略博田同生：房地產(chǎn)CRM需要理念創(chuàng )新！
田同生
2010/07/30
北京略博管理咨詢(xún)公司執行董事、清華大學(xué)國際項目管理研究院特聘教授田同生在《中城聯(lián)盟客戶(hù)總監與物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會(huì )》上的演講：
首先是謝謝中城聯(lián)盟戴大偉秘書(shū)長(cháng)給我提供這樣一個(gè)演講的機會(huì )。
我很高興出席這樣一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)界的盛會(huì )，十年前我們在中國房地產(chǎn)行業(yè)推廣客戶(hù)關(guān)系管理理念的時(shí)候，還沒(méi)有人知道CRM是怎么一回事。而現在，中城聯(lián)盟客戶(hù)總監和物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會(huì )的參加人數都超過(guò)了一百人，據說(shuō)后面報名的都不接待了，不然的話(huà)都會(huì )超過(guò)一百二十人之多。
剛才戴秘書(shū)長(cháng)在演講中介紹中城聯(lián)盟發(fā)展歷程的時(shí)候，我的心情也是很激動(dòng)的。因為我和戴秘書(shū)長(cháng)認識就是在萬(wàn)科王石做中城聯(lián)盟首屆輪值主席的時(shí)候，到現在也很多年了。這一路走來(lái)，我們和在座很多中城聯(lián)盟的企業(yè)有過(guò)合作，我剛才也聽(tīng)了上海復地客戶(hù)總監張雁惠的演講，我和張總認識也很久了。我記得還是萬(wàn)科周刊當時(shí)的主編王永飚介紹認識的，那時(shí)萬(wàn)科總部還在水貝工業(yè)區的一個(gè)廠(chǎng)房里辦公呢。還有在座的大連億達也是我們合作過(guò)的客戶(hù)，還有福州泰禾，還有重慶協(xié)信，還有中房銀川公司等等，我們分別為這些企業(yè)提供過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)。在座的很多企業(yè)也都請我去講過(guò)課，所以說(shuō)非常高興見(jiàn)到大家，在這里謝謝大家！
今天，借這個(gè)時(shí)間我和大家共同分享一下我們這些年來(lái)對于中國房地產(chǎn)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系的深入研究和實(shí)戰。昨天，大家都去參觀(guān)了藍光，應該說(shuō)至今為止藍光是我們中國房地產(chǎn)企業(yè)非常值得驕傲的一個(gè)樣板。我是在2003年11月的時(shí)候去藍光，當時(shí)也僅僅是講一堂課，沒(méi)有想到我這堂課引發(fā)了藍光楊鏗董事長(cháng)的一個(gè)理念：“客戶(hù)滿(mǎn)意是我們的第一目標，尊重和關(guān)心員工的個(gè)人利益”，后來(lái)我們又連續幾年為藍光提供管理咨詢(xún)服務(wù)，從客戶(hù)關(guān)系規劃一直到企業(yè)流程再造，再后來(lái)藍光耗資千萬(wàn)蓋了一個(gè)CRM中心大樓。現在藍光地產(chǎn)的總經(jīng)理就是當年邀請我去講課的那個(gè)人，目前藍光好幾個(gè)區域公司的總經(jīng)理以及高管都是來(lái)源于客戶(hù)關(guān)系中心。
