)的時(shí)候沒(méi)有底氣，回答類(lèi)似“我請示一下領(lǐng)導”之類(lèi)的話(huà)，一定要以信任為前提，例如我們設置總經(jīng)理基金、Freeday等員工關(guān)懷，其實(shí)員工激情是很難用量化的東西來(lái)衡量的。積極的正向的文化建設會(huì )極大促進(jìn)生產(chǎn)力。

4、指標分解——績(jì)效管理的個(gè)性化

　　大型呼叫中心一定要非常關(guān)注WBS，也就是任務(wù)分解。因為沒(méi)有一項任務(wù)可以是某個(gè)個(gè)體能夠承擔的，但是每個(gè)個(gè)體所做的就是整體指標的達成。根據呼叫中心知識密集型和勞動(dòng)密集型特點(diǎn)，如何提升員工的滿(mǎn)意度和達成整體指標非常具有挑戰性。新的勞動(dòng)法2008年開(kāi)始實(shí)施將對呼叫中心員工的薪資模式、績(jì)效考核等產(chǎn)生重大的影響。我們必須尋找現實(shí)的解決方案，都說(shuō)服務(wù)要個(gè)性化，事實(shí)上績(jì)效管理也需要做到小團隊的個(gè)性化，這里就不詳細展開(kāi)論述了。

　　但我們在看管理的指標數字的時(shí)候更需要小心，還記得移動(dòng)大會(huì )上臺灣的許乃威老師講的呼叫中心排班的“蝴蝶效應”，一只蝴蝶在亞馬遜煽動(dòng)翅膀、結果在美國加州引起龍卷風(fēng)，這就是說(shuō)少量差異會(huì )引起巨大的影響。讓我們一定要關(guān)注如何看待數字指標。

　　不知道您的呼叫中心的績(jì)效指標如何拆解，今年在行業(yè)內大家都必須知道的一個(gè)指標是客戶(hù)“峰終體驗”指標，也就是說(shuō)高峰時(shí)期的客戶(hù)體驗以及最終的體驗非常關(guān)鍵。（Kahneman的峰終定律 Peak-End Rule)。讓我們在做指標的時(shí)候稍微再拓展一下思路，例如環(huán)境體驗指標、接觸體驗指標、流程體驗指標、產(chǎn)品體驗指標等等。

5、跳出呼叫中心看呼叫中心的管理

　　大型呼叫中心找準自身的定位非常重要。很多呼叫中心管理者常常做得愁眉苦臉，感覺(jué)找不到出路，是因為沒(méi)有真正找到呼叫中心的價(jià)值所在。當我們站在呼叫中心之外，或者說(shuō)站在整個(gè)公司的層面來(lái)看呼叫中心的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現呼叫中心簡(jiǎn)直太棒了，她像一個(gè)千姿百態(tài)的少女，讓你怎么樣也看不夠。

　　這次移動(dòng)會(huì )議難忘的是Simon Kriss說(shuō)的一句話(huà)：“世界上最好的呼叫中心應該把價(jià)值能都呈現出來(lái)”。我COPC的老師也闡述了“CEO”一詞對于呼叫中心的另外一種解釋?zhuān)簭念櫩徒嵌葋?lái)講，從呼叫中心想獲得高質(zhì)量的快速服務(wù)；從雇員角度（Employee）來(lái)講，他們也希望有好的質(zhì)量和服務(wù)，只有顧客滿(mǎn)意度提升，公司利潤提升，他們才會(huì )有獎金。從股東角度 (Owner) 來(lái)說(shuō)，一定要有較高的收入，較低的成本，這樣利潤才會(huì )高些。作為中國大型的呼叫中心，尤其是中國移動(dòng)，我們需要這三個(gè)目標都達到平衡。

　　其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的核心就是客戶(hù)，而呼叫中心恰恰就是企業(yè)和客戶(hù)的溝通橋梁，正起著(zhù)窗口的作用，這樣看來(lái)，呼叫中心可以反饋最重要的市場(chǎng)信息、客戶(hù)需求給公司的市場(chǎng)部和產(chǎn)品部、呼叫中心可以反饋最重要的客戶(hù)屬性和消費特性分析給公司的戰略部，讓公司可以做好明智的戰略決策；呼叫中心可以反饋客戶(hù)的建議和意見(jiàn)以及投訴給公司的決策部門(mén)，讓公司的相關(guān)管理的目標更加明確。將來(lái)，整個(gè)公司就是一個(gè)呼叫中心，讓我們能夠通過(guò)這個(gè)“心”與客戶(hù)的“心”真正相連，擁有了客戶(hù)，我們才擁有了核心競爭力。所以當我們聽(tīng)了中國移動(dòng)集團市場(chǎng)部總經(jīng)理徐達先生在“中國移動(dòng)第二屆呼叫中心大會(huì )”上說(shuō)，“中國移動(dòng)的呼叫中心要加速由成本中心向價(jià)值中心的轉變。從被動(dòng)提供服務(wù)到不斷挖掘客戶(hù)價(jià)值，為企業(yè)提供利潤收入的戰略使命要不斷提升。”這給所有在場(chǎng)的呼叫中心高層管理者們指出非常明確的方向。當我們站在高處看呼叫中心的時(shí)候，突然會(huì )覺(jué)得“一覽眾山小”，不禁心曠神怡。

四、小結——呼叫中心：女大十八變

　　在寫(xiě)此文章的時(shí)候，剛好看到一篇文章在介紹中國呼叫中心行業(yè)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)趙溪的一些觀(guān)點(diǎn)，越琢磨越有道理，放在文章的最后和大家一起分享，越發(fā)感嘆他對這個(gè)行業(yè)的帶領(lǐng)作用和推動(dòng)作用。他說(shuō)了兩句話(huà)，第一句是針對大型的呼叫中心，呼叫中心將要向二線(xiàn)城市轉移，是一個(gè)必然趨勢，他同時(shí)建議，中國應該重點(diǎn)扶持幾個(gè)像大連這樣的呼叫中心城市，盡快形成規模效應。第二是中國應該將整個(gè)BPO(業(yè)務(wù)流程外包)的盤(pán)子做大，才能吸引更多的國外大鱷重視中國的呼叫中心產(chǎn)業(yè)。

　　呼叫中心的建設需要你、我、他的共同努力，需要我們投入更多的心血和激情，每一個(gè)細節的話(huà)題都值得我們去花心思研究，也許在中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)第二個(gè)10年慶典的時(shí)候，我們很難意料到這個(gè)行業(yè)會(huì )在那個(gè)時(shí)候發(fā)生了什么樣的變化，非常喜歡豐祖軍老師的一句話(huà)“我們要創(chuàng )造未來(lái)，而不是延伸過(guò)去或去簡(jiǎn)單學(xué)習他人。”

　　再引用江蘇移動(dòng)客服老總劉瑛在移動(dòng)大會(huì )上演講結束語(yǔ)的一句話(huà)：未來(lái)，呼叫中心將越來(lái)越名不副實(shí)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷創(chuàng )新，以及呼叫中心客戶(hù)接觸點(diǎn)資源不斷深入挖掘，與客戶(hù)新的溝通渠道將推陳出新，呼叫中心將更多地成為“信息服務(wù)中心”、“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中心”“客戶(hù)互動(dòng)中心”。不得不讓人感嘆，將來(lái)，也許所有的公司都是一個(gè)“呼叫中心”。

　　誰(shuí)知道呢？女大十八變，肯定是越變越好看。

《客戶(hù)世界》

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分類(lèi)信息: 運營(yíng)管理專(zhuān)欄_文摘
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