CRM與中國郵政之間的距離到底有多遠

　張鵬 田同生 2001/08/21

　　CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)的思想似乎在10多年前就出現了，但是，CRM與中國郵政之間的距離，恐怕至少是以“光年”來(lái)計算的。

　　但是，自從中國郵政1999年提出“8531”的扭虧計劃(第一年國家補貼80億元，隨后幾年分別為50億，30億，10億，逐年減少)以后，中國郵政這個(gè)被圈養多年的龐然大物，驀然間被推進(jìn)了一個(gè)完全陌生的“市場(chǎng)化原始森林”。于是，一切都改變了。

　　郵政系統內部有句話(huà)：“全國看北京，北京看東區。”北京東區郵局，在中國郵政系統中確實(shí)是一個(gè)很特別的點(diǎn)。在這幾年扭虧的壓力下，去年實(shí)現了2.5億元的收支差，6.8億元的營(yíng)業(yè)額，這種業(yè)績(jì)在全國郵政系統中沒(méi)有別人可以做到。顯然，這個(gè)包含北京CBD核心，未來(lái)的奧運商圈，擁有大量企業(yè)級用戶(hù)的區局，有著(zhù)天生的地理優(yōu)勢。

　　不過(guò)，這個(gè)“風(fēng)水寶地”并不是它一人獨享的。近年來(lái)，小到私營(yíng)的同城快遞公司，大到美國的UPS、FedEx這樣的世界級物流企業(yè)，沒(méi)有一天不在瓜分著(zhù)郵局的高利潤業(yè)務(wù)。

　　據統計，在全國范圍內，中國郵政只占有同城速遞20%的市場(chǎng)，國際業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率不到30%。只有國內異地傳遞，中國郵政還占有60%的市場(chǎng)份額，但是其中的高收入部分也正在不斷被別人蠶食。有人說(shuō)，這樣下去，除了賠錢(qián)的普遍服務(wù)(平郵投遞)，中國郵政就什么都沒(méi)有了。

　　有一組數據可能更說(shuō)明問(wèn)題，1999年中國郵政的包裹投遞總數是9725.9萬(wàn)件，其中國內包裹9655.5萬(wàn)件，而2000年這兩個(gè)數字分別是9586.9萬(wàn)件和9502.5萬(wàn)件。換句話(huà)說(shuō)，除了業(yè)務(wù)量很小的國際包裹有一定的增長(cháng)外，其他的都在下降。

　　“必須要留住客戶(hù)，讓客戶(hù)對我們的服務(wù)滿(mǎn)意，讓客戶(hù)為我們產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)，讓客戶(hù)為我們提供更多的收入。”當1999年?yáng)|區郵局的領(lǐng)導說(shuō)出這句話(huà)的時(shí)候，CRM的思想，已經(jīng)開(kāi)始與東區郵局產(chǎn)生了強烈的共鳴。

　　顯然，在進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)的時(shí)候，東區郵局發(fā)現客戶(hù)已經(jīng)成了自己的命根子。不過(guò)，“抓住客戶(hù)”的目標很簡(jiǎn)單，實(shí)現過(guò)程卻非常復雜。不單單要有郵局已經(jīng)理解的“微笑服務(wù)”、“上門(mén)取信”，更重要的是要具有深度了解客戶(hù)需求和客戶(hù)價(jià)值的“市場(chǎng)智能”，而CRM系統，就是一個(gè)可以增進(jìn)市場(chǎng)智能的工具。

　　從2000年夏天算起，東區郵局的CRM項目已經(jīng)實(shí)施了將近一年。一個(gè)傳統的國企竟然走在了業(yè)界潮流的前面，幾乎是史無(wú)前例的事情。這似乎也說(shuō)明了，充分的市場(chǎng)競爭可以激活任何企業(yè)，哪怕是中國郵政這樣一個(gè)存在種種體制弊端，離現代企業(yè)制度相距甚遠，長(cháng)期養尊處優(yōu)的國有企業(yè)。這就是市場(chǎng)的力量。

　　那么，CRM又為東區郵局帶來(lái)了什么改變？CRM的力量又有多大?

　　這恐怕是所有人最關(guān)心的問(wèn)題。因為，如果CRM可以擁有這樣的力量——讓整體觀(guān)念陳舊，員工素質(zhì)偏低，對增進(jìn)市場(chǎng)智能的認識還停留在非常初級的水平上，甚至在CRM投入方面也極端有限的郵政，獲得新生，那么，對其他在機體上遠遠比郵政健康，在思想上遠遠比郵政先進(jìn)，在行動(dòng)上遠遠比郵政市場(chǎng)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，CRM所帶來(lái)的，顯然將會(huì )更多。

　　來(lái)龍去脈

　　說(shuō)到東區郵局的CRM，就不能不提到東區郵局的市場(chǎng)部副主任——任東輝。與郵局系統內不到5%的擁有大學(xué)學(xué)歷的年輕人相比，任東輝是幸運的。因為在市場(chǎng)化意識比較強的東區郵局，他有一片可以施展拳腳的空間。

　　1997年，一直做人事工作的任東輝被調到東區郵局剛剛成立的市場(chǎng)部，同時(shí)兼任東區郵局的創(chuàng )收單位——商函制作中心的負責人。當時(shí)任東輝主要的任務(wù)是負責市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，要把業(yè)務(wù)層次提高，把業(yè)務(wù)數量做起來(lái)。

