目標管理在呼叫中心CSR管理中的運用

中興通訊手機呼叫中心 張煥榮 2006/12/09

上圖反映出CSR目標期望值的構成要素和比重。針對調查結果，我們對CSR所關(guān)注的幾方面進(jìn)行了詳細的溝通和分析，在實(shí)際的運營(yíng)管理工作中對CSR對工作目標的關(guān)注點(diǎn)采取了以下措施。

1、薪水方面

　　從調查的結果來(lái)看，薪水和發(fā)展前景是CSR最為看重的兩部分。首先對客觀(guān)性的因素——薪水，做重點(diǎn)分析。一般來(lái)說(shuō)CSR的薪水組成結構如下：

　　薪水=基本工資+績(jì)效工資+加班工資+其他

　　薪水的組成部分中的可變部分是績(jì)效工資，而影響績(jì)效工資的要素一般來(lái)說(shuō)包括：個(gè)人接續量，質(zhì)檢成績(jì)，業(yè)務(wù)考試成績(jì)，現場(chǎng)表現，客戶(hù)滿(mǎn)意度等。因此各要素的考核比重直接影響到CSR的薪水高低。說(shuō)到這里，可以看出企業(yè)對于各運營(yíng)指標的不同權重設置的高低將直接影響CSR的工作傾向。如果CSR接續量的考核比重較高，質(zhì)檢成績(jì)的比重較低有可能導致CSR片面趕產(chǎn)量忽略了呼叫質(zhì)量。因此對于CSR中變數最大而且最可控的績(jì)效工資，應合理設置各要素的比重。筆者認為呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的提升必須循序漸進(jìn)，有的放矢。因此我們根據自身呼叫中心各階段提升的重點(diǎn)不同，對影響績(jì)效工資的各項考核項目在不同時(shí)期設置不同的權重。根據筆者所在呼叫中心下半年的兩大重點(diǎn)提升的服務(wù)質(zhì)量：一次性解決率和來(lái)電原因填寫(xiě)正確率，分別以三個(gè)月為一個(gè)階段作為重點(diǎn)提升項目。在不同階段分別設置一次性解決率和來(lái)電原應填寫(xiě)正確率的不同考核比重，在重點(diǎn)提升時(shí)期適當提高其比重，并且同一時(shí)期只對一個(gè)考核項目進(jìn)行重點(diǎn)提升。

　　目標管理不是簡(jiǎn)單地提高某項考核指標能解決的，配合考核項目權重的調整，我們在管理上也做了以下工作。

• 向全員宣貫各階段的重點(diǎn)提升項目，讓CSR了解項目提升的進(jìn)程；
• 向CSR分析影響指標的因素，幫助CSR制定目標計劃；
• 成立2-3人的互助小組，發(fā)揮團隊競爭和互助的作用，使CSR從“要我學(xué)”轉變到“我要學(xué)”。
• 對CSR進(jìn)行分層培訓和輔導；
• 將CSR的工作指標的結果及時(shí)地公布；
• 衡量CSR的工作結果，評估工作結果，并與工作目標進(jìn)行比較，及時(shí)與CSR進(jìn)行溝通；
• 在追蹤過(guò)程中，發(fā)現嚴重的偏差，管理人員要找出和分析原因。管理人員，要對實(shí)現目標管理做控制和激勵的工作。基層管理人員關(guān)注的不僅是員工的績(jì)效而應結合工作目標進(jìn)行對比，并給予輔導。若發(fā)現CSR為了盲目提升重點(diǎn)提升指標而嚴重影響到了其他指標，應當認真分析是否是該指標的績(jì)效比重過(guò)高而導致，因此應當收集信息向上級反饋。管理人員對指標權重及時(shí)地進(jìn)行調整。

　　通過(guò)近半年的努力，重點(diǎn)提升的兩項指標均已達到95%。

2、發(fā)展前景

　　CSR的職業(yè)生涯規劃一直是呼叫中心管理一個(gè)老生常談的問(wèn)題。筆者認為在國內呼叫中心的實(shí)際情況來(lái)看，一個(gè)CSR在同一個(gè)工作崗位上工作2-3年是比較適合的。考慮到座席代表這個(gè)崗位的特殊性，對于CSR的發(fā)展前景采取了集體培訓、個(gè)人溝通和引導、內部競聘和調崗三方面的措施。集體培訓主要包括公司介紹、呼叫中心行業(yè)的發(fā)展、CSR職業(yè)生涯規劃幾方面，主要是為了增強CSR對客戶(hù)服務(wù)工作的認知度。個(gè)人溝通和引導主要是結合CSR的個(gè)人素質(zhì)、愛(ài)好和工作表現幫助其制訂在一段時(shí)間內的工作目標。對于呼叫中心CSR以外的其他基層崗位均是采取內部競聘的形式，對于在呼叫中心一個(gè)崗位工作一定時(shí)間以上的CSR可以自由競聘公司其他崗位。通過(guò)這樣的方法有效地控制了人員的流失率并且增強員工的凝聚力。

