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山東濰坊移動(dòng)1860客戶(hù)服務(wù)中心工作紀實(shí)

2002/11/26

  成立于1999年的山東濰坊移動(dòng)1860客戶(hù)服務(wù)中心,一直把“精確管理和提升客戶(hù)滿(mǎn)意度”作為企業(yè)的指導思想和各項工作的出發(fā)點(diǎn),在全體員工的共同參與下,探索出一條閉合式管理和自主式管理的新路子。他們建立的每日例會(huì )制度和個(gè)案分析制度在全省公司得到推廣,并得到了中國移動(dòng)通信集團公司領(lǐng)導的充分肯定。

創(chuàng )建精耕細作的管理機制

  建立一套過(guò)硬的管理機制,增強企業(yè)的發(fā)展競爭力。服務(wù)中心先后制訂和完善了二十多項規章制度和業(yè)務(wù)流程,如《責任班長(cháng)月目標責任考核辦法》、《話(huà)務(wù)員綜合考評辦法》、《現場(chǎng)巡視管理規定》等等。模仿海爾公司的“日清機制”,建立了《每日例會(huì )制度》和《質(zhì)量分析會(huì )制度》;根據摩托羅拉公司的6SIGMA標準,制訂“雙零服務(wù)”量化考核指標。每一項制度都是經(jīng)過(guò)員工集體參與制訂的,并與員工的業(yè)績(jì)緊密掛鉤。話(huà)務(wù)員曹春波剛到1860上班時(shí),由于性格比較柔弱,工作平平,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力和競爭之后,她現在已經(jīng)成為業(yè)務(wù)骨干。

最大程度地挖掘服務(wù)潛能

  問(wèn)題從溝通開(kāi)始,并且在溝通中得到解決。客服中心十分注重兩個(gè)方面的溝通。一是團隊內部自身的協(xié)調和溝通,二是與客戶(hù)溝通水平的提高。她們每天通過(guò)例會(huì ),在話(huà)務(wù)員上機前進(jìn)行雙向的思想交流。如發(fā)現某位話(huà)務(wù)員當天情緒不好,就不能讓其上機服務(wù)。她們還自行設計了一套個(gè)案點(diǎn)評制度,由質(zhì)檢員對話(huà)務(wù)員的服務(wù)進(jìn)行跟蹤監聽(tīng),找出最差和最佳案例。每次交接班時(shí),由值班長(cháng)進(jìn)行綜合講評,幫助話(huà)務(wù)員找出問(wèn)題和不足。如,去年中國移動(dòng)模擬轉網(wǎng)期間,個(gè)別客戶(hù)由于不了解有關(guān)政策,經(jīng)常沖著(zhù)話(huà)務(wù)員發(fā)牢騷。抱著(zhù)解決問(wèn)題的態(tài)度,1860的話(huà)務(wù)員表現出了極大的涵養和理智,耐心地向客戶(hù)宣傳國家政策,用溫馨的話(huà)語(yǔ)與客戶(hù)進(jìn)行交流,給客戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的解釋。

建立一支學(xué)習型服務(wù)團隊

  為確保服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)中心從今年4月份開(kāi)始,對話(huà)務(wù)員的“答題”準確率實(shí)行6SIGMA標準。按此標準,話(huà)務(wù)員工作5年才能出現一個(gè)錯誤。為達到這一標準,她們經(jīng)常組織員工研究溝通藝術(shù)以及回答技巧,讓員工站在客戶(hù)的角度進(jìn)行換位思考,提高解決問(wèn)題的能力。并通過(guò)例會(huì )解決服務(wù)流程中存在的實(shí)際問(wèn)題。她們還專(zhuān)門(mén)在客服中心數據庫中開(kāi)辟了“推薦讀物”窗口和“經(jīng)驗交流”版塊,要求大家在工余時(shí)間學(xué)習瀏覽。話(huà)務(wù)員孫曉潔勤于動(dòng)腦,勤于鉆研業(yè)務(wù),工作不到一年的時(shí)間,就積累了豐富的客服經(jīng)驗。她說(shuō):“我解決問(wèn)題的經(jīng)驗,都是從‘經(jīng)驗交流’版塊中學(xué)來(lái)的。”一天,有個(gè)外地移動(dòng)客戶(hù)撥通了1860,請話(huà)務(wù)員陳瑩波幫忙查一朋友的電話(huà)及地址。幾經(jīng)輾轉,在鐵通工作人員的幫助下,陳瑩波終于幫助這位外地來(lái)濰坊的客戶(hù)找到了同伴的地址。服務(wù)中心負責人李暉,處處起到表率作用,每天總是第一個(gè)到崗,最后一個(gè)回家,被員工們親切地稱(chēng)為可敬可愛(ài)的大姐。

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