　　任東輝是一個(gè)非常要強的人。當年做人事工作的時(shí)候，看到郵政體系中的大學(xué)生們被分配去整年整年地干體力活，然后一個(gè)一個(gè)氣憤地離開(kāi)，自己早就憋了一口氣。他希望自己可以做一個(gè)榜樣，讓別人看到知識的力量。

　　努力在市場(chǎng)部摸索了一段時(shí)間，任東輝發(fā)現了一個(gè)解不開(kāi)的“結”。雖然郵局接觸面特別廣，天天有很多投遞員、攬收員在接觸客戶(hù)，但是沒(méi)有人會(huì )對這些信息進(jìn)行收集。連客戶(hù)是誰(shuí)，客戶(hù)是干什么的這樣基礎的市場(chǎng)信息都沒(méi)有，任東輝怎么去做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)？

　　當時(shí)任東輝認為，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)最基本的就是通過(guò)開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)來(lái)增加郵寄量。因為原本郵政做業(yè)務(wù)的基本方式是“守株待兔”，郵件來(lái)了就做，沒(méi)有就不做。“可是那時(shí)候不要說(shuō)潛在客戶(hù)，我們連現有的穩定客戶(hù)都不知道是誰(shuí)。”任東輝回憶道，“當時(shí)自己真的是不知道怎么辦了。”恰好1998年任東輝被派到北大讀MBA，在學(xué)校外頭閑逛的時(shí)候，發(fā)現一本《直復營(yíng)銷(xiāo)》的書(shū)，就買(mǎi)回來(lái)仔細研究了一遍。這本書(shū)中的數據庫營(yíng)銷(xiāo)思想對任東輝產(chǎn)生了很大的影響。一方面，任東輝對郵政市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的那個(gè)“死結”更加“痛恨”，另一方面，也引發(fā)了任東輝的一個(gè)新的業(yè)務(wù)思路。

　　那時(shí)候，IBM公司是商函中心的老客戶(hù)，經(jīng)常讓郵局給他們做直郵。任東輝把IBM的做法告訴了自己在國企工作的朋友，推薦他也試一下。結果人家花了20萬(wàn)元，但是過(guò)了兩個(gè)星期就來(lái)訴苦，“你這不是蒙我嗎！發(fā)完了一點(diǎn)效果都沒(méi)有，現在上邊讓我寫(xiě)材料呢。”任東輝曾經(jīng)很不理解這里面有什么問(wèn)題，為什么IBM花這么多錢(qián)，仍然興趣盎然地在那兒發(fā)信，可是國內企業(yè)發(fā)了信就沒(méi)效果？現在任東輝明白了，關(guān)鍵的是數據庫的有效性問(wèn)題。人家IBM一封信1塊錢(qián)，但是那封信的名址不管是IBM自己搞到的，還是從別人手中買(mǎi)來(lái)的，搞不好就要價(jià)值10塊錢(qián)呢。

　　這種對比促使任東輝后來(lái)把商業(yè)信函制作中心注冊成了一個(gè)直復營(yíng)銷(xiāo)公司，把以前單一的郵件加工提升到了“制造郵件”，也就是說(shuō)，要利用郵政系統掌握的名址信息提供增值服務(wù)，搞數據庫營(yíng)銷(xiāo)。這樣一來(lái)，既造出了新的投遞量，也開(kāi)發(fā)了市場(chǎng)。

　　這個(gè)直復營(yíng)銷(xiāo)公司成立以后，很快就把商函中心的收入在一年內從300萬(wàn)元提高到了1200萬(wàn)元。在東區郵局中，這種300%的增長(cháng)幾乎被稱(chēng)作一個(gè)奇跡。突出的業(yè)績(jì)讓任東輝成為了東區郵局的“少壯派”代表，他的思想也開(kāi)始對局領(lǐng)導產(chǎn)生了影響。

　　任東輝從直復營(yíng)銷(xiāo)理解了數據庫營(yíng)銷(xiāo)的概念，從而也開(kāi)始接觸到了更系統的CRM理念，他很快就被這種理念徹底說(shuō)服了。他經(jīng)常說(shuō)，郵政市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的“死結”，一定要靠CRM才能解決。同時(shí)，任東輝就開(kāi)始咨詢(xún)上一個(gè)CRM系統要多少投入。結果一問(wèn)幾乎暈倒，當時(shí)Oracle、Sybase、IBM等等廠(chǎng)商幾百萬(wàn)美元的價(jià)格讓任東輝心中的熱情幾乎熄滅。

　　1999年底，情況有了轉機。上海一家公司的CRM系統報價(jià)已經(jīng)接近了郵政可承受的范圍。任東輝興致勃勃地去上海參加培訓，并且把實(shí)施CRM的想法告訴了對方。人家卻告訴他，這是代理國外廠(chǎng)商的產(chǎn)品，是英文的系統，沒(méi)辦法對郵局進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。更重要的是，人家說(shuō)沒(méi)有做國企的計劃。理由很簡(jiǎn)單，企業(yè)實(shí)施CRM與管理體制密切相關(guān)，如果掉進(jìn)體制的泥潭造成系統實(shí)施的失敗，誰(shuí)能扯清是我的衣服不合適還是你的身材有問(wèn)題？而在市場(chǎng)初期，每一個(gè)失敗的案例都會(huì )給后來(lái)的客戶(hù)帶來(lái)陰影。

