借鑒跨國公司呼叫中心運營(yíng)管理經(jīng)驗系列之十
呼叫中心全質(zhì)量管理與流程改進(jìn)
曾智輝 2002/11/27
前幾天，一呼叫中心高級管理人員打電話(huà)來(lái)，向我談及了在管理當中遇到的一連串的問(wèn)題，諸如客戶(hù)對電話(huà)的投訴率升高，上門(mén)服務(wù)人員對呼叫中心的支持抱怨不斷等等。他想從我這里得到一記"靈丹妙藥"，我不是"太上老君"，只能給他一個(gè)實(shí)用的管理工具"TQM"--全面質(zhì)量管理。
其實(shí)，"TQM"已經(jīng)不是什么新話(huà)題了。"TQM"曾使日本產(chǎn)品一度在全球市場(chǎng)上咄咄逼人，美國人為縮小這種差距，在20世紀80年代中期設立了馬爾科姆.鮑特里奇國家質(zhì)量獎，鼓勵美國企業(yè)實(shí)行質(zhì)量管理。二十多年來(lái)，"TQM"的理念應用在各個(gè)行業(yè)，各種類(lèi)型的公司。作為一種管理工具（或者說(shuō)"管理理念"），在呼叫中心同樣實(shí)用。
"TQM"核心思想究竟是什么呢？簡(jiǎn)言之，"TQM"分為三步：了解流程，檢討流程，改進(jìn)流程。下圖可以很好說(shuō)明這種思想：
在整個(gè)質(zhì)量管理當中，最關(guān)鍵的部分是在于第三步"改進(jìn)流程"。在很多管理優(yōu)秀的呼叫中心，流程定義得比較清楚，執行得也還不錯，可是由于外部環(huán)境或業(yè)務(wù)的變化導致現在的流程不能很好地實(shí)現呼叫中心的目標，甚至如上述某管理人員一樣遇到各種新的問(wèn)題。因此，TQM的著(zhù)重點(diǎn)完全在于第三步：針對所遇問(wèn)題如何改進(jìn)現有流程。
為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，我想舉個(gè)呼叫中心實(shí)際的例子來(lái)說(shuō)明如何來(lái)做"流程改進(jìn)"。這是一個(gè)為公司產(chǎn)品提供售后服務(wù)的呼叫中心，每半年，該呼叫中心都會(huì )成立幾個(gè)"項目小組"（target
force）來(lái)對面臨的問(wèn)題來(lái)做流程改進(jìn)。例子中是其中一個(gè)小組所做的工作，該小組主要由三部分人組成：負責人（公司的高層，副總經(jīng)理，有相當的決策權，他可以不參與具體的討論，但他是保證改進(jìn)措施得以實(shí)施的重要力量），組長(cháng)（有過(guò)TQM經(jīng)驗，負責項目組織工作）和組員（來(lái)自于各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域）。
第一步：選題
小組成立后，面臨的第一個(gè)問(wèn)題是選取一個(gè)合適的要解決的問(wèn)題。選題工作按照三個(gè)原則：呼叫中心要迫切解決的問(wèn)題，"項目小組"可控的問(wèn)題（即不能大大超過(guò)"項目小組"可控的資源，權限）和在時(shí)間上可控的問(wèn)題（不能是在遙遙無(wú)期后才能見(jiàn)效的問(wèn)題）。最終，經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴，最終選定了一個(gè)問(wèn)題"如何提高客戶(hù)對電話(huà)接通的滿(mǎn)意度"，因為呼叫中心面臨一個(gè)很重要的問(wèn)題是客戶(hù)對電話(huà)接通的狀況滿(mǎn)意度不高，只有70%，有30%的客戶(hù)感到"一般"、"不滿(mǎn)意"和"很不滿(mǎn)意"。
第二步：收集與分析數據
選題之后，項目小組嚴格按照統計理論組織了客戶(hù)抽樣調查來(lái)尋找原因。
第三步：原因分析
通過(guò)匯總的數據進(jìn)行分析，他們發(fā)現客戶(hù)不滿(mǎn)意的原因很多，于是選取了最大的五個(gè)原因， 用"柏拉圖"做了分析，同時(shí)，對于這最重要的五個(gè)原因又作了一次頭腦風(fēng)暴和"魚(yú)骨圖分析"。
第四步：尋求解決辦法，計劃和實(shí)施
項目小組接下來(lái)對列舉的眾多原因合并、歸類(lèi)并再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并"可控性"、"實(shí)施預期效果"、"實(shí)施費用"、"是否可以由項目小組作決定"、"優(yōu)先級"等幾個(gè)方面對可以采取的行動(dòng)進(jìn)行逐項分析（見(jiàn)下圖），最終確定1、5、9、10、11、12項納入到實(shí)施方案，指定相應的實(shí)施負責人，制定相應實(shí)施時(shí)間表，實(shí)施時(shí)長(cháng)為三個(gè)月。
第五步，評估實(shí)施效果
三個(gè)月之后，各項改進(jìn)措施已經(jīng)實(shí)施完畢，并運行了一段時(shí)間。項目組又組織了一次客戶(hù)滿(mǎn)意度調查，結果發(fā)現滿(mǎn)意度大幅上升，達到92%，超過(guò)了呼叫中心最初定立的指標。
第六步，流程標準化
通過(guò)對相關(guān)流程的調整，新的流程又添加到呼叫中心的流程手冊上去，對相關(guān)的人員也作了相關(guān)的說(shuō)明和培訓。
第七步，重復下一個(gè)問(wèn)題
項目小組的工作表現得到了公司高層的高度贊揚，項目小組也總結了在整個(gè)TQM"改進(jìn)流程"的過(guò)程中的經(jīng)驗和教訓，確定下一步的改進(jìn)目標。
至此，一個(gè)完整的"改進(jìn)流程"的七步完全完成。這是整個(gè)TQM中最復雜也是最重要的一步。呼叫中心運用這種全面質(zhì)量管理的方法和概念來(lái)進(jìn)行管理，或許最終將發(fā)現它是一劑真正的"靈丹妙藥"。
本文由作者向CTI論壇提供
借鑒跨國公司呼叫中心運營(yíng)管理經(jīng)驗系列之九
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