在我們今天會(huì )議剛開(kāi)始的時(shí)候，戴大偉秘書(shū)長(cháng)講的一句話(huà)非常重要，就是說(shuō)客戶(hù)服務(wù)和物業(yè)管理目前在房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有被很多公司的董事長(cháng)給它一個(gè)足夠的高度。我覺(jué)得這件事情分幾個(gè)方面，一個(gè)很可能老板個(gè)人的認識有問(wèn)題。我覺(jué)得還有一個(gè)就是我們做部門(mén)經(jīng)理的，做職業(yè)經(jīng)理人的自己也有問(wèn)題。因為，任何事情都需要你自己積極地去推動(dòng)的，它不可能從天上掉下來(lái)。記得有一年我去杭州綠城講課，綠城的董事長(cháng)宋衛平就批評他的下屬為什么不早幾年把田老師請進(jìn)來(lái)。所以說(shuō)，不要因為公司對這件事情不重視就是老板的錯，我覺(jué)得不一定，每一個(gè)做老板的都很聰明，你要找到足夠的機會(huì )和理由讓董事長(cháng)明白，老板一定會(huì )明白什么是好，什么對公司有幫助。
當然我也建議中城聯(lián)盟下一次聯(lián)席會(huì )開(kāi)會(huì )的時(shí)候，前面這兩個(gè)字要變動(dòng)一下，把“客服”變成“客戶(hù)關(guān)系”，因為客戶(hù)關(guān)系不等于客戶(hù)服務(wù)，客戶(hù)關(guān)系要比客戶(hù)服務(wù)概念大得多。由于時(shí)間關(guān)系，我自己的廣告就不做了。
很多人都知道我在登山，所以介紹登山的事就不說(shuō)了。但是很多人都不知道我在跑步，包括戴秘書(shū)長(cháng)在內。去年十月，有一次中城聯(lián)盟和雅昌有一個(gè)合作《中國寫(xiě)實(shí)畫(huà)派五周年油畫(huà)特展》活動(dòng)，我也去了中國美術(shù)館的現場(chǎng)，碰到了戴秘書(shū)長(cháng)，也碰到了王石。談到王石我也說(shuō)一下，我和王石去過(guò)北歐，去過(guò)西藏，爬過(guò)兩座雪山，一座是云南的一座是西藏的。我現在很少登山，而是開(kāi)始跑長(cháng)跑，剛才戴秘書(shū)長(cháng)看到我時(shí)說(shuō)我瘦了很多。確實(shí)，我這次和他見(jiàn)面要比上次時(shí)瘦了將近6公斤，我是一米七六的個(gè)子，體重只有七十二點(diǎn)六公斤。但是，我的體能要比以前好很多了，我說(shuō)的跑步，是說(shuō)我在跑馬拉松，全長(cháng)是四十二點(diǎn)一九五公里。在座的也有我的一個(gè)朋友，萬(wàn)科集團的客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理張洋，幾個(gè)月前我見(jiàn)過(guò)他，我跟他說(shuō)的第一句話(huà)是，以后要跑步了。為什么要跑步呢？我覺(jué)得跑步對我們大家工作非常有幫助，因為我們做客戶(hù)關(guān)系工作特別累人，為什么我剛才說(shuō)客戶(hù)關(guān)系這個(gè)工作是誕生總經(jīng)理的位置呢？因為，這個(gè)位置上的人對內需要協(xié)調各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節，對外需要面對各種突發(fā)事件。當然，不久之前我曾經(jīng)收到一個(gè)短信，也是我們房地產(chǎn)行業(yè)客戶(hù)關(guān)系職位上的一個(gè)人物發(fā)給我的，這個(gè)人叫朱保權，俗名叫大寶。他說(shuō)被調回集團負責物業(yè)管理的工作。大寶以前在萬(wàn)科集團做客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理，后來(lái)外派到南京區域公司做總經(jīng)理，現在又被調任更高的位置。所以我說(shuō)客戶(hù)關(guān)系總監這個(gè)位置是誕生總經(jīng)理的搖籃。我認為，客戶(hù)關(guān)系總監這個(gè)位置應該像剛才戴秘書(shū)長(cháng)講的和中城聯(lián)盟輪值的主席一樣，不能連任。地產(chǎn)公司里在培養和提拔的干部的時(shí)候，要讓這些干部必須在客戶(hù)關(guān)系這個(gè)崗位上做幾年之后才能提拔。要不然的話(huà)，你做區域總經(jīng)理是注定做不好。這也是藍光集團非常重要的一個(gè)經(jīng)驗，在藍光，客戶(hù)關(guān)系中心是團中央，客戶(hù)關(guān)系中心是中央黨校。