　　不過(guò)，對方還是把另外一個(gè)CRM企業(yè)介紹給了任東輝。這個(gè)企業(yè)就是李覺(jué)偉的上海中圣。

　　當時(shí)中圣公司剛剛拿出CRM產(chǎn)品時(shí)間不長(cháng)，聽(tīng)到東區郵局對CRM感興趣，李覺(jué)偉就大膽地把自己的“處女作”放在了郵政。一方面是因為中圣的軟件是自己開(kāi)發(fā)的，有能力根據郵政的特點(diǎn)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。另一方面，多年前大學(xué)畢業(yè)后曾經(jīng)被分配到郵局的李覺(jué)偉知道，東區郵局的背后是整個(gè)中國郵政，這個(gè)龐然大物已經(jīng)不得不“動(dòng)一動(dòng)了”。

　　任東輝從上海回來(lái)把自己的想法向局領(lǐng)導做了匯報，領(lǐng)導們雖然對CRM這個(gè)東西還不甚了解，甚至從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但是，念在任東輝以往的成功記錄，東區郵局的領(lǐng)導最后拍板說(shuō)：“給你點(diǎn)兒錢(qián)你先干吧。我們支持！”任東輝膽氣一壯，再次到上海就簽訂了第一筆幾十萬(wàn)元的合同。

　　今天，任東輝對CRM實(shí)施的評語(yǔ)有兩句話(huà)：第一是“革命尚未成功。”第二是“事實(shí)證明了當初決策的正確。”他認為，CRM給東區郵局帶來(lái)的效益現在還是其次，給東區郵局帶來(lái)的獲得新生的希望才是最關(guān)鍵的。

　　任東輝在東區郵局有三個(gè)CRM試點(diǎn)，一個(gè)是自己管理的商函中心和直復營(yíng)銷(xiāo)公司，另外兩個(gè)是東四支局和雙井支局，現在他們都已經(jīng)走入正軌。同時(shí)東區郵局第二批12個(gè)支局又加入了進(jìn)來(lái)。據說(shuō)，東區郵局不僅僅要把CRM在自己體系內“完整復制”，還要推廣到全國郵政系統。甚至，東區郵局下屬的技術(shù)公司：E-POST，正在準備做全國推廣的CRM實(shí)施顧問(wèn)呢。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，東區郵局這一年來(lái)的CRM實(shí)施，最主要就做了一個(gè)工作——客戶(hù)信息的收集和數字化。也就是把自己的客戶(hù)是誰(shuí)、他們與自己的交易記錄、客戶(hù)經(jīng)理的日常走訪(fǎng)記錄等等與客戶(hù)有關(guān)的信息，動(dòng)態(tài)地記錄到CRM系統里面。雖然看起來(lái)很初級，但是任東輝卻認為這是非常了不起的成就。“因為未來(lái)的一切都要依靠它們”。

　　按照任東輝的計劃，東區郵局的CRM實(shí)施應該分為：客戶(hù)信息錄入；客戶(hù)信息內部共享；銷(xiāo)售自動(dòng)化；局內協(xié)同銷(xiāo)售，直到實(shí)現最終的智能數據挖掘。今天，已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施CRM的支局一共15個(gè)，有10個(gè)剛剛加入的支局在信息錄入階段，有4個(gè)已經(jīng)做到了信息共享，只有任東輝的商函中心一馬當先，實(shí)現了完全的銷(xiāo)售自動(dòng)化，并且正在向協(xié)同銷(xiāo)售努力。信心的由來(lái)雙井郵局(22局)是CRM試點(diǎn)中第一個(gè)主動(dòng)要求參加的支局。該支局的道界范圍西到二環(huán)邊上的凱萊大酒店，東到高碑店，北至長(cháng)安街延長(cháng)線(xiàn)以南；包含了幾十座涉外寫(xiě)字樓。雖然還不是處在北京中心商業(yè)區CBD(中心商業(yè)區，Central Business District)的核心，但是擁有企業(yè)大客戶(hù)確實(shí)比一般支局要多得多。

　　不過(guò)，雖然擁有這些有利條件，但是22局在東區郵局中似乎還沒(méi)有完全發(fā)揮自己的作用。去年，東區郵局中包含CBD核心的胡家樓支局的營(yíng)業(yè)額是5000萬(wàn)元，服務(wù)標兵——東四支局——是2800萬(wàn)元，而22局是1800萬(wàn)元。對此，22局當然不會(huì )滿(mǎn)意。

　　說(shuō)到一年來(lái)CRM給22局帶來(lái)的變化，就不能不提一下惠普。惠普是22局最大的企業(yè)客戶(hù)，去年，每個(gè)月可以為22局提供1萬(wàn)多元的穩定收入。不要小看這1萬(wàn)多元，相對從其他客戶(hù)獲得的每個(gè)月平均不到千元的收入，惠普簡(jiǎn)直就是個(gè)大財神了。實(shí)際上，那時(shí)候惠普的大部分業(yè)務(wù)已經(jīng)被快遞公司和不少?lài)�際物流企業(yè)瓜分了，但是就算剩下的這點(diǎn)，也讓22局感到彌足珍貴。正是因為這個(gè)，22局2000年下半年成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的惠普工作小組，直接進(jìn)駐惠普大廈。