3、認可、表現機會(huì )和其他方面

　　如果說(shuō)薪水和發(fā)展前景是側重于呼叫中心目標管理客觀(guān)性的標準，那么認可、表現機會(huì )則更傾向于管理者的技巧及員工主觀(guān)認知的標準。

　　3.1 CSR對來(lái)自公司和領(lǐng)導的認可，并不僅僅停留于幾句認同的話(huà)，更需要實(shí)實(shí)在在的措施來(lái)支持。這方面我們采取了以下的幾項措施：

• 對于表現優(yōu)異的員工，基層管理人員每周必須以文檔形式反饋給呼叫中心主任，呼叫中心主任會(huì )通過(guò)郵件、當面溝通的方式對CSR給予及時(shí)和具體的表?yè)P。
  
• 對于表現優(yōu)秀的員工安排與呼叫中心高層管理人員共同晚餐，安排與公司中高層領(lǐng)導當面溝通的機會(huì )。
  
• 對于工作績(jì)效考核項目外，其他表現突出的人員也給與獎勵，如積極幫助他人和配合團隊工作的“最佳奉獻獎”、“最努力獎”等等，只要是CSR用心付出了的，我們都會(huì )及時(shí)地、公開(kāi)的表?yè)P并予以物質(zhì)獎勵。
  
• CSR的工作相對比較單一，與公司其他部門(mén)的人員溝通的機會(huì )不同。因此我們會(huì )不定期地請呼叫中心部門(mén)之外的相關(guān)部門(mén)中高層領(lǐng)導到現場(chǎng)參觀(guān)和溝通。通過(guò)這樣的方式不僅使CSR有了更多交流和溝通的機會(huì )，也讓他們切實(shí)感受了自身工作的重要性。
  
• 作為電話(huà)客戶(hù)服務(wù)工作，CSR永遠都是只是站在幕后，但在我們呼叫中心對外的宣傳活動(dòng)中，所有的形象代言人都是我們一線(xiàn)的CSR。通過(guò)這一舉動(dòng)切切實(shí)實(shí)讓CSR感受到他們才是整個(gè)呼叫中心最重要的人，是呼叫中心的中堅力量。

3.2 表現機會(huì )方面

　　給予CSR表現機會(huì )，主要包括兩個(gè)方面：一是讓其承擔重要的工作、二是通過(guò)豐富多彩的團隊活動(dòng)來(lái)實(shí)現。

• 讓CSR承擔更重要的工作是通過(guò)成立各種零時(shí)的互助小組，讓不同的CSR都有擔任小組長(cháng)的機會(huì )；第二方面就是CSR參與各種流程制度的編寫(xiě)和制訂。
  
• 在團隊活動(dòng)的組織方面，我們的政策是“領(lǐng)導出錢(qián)，員工出力”。員工負責這個(gè)團隊活動(dòng)的策劃和組織，領(lǐng)導只有審批權和指導權。
  
• 在團隊活動(dòng)的形式上，我們包括了“表演”、“演唱”、“朗誦”、“運動(dòng)競賽”、“手工”、“寫(xiě)作”幾個(gè)方面，給予了CSR多種多樣的展示機會(huì )。

3.3其他方面

　　對于員工的激勵除了給予認可和表現機會(huì )以外，也還有其他很多的方法。呼叫中心的管理是制度的管理，也需要人情化的地方，在不違背大的原則之下，給與“特事特辦”也是對CSR的激勵。如表現很優(yōu)秀很刻苦的CSR在特殊假期的申請上，可助其一臂之力未嘗不是一種行之有效的目標管理方法。給予優(yōu)秀的人優(yōu)厚的待遇，那么優(yōu)秀的人就會(huì )越來(lái)越多。

　　本文簡(jiǎn)述了目標管理在呼叫中心CSR管理中的運用，通過(guò)以上工作的開(kāi)展，呼叫中心呈現出積極、快樂(lè )的工作氛圍，服務(wù)質(zhì)量也是穩重有升。通過(guò)對這段工作的總結，筆者認為目標管理理論在CSR實(shí)際管理的工作重點(diǎn)在于切合實(shí)際，認真分析所在呼叫中心CSR的工作目標 ，根據呼叫中心不同階段的目標采取不同的應對措施，對不同的CSR采取不同的管理方式，認真地執行，這樣才能真正達到CSR的工作目標與呼叫中心的大目標一致的目的，真正促進(jìn)呼叫中心水平不斷提升。

作者供稿 服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)論壇編輯