今年10月份的時(shí)候，我會(huì )去希臘雅典跑馬拉步。今年10月31日是馬拉松誕生兩千五百周年紀念。前兩天我看報紙，說(shuō)美國前總統克林頓今年63歲了，說(shuō)在他死之前有幾件事情非常想去做，其中一件事情是什么，就是攀登非洲的最高峰——乞力馬扎羅，這件事情我已經(jīng)在2007年完成了。還有第二件事情就是，克林頓想在臨死之前跑一次馬拉松，我也做到了，今年的1月2日我在廈門(mén)完成了人生第一個(gè)馬拉松，至今我已經(jīng)跑了四個(gè)全程馬拉松。我現在已經(jīng)做到了美國總統克林頓夢(mèng)寐以求都想做到的事，我很高興，當然很多他做到的事我不能做到，這只是一個(gè)調侃。
好，我對十年來(lái)中國房地產(chǎn)行業(yè)的客戶(hù)關(guān)系歷程做一個(gè)回顧，不一定全面。2001年我們在深圳高交會(huì )的一個(gè)展臺，引發(fā)了中國房地產(chǎn)行業(yè)第一家企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系的實(shí)踐，那是深圳招商地產(chǎn)，很感謝招商地產(chǎn)的慧眼獨具。當然，這里我也要感謝中海地產(chǎn)，深圳中海地產(chǎn)在2002年和我們簽了一個(gè)很大的單，才把團隊養下來(lái)，正是從中海地產(chǎn)開(kāi)始了我們對于中國房地產(chǎn)管理的全面解決方案的研發(fā)。這里要感謝的還有一個(gè)人那就是當年深圳中海地產(chǎn)總經(jīng)理劉愛(ài)明，后來(lái)他到萬(wàn)科做副總裁又將在中海地產(chǎn)探索的客戶(hù)關(guān)系帶到了萬(wàn)科，并且旗幟鮮明地提出：“客戶(hù)關(guān)系是房地產(chǎn)第五專(zhuān)業(yè)”，客戶(hù)關(guān)系是專(zhuān)業(yè)，不是有個(gè)人頭就能夠干的事。從2004年年初的“春雷行動(dòng)”開(kāi)始，我和我的團隊開(kāi)始為藍光開(kāi)始做一個(gè)房地產(chǎn)的整體解決方案，這里要感謝藍光集團董事長(cháng)楊鏗的積極支持和對于客戶(hù)關(guān)系的大力投入，2005年在藍光誕生了中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個(gè)以建筑物形態(tài)出現的“CRM中心”。當然，后來(lái)又在藍光誕生了中國房地產(chǎn)行業(yè)的第一個(gè)“呼叫中心”。
這個(gè)剛才上海復地的張總也講了，復地也有很多客戶(hù)關(guān)系方面探索，我們和復地也有過(guò)很多合作。
我也和在座的大家都有過(guò)很多實(shí)戰方面的合作，包括藍光，包括萬(wàn)科，包括龍湖。因為我跟龍湖也合作過(guò)，當初負責客戶(hù)關(guān)系的是現在龍湖上海區域的總經(jīng)理趙男男，當年我帶著(zhù)他們一干人馬到深圳招商地產(chǎn)和華僑城去參觀(guān)學(xué)習那里的客戶(hù)關(guān)系實(shí)踐。
這是發(fā)表在今年二月哈佛商業(yè)評論上的一篇文章，文章說(shuō)“以客戶(hù)為中心的企業(yè)特征是什么？”以客戶(hù)為中心首先要解決的就是企業(yè)的組織結構問(wèn)題，一定要將營(yíng)銷(xiāo)中心變成客戶(hù)管理中心，藍光集團實(shí)際上暗合了哈佛商業(yè)評論所講的這個(gè)走向，藍光的組織結構是CRM營(yíng)銷(xiāo)中心。
“以客戶(hù)為中心的企業(yè)最大的特征是：將“營(yíng)銷(xiāo)中心”變化為“客戶(hù)關(guān)系中心”。 用客戶(hù)關(guān)系總監（chief customer officer,CCO）取代原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)總監（chief
marketing officer,CMO ）。”