　　尉卿，一個(gè)20多歲的姑娘，中專(zhuān)畢業(yè)，從惠普進(jìn)入這個(gè)管界就開(kāi)始為惠普服務(wù)。“最早的時(shí)候，我們主要是做一些郵件、報紙、刊物的分揀，還有快遞，挺初級的。”尉卿回憶道，“后來(lái)，我們發(fā)現惠普的要求非常高，比如投遞質(zhì)量，他們要求跟蹤查詢(xún)，今天寄，明天就需要知道郵件在什么位置，或者核實(shí)郵件接收的情況。所以我們的工作小組，就變成了專(zhuān)門(mén)與惠普進(jìn)行溝通和提供特別服務(wù)的服務(wù)小組。”

　　有了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)小組，22局發(fā)現一些以前沒(méi)有的新業(yè)務(wù)也可以被開(kāi)發(fā)出來(lái)。比如，惠普舉辦的每次活動(dòng)都需要郵寄一些宣傳廣告，22局就負責從機場(chǎng)把東西提回來(lái)，進(jìn)行分揀整理、封裝、郵寄，查詢(xún)，提供全套服務(wù)。而這種有點(diǎn)外包性質(zhì)的服務(wù)，確實(shí)很對惠普的胃口。

　　后來(lái)，22局干脆就真的干起了外包，而且不僅僅是通過(guò)郵政的渠道。自己做不了的，就聯(lián)系大通、敦豪等專(zhuān)業(yè)的貨運公司。總之就是惠普提需求，22局提供全面的解決方案。22局的徐崇蘭局長(cháng)說(shuō)：“實(shí)際上，這是通過(guò)惠普工作小組不斷溝通才了解到的需求，我們在家里想是想不出來(lái)的。這應該算是第一個(gè)了解客戶(hù)信息帶來(lái)的收益。”

　　惠普的服務(wù)小組為22局帶來(lái)了不少額外的收獲，但他們也感覺(jué)到，惠普這個(gè)客戶(hù)可開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)實(shí)在還有很多很多。可是由于對惠普的需求了解有限，又大多是支離破碎，自己都不知道要怎么跟人家去談。而且，人家對郵政難以提供高附加值服務(wù)的成見(jiàn)，也越來(lái)越影響新業(yè)務(wù)的開(kāi)展。“恰好在這個(gè)時(shí)候，CRM風(fēng)風(fēng)火火地來(lái)了。”尉卿說(shuō)完這句話(huà)，高興地笑了。

　　CRM的出現，首先是在思想上對22局產(chǎn)生了影響。以客戶(hù)為中心的概念，從原來(lái)的迫不得已，開(kāi)始轉變成為理所當然。這種變化，甚至讓惠普都吃了一驚。

　　今年年初，惠普的一個(gè)部門(mén)在和22局合作一段時(shí)間以后，突然中斷合作去找別人了。尉卿說(shuō)：事后了解是因為22局在掛號信查詢(xún)上出了一點(diǎn)問(wèn)題。因為郵政的查詢(xún)時(shí)間比較長(cháng)，通過(guò)我們郵政系統的正常渠道，一般的掛號信件可能要10天到15天才能反饋回來(lái)。對此客戶(hù)表示不能接受，于是就離開(kāi)了。

　　不過(guò)，有意思的是，過(guò)了不久，尉卿在CRM系統查看小組其他人員錄入的信息時(shí)，發(fā)現惠普這個(gè)部門(mén)又對自己最近新?lián)Q的服務(wù)提供者表示了不滿(mǎn)。于是第二天她就找到惠普，并且通過(guò)分析上次為什么丟掉客戶(hù)，事先準備好了一套新的解決方案。

　　“我對他們說(shuō)，我們可以用電話(huà)查詢(xún)，我們會(huì )把電話(huà)一個(gè)個(gè)打到收件人那里，不但問(wèn)清楚他是不是收到了，還把他是不是可以出席會(huì )議確認一下。最后反饋給你們。”尉卿有些得意地說(shuō)，“他們真的很吃驚，說(shuō)沒(méi)想到郵政還能做到這一點(diǎn)。后來(lái)，這個(gè)部門(mén)就成了惠普里面與我們業(yè)務(wù)最緊密的客戶(hù)。”

　　對尉卿來(lái)說(shuō)，CRM剛剛出現，就讓她與惠普的交流流暢了許多。至少，人家對郵政的看法有了不小的改變。不過(guò)，對于CRM系統對自己的日常工作到底能夠帶來(lái)什么幫助，在開(kāi)始的那段時(shí)間，她卻看不到。

　　尉卿的小組只有4個(gè)人，面對惠普7個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)量已經(jīng)很大了。但是CRM來(lái)了以后，錄入客戶(hù)信息和走訪(fǎng)記錄就要占去他們1/3甚至2/3的時(shí)間。據任東輝說(shuō)，當時(shí)尉卿是抱怨最多的一個(gè)。

　　不過(guò)，在幾乎是不講道理的強制運行幾個(gè)月以后，CRM數據庫逐漸豐滿(mǎn)起來(lái)。有一天，尉卿自己跑到東區郵局市場(chǎng)部任東輝的辦公室，開(kāi)始平心靜氣地向任東輝請教：到底CRM里面的這些數據能夠干什么？

　　“其實(shí)，那個(gè)時(shí)候，尉卿已經(jīng)隱約感覺(jué)到客戶(hù)信息是可以被分析和利用的。不過(guò)，當時(shí)我們的系統還不具備自動(dòng)分析的功能，要分析，還必須依靠點(diǎn)商業(yè)頭腦和靈敏的‘嗅覺(jué)’。在這方面，尉卿以前當然是沒(méi)有經(jīng)驗的。”任東輝說(shuō)道。

　　那天，任東輝把已經(jīng)非常豐滿(mǎn)的商函中心的系統調了出來(lái)，仔細演示了如何在充分的客戶(hù)信息基礎上進(jìn)行初步分析，對不同模塊的不同作用和含義提前進(jìn)行了講解。其實(shí)這原本是準備讓22局再“僵化”運行CRM一段時(shí)間，把客戶(hù)信息做完整以后才培訓的內容。

　　尉卿回憶那天的感覺(jué)說(shuō)：“其實(shí)就是我們自己的數據積累太少了，所以分析功能沒(méi)顯現出來(lái)。我回來(lái)試用了一下，還真的發(fā)現了不少問(wèn)題。而且我覺(jué)得輸入的數據越多，分析的功能就越強大。”從那時(shí)候開(kāi)始，尉卿就再也沒(méi)有對錄入客戶(hù)信息表示過(guò)不滿(mǎn)。

　　尉卿后來(lái)做的第一件事就是把惠普不同部門(mén)的業(yè)務(wù)高峰時(shí)間進(jìn)行總結。因為她知道，惠普的活動(dòng)大部分都是有規律的，比如展會(huì )可能選擇每個(gè)月的什么時(shí)間，巡展可能是在每年的第幾個(gè)季度等等，而且不同部門(mén)的規律都不一樣。這樣一來(lái)，尉卿就可以大致了解自己一年內要完成的工作，然后按照計劃去做準備。這樣與客戶(hù)配合起來(lái)，效果肯定會(huì )更好。而且知道了自己一年能拿到手的業(yè)務(wù)有多少，還可以為開(kāi)發(fā)新部門(mén)和新業(yè)務(wù)制定相應的計劃。否則惠普上上下下那么多部門(mén)，接口人員就有幾十個(gè)，自己被動(dòng)地等業(yè)務(wù)，不但很累，而且沒(méi)有效率。做到了這一點(diǎn)，尉卿又開(kāi)始嘗試著(zhù)通過(guò)客戶(hù)信息來(lái)分析自己的潛在客戶(hù)和可能的新業(yè)務(wù)。這種基于CRM系統的新工作方法，確實(shí)給尉卿帶來(lái)了成績(jì)。當尉卿帶著(zhù)打印裝訂好的計劃書(shū)走進(jìn)惠普的時(shí)候，她感覺(jué)到了無(wú)比的自信。最開(kāi)始，惠普的人感到的是新鮮：郵局還搞計劃書(shū)？后來(lái)，惠普就開(kāi)始把郵政放到了與其他專(zhuān)業(yè)公司同等的位置，一些以前絕對不會(huì )讓郵政來(lái)做的事情，也開(kāi)始讓郵政介入了。

　　比如惠普每年的巡展過(guò)程中都有不少貨運工作，以往這種工作都是由大通公司來(lái)完成的。用尉卿的話(huà)說(shuō)就是：惠普對大通好像有一種天然的信任，覺(jué)得大通肯定能準時(shí)完成他們的任務(wù)；至于郵政，那可就說(shuō)不準了。

　　不過(guò)這種情況已經(jīng)改變了。當尉卿把精心準備，并且經(jīng)過(guò)交流后數次修改的計劃書(shū)放到客戶(hù)面前的時(shí)候，客戶(hù)清楚地看到，什么時(shí)間把東西寄出，什么時(shí)間到達，什么時(shí)間反饋信息，什么時(shí)間完成整個(gè)工作等等都井井有條，并且與自己的展會(huì )計劃配合完美，而在價(jià)格上又有很大優(yōu)勢，當然無(wú)話(huà)可說(shuō)。

　　目前，22局已經(jīng)把惠普幾個(gè)部門(mén)巡展活動(dòng)的貨運包了下來(lái)。在這個(gè)點(diǎn)上，郵政也竟然開(kāi)始與國際專(zhuān)業(yè)物流公司展開(kāi)了競爭。在以前，這恐怕是不可能出現的事情。

　　現在，尉卿已經(jīng)從最開(kāi)始時(shí)的抱怨CRM影響工作時(shí)間，變成抱怨系統滯后了。她說(shuō)：“要是能有更多的分析功能，我們就能夠更了解客戶(hù)，預測和生產(chǎn)出需求。要是能再多有一些模塊，像競爭對手信息等等，我們就能更加有的放矢。比如我們就真曾經(jīng)利用大通公司流程上要批量發(fā)送的缺點(diǎn)，給惠普提供當天承接，當天打包，當天發(fā)送的貨運服務(wù)。要是我們不了解對手，怎么把客戶(hù)搶過(guò)來(lái)呀？”

　　今天，惠普對22局每個(gè)月的業(yè)務(wù)量已經(jīng)從1萬(wàn)多元上升到了接近10萬(wàn)元，這恐怕就是CRM帶來(lái)的最明顯的改變之一。不過(guò)，無(wú)論是任東輝還是尉卿，都堅定地認為：“才10萬(wàn)元，差得還很遠呢。”

　　管理上的一大步

　　任東輝擔任總經(jīng)理的商函制作中心和直復營(yíng)銷(xiāo)公司從成立以來(lái)，一直都是以100%以上的高速度發(fā)展的。1999年的時(shí)候，業(yè)務(wù)增長(cháng)速度甚至達到了300%。在開(kāi)始的幾年，這是任東輝最引以為豪的事情，但是從1999年開(kāi)始，任東輝開(kāi)始感到心里不踏實(shí)了。

　　原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)高速發(fā)展，管理問(wèn)題就迅速凸顯出來(lái)。比如，一年內增加的60多個(gè)市場(chǎng)人員要怎么考核？怎么定指標？談下來(lái)的客戶(hù)應該怎么維護？怎么二次開(kāi)發(fā)？這些問(wèn)題在企業(yè)里面都沒(méi)有相應的制度和規范。結果是小問(wèn)題天天有，大問(wèn)題三六九。制度規范一個(gè)月就要調整一下，漏洞百出。

　　轉瞬間到了2000年底，已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的CRM系統要求客戶(hù)經(jīng)理必須不斷地把客戶(hù)信息輸入到系統中。任東輝發(fā)現，透過(guò)這些信息除了可以深入了解客戶(hù)需求之外，還可以對客戶(hù)經(jīng)理每天的工作質(zhì)量和數量進(jìn)行考量。“以前，沒(méi)有人知道客戶(hù)經(jīng)理們到底這一天都做了什么工作，也沒(méi)有人知道工作的效果怎么樣。”任東輝很有感觸地說(shuō)，“一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理出去了，誰(shuí)都不知道他去哪里了。與客戶(hù)溝通了3次，誰(shuí)也不知道這時(shí)候業(yè)務(wù)進(jìn)展到什么程度了。于是，所有的問(wèn)題都是在不能挽回的情況下才發(fā)現。比如，這個(gè)月他沒(méi)有完成任務(wù)，或者某個(gè)客戶(hù)就是拿不下來(lái)。到時(shí)候，損失已經(jīng)造成，我們懲罰客戶(hù)經(jīng)理又能解決什么問(wèn)題呢？”

　　而現在，部門(mén)經(jīng)理完全可以利用CRM系統，對員工的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)的了解。任東輝說(shuō)：“CRM的特點(diǎn)之一，就是老板不用站在員工的周?chē)�，但是卻可以了解每一個(gè)員工的工作。”

　　相應地，任東輝開(kāi)始改變企業(yè)原有的考核制度。在新的制度中，不再把業(yè)績(jì)作為唯一的考核標準。日常工作的完成情況(比如每天對客戶(hù)的走訪(fǎng)和客戶(hù)信息的收集)和最終的業(yè)績(jì)變成了各占50%。這樣一來(lái)，不但促進(jìn)了客戶(hù)經(jīng)理對與客戶(hù)接觸的持續性和積極性，同時(shí)也保證了用整個(gè)企業(yè)的知識和能力去服務(wù)客戶(hù)。

　　制度上的變化，也帶來(lái)了企業(yè)結構上的調整。以前，任東輝手下分兩塊，一塊負責出去談客戶(hù)，一塊負責把客戶(hù)經(jīng)理談回來(lái)的業(yè)務(wù)做執行。這兩塊之間的溝通都是通過(guò)兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理完成的。這種方式最大的問(wèn)題就是不一一對應，經(jīng)常有客戶(hù)經(jīng)理抱怨執行部門(mén)耽誤了他的業(yè)務(wù)，而執行部門(mén)也有道理：“我已經(jīng)忙不過(guò)來(lái)了，你說(shuō)怎么辦？”

　　這種組織結構上典型的“不以客戶(hù)為中心”，在CRM實(shí)施以后顯得格外刺眼。于是任東輝開(kāi)始用項目組制度替代原來(lái)的“兩大塊”；即以客戶(hù)經(jīng)理為核心，組建項目組，項目組內人員的工資，都要由作為核心的客戶(hù)經(jīng)理來(lái)開(kāi)，當然，業(yè)績(jì)考核也以項目組為單位。有意思的是，當講清楚實(shí)行項目組核算制度之后，原本開(kāi)口要四五個(gè)執行人員的客戶(hù)經(jīng)理都改口為：“我就要2個(gè)，千萬(wàn)別給我3個(gè)。”

　　這些CRM帶來(lái)的制度和結構上的調整，反過(guò)來(lái)也在幫助任東輝實(shí)現CRM實(shí)施中的重要里程碑——“銷(xiāo)售自動(dòng)化”。現在，每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理每個(gè)月的任務(wù)指標和每個(gè)月的完成量都放在系統里。任東輝可以在任何一個(gè)座位上看到銷(xiāo)售預測，銷(xiāo)售的完成情況，看到有多少潛在客戶(hù)，有多少是一個(gè)星期之內要簽的。

　　在任東輝心中， CRM帶來(lái)的管理進(jìn)步，應該包括制度的革新，結構的調整，流程的重組，業(yè)務(wù)的統一開(kāi)發(fā)四個(gè)方面。而其中的業(yè)務(wù)統一開(kāi)發(fā)，是他最渴望盡快解決的問(wèn)題。并且，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)遠遠超出了眼下這幾個(gè)CRM試點(diǎn)的范圍，開(kāi)始牽扯到整個(gè)東區郵局了。

　　任東輝之所以在負責東區郵局市場(chǎng)部的同時(shí)兼任商函制作中心和直復營(yíng)銷(xiāo)公司的總經(jīng)理，是因為商函制作中心的很多業(yè)務(wù)就是直接為東區郵局提供“信函生產(chǎn)”。比如，某支局承接了銀行對賬單的投遞業(yè)務(wù)，那么商函中心就要把對賬單打印出來(lái)，封裝好，再交給支局去投遞。而之所以直復營(yíng)銷(xiāo)公司與商函中心是一班人馬，也是因為這種“信函生產(chǎn)”往往可以帶來(lái)新的增值業(yè)務(wù)。比如某企業(yè)希望通過(guò)郵局進(jìn)行直郵廣告投遞，那么在商函中心生產(chǎn)的同時(shí)，直復營(yíng)銷(xiāo)公司就會(huì )推薦該企業(yè)使用自己的客戶(hù)數據庫。可見(jiàn)，在這樣的位置上，任東輝不可能不從整個(gè)東區郵局的角度來(lái)思考問(wèn)題。

　　“現在我們業(yè)務(wù)的項目開(kāi)發(fā)上還缺少研究，也沒(méi)有按照產(chǎn)業(yè)劃分，都是針對某一類(lèi)業(yè)務(wù)。如特快專(zhuān)遞開(kāi)發(fā)特快專(zhuān)遞的，貨運開(kāi)發(fā)貨運的，還有鮮花禮儀公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其實(shí)沒(méi)準客戶(hù)都是同一個(gè)，但是信息資源不共享，大家沒(méi)有統一開(kāi)發(fā)計劃。最好的情況是分別有五個(gè)業(yè)務(wù)員去找人家；不好的話(huà)，恐怕是五個(gè)業(yè)務(wù)只有一個(gè)是讓我們郵政拿到了，其他的我們根本不知道，都給了別人。”顯然，任東輝對建立在CRM系統上的郵政內部交叉銷(xiāo)售能力非常重視。而為了實(shí)現這個(gè)想法，在市場(chǎng)部主任的角色上，他已經(jīng)構想了一個(gè)郵政系統的新架構：

　　首先是在支局建立客戶(hù)部，主要負責日常的客戶(hù)維護。然后區局建立專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)中心，來(lái)按照專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行統一的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。比如針對IT市場(chǎng)，會(huì )展市場(chǎng)，出版社的出版發(fā)行市場(chǎng)等等。而在側面支撐營(yíng)銷(xiāo)中心的是專(zhuān)業(yè)公司，專(zhuān)業(yè)公司提供建議，參與方案制定和實(shí)施。當然，任東輝最強調的是一定要有一個(gè)信息中心，專(zhuān)門(mén)對客戶(hù)信息進(jìn)行分析，然后再分派給營(yíng)銷(xiāo)中心的客戶(hù)代表們。

　　任東輝坦言，這種構想在實(shí)施CRM之前從來(lái)沒(méi)有這么清晰過(guò)，主要是因為在頭腦中缺少了信息中心這個(gè)環(huán)節。而CRM讓他看到了擁有大量動(dòng)態(tài)客戶(hù)信息的下一步，顯然就是全系統的業(yè)務(wù)統一開(kāi)發(fā)和交叉銷(xiāo)售。

　　不久前，順美服裝讓東區郵局為買(mǎi)該公司服裝的人直郵一些資料。商函中心接到信息后，錄入到了CRM系統。直復營(yíng)銷(xiāo)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理看到后，馬上聯(lián)系順美說(shuō)：“我們這里有完備的高收入階層的數據庫，你們是不是可以考慮購買(mǎi)。”最后順美增加了1萬(wàn)多的名址，這不光使得郵寄量翻了一倍，而且在數據庫銷(xiāo)售上也增加了收入。一筆10多萬(wàn)元的業(yè)務(wù)就從原本幾萬(wàn)元的業(yè)務(wù)中衍生了出來(lái)。“其實(shí)這還遠遠沒(méi)有完成客戶(hù)價(jià)值的最大化，我們完全可以提供更多的服務(wù)。”任東輝似乎很有些不甘心的意思。

　　一年來(lái)，CRM的實(shí)施為東區郵局帶來(lái)的直接收益還很難計算，但是，任東輝還是很滿(mǎn)意地說(shuō)：“在管理上的進(jìn)步，確實(shí)是可以丈量的。”

　　其實(shí)，CRM原本就不是一吃就靈、馬上見(jiàn)效的“大力丸”。客戶(hù)關(guān)系管理首先強調的是以客戶(hù)為中心的思想，這種思想必須滲透到企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節。沒(méi)有管理體系的主動(dòng)適應和調整，再好的軟件也沒(méi)用。從某種意義上講，CRM對企業(yè)的第一個(gè)貢獻，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。

　　小米加步槍

　　東區郵局一年來(lái)實(shí)施和應用CRM的過(guò)程是艱難的，他們邁出的每一步都付出了相當大的努力。任東輝告訴記者，按照不少CRM廠(chǎng)商的說(shuō)法，一個(gè)實(shí)施項目應該在10個(gè)月完成，甚至看到結果。不過(guò)，他們自己感覺(jué)，東區郵局還有2到3年的路要走，預計在3年的時(shí)間內將這項工程實(shí)施完畢就是勝利。他們已經(jīng)做好了這方面的各項準備。

　　有人稱(chēng)，實(shí)施CRM主要有來(lái)自?xún)煞矫娴膭?dòng)力，一是企業(yè)要保持不斷的高速成長(cháng)，所以需要依靠實(shí)施CRM來(lái)整合資源，提高客戶(hù)的忠誠度，實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化；二是企業(yè)想避免銷(xiāo)售業(yè)務(wù)滑坡，從而導入CRM系統，希望能夠分析客戶(hù)信息，對客戶(hù)給以關(guān)懷，進(jìn)而能夠挽留客戶(hù)，借以力挽狂瀾。

　　那么是何種原因導致東區郵局實(shí)施CRM的呢？很顯然更接近第二種。但是重要的原因在于，這里有一個(gè)任東輝，是他首先從理論上明白了“以客戶(hù)為中心”的理念是21世紀企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的新的游戲規則，然后又孜孜不倦地將這些理念在同事甚至領(lǐng)導之間傳播。而且可貴的是，任東輝沒(méi)有把CRM看作是一個(gè)“大力丸”似的軟件，而是看作為一種思想，一種管理的理念。這樣，也就讓東區郵局沒(méi)有建立不切實(shí)際的時(shí)間表，也就有了一步一個(gè)腳印，穩步前進(jìn)的可能。

　　在本刊上一期的《CRM在通用》一文中，我們介紹了上海通用汽車(chē)實(shí)施和應用CRM的案例。在這個(gè)案例中我們看到的是“夢(mèng)幻組合”：全球最大的CRM軟件廠(chǎng)商Seibel提供軟件，全球最大的系統集成商IBM公司攜全球之經(jīng)驗負責系統實(shí)施，被實(shí)施的對象是中國最大的合資企業(yè)。在本文中讀者看到的卻是另一番景象：傳統的體制——國營(yíng)企業(yè)，傳統的行業(yè)——郵局，利用國內企業(yè)研發(fā)的CRM軟件，自己進(jìn)行項目實(shí)施。如果將通用汽車(chē)描寫(xiě)為“船堅炮利”的話(huà)，那么東區郵局真是有點(diǎn)“小米加步槍”的味道。從通用汽車(chē)來(lái)到東區郵局，各方面的反差十分巨大。但是在我們腦海中留下深刻印象的并不是上海通用，而是東區郵局。東區郵局的變化，更使人感到了CRM的力量。

　　很多人以為CRM的實(shí)施只能是那些管理水平高，員工的文化素質(zhì)高，IT信息化應用水平高的“三高企業(yè)”。但是，處于“三低”的北京東區郵局恰恰是實(shí)施CRM最早的企業(yè)之一，他們對CRM的理解以及實(shí)施的進(jìn)度大大地早于那些“三高”企業(yè)。看來(lái)，只要你想變革，什么時(shí)間，什么條件都不是最重要的。

　　那么，東區郵局的CRM到底實(shí)施到了什么階段？是不是成功？

　　CRM的理念告訴我們，成功的關(guān)鍵在于具備一種能夠獲取信息并加以運用的能力，而這些信息必須是最新的、相關(guān)的并且是以接觸為依據的。無(wú)論是交叉銷(xiāo)售，還是客戶(hù)生命周期管理，或者是客戶(hù)價(jià)值最大化的發(fā)掘，無(wú)一不是建立在充分客戶(hù)信息的擁有和分析之上。

　　所以，雖然目前東區郵局的CRM項目仍然處于基礎建設階段，客戶(hù)信息的收集和數據庫的建設仍然是這項工作的重中之重，或者說(shuō)，CRM最高境界的智能市場(chǎng)決策距離他們還很遠，但是，當東區郵局有了客戶(hù)信息收集的習慣和足夠數量上的積累，這時(shí)候，走向智能決策，就并不是一個(gè)很難解決的技術(shù)問(wèn)題了。

　　東區郵局的CRM實(shí)施就像一場(chǎng)長(cháng)跑，現在，應該說(shuō)已經(jīng)挺過(guò)了第一個(gè)極限。這個(gè)成績(jì)，在國內同時(shí)進(jìn)行著(zhù)的CRM項目中，也并不落后。甚至，相比不少僅僅上了某一個(gè)CRM模塊(比如CallCenter)就宣稱(chēng)CRM實(shí)施成功的企業(yè)，東區郵局從銷(xiāo)售自動(dòng)化出發(fā)，以智能市場(chǎng)決策為目標的戰略，更完整，也更接近于CRM的精髓。

新浪網(wǎng) 2001/08/21

田同生個(gè)人專(zhuān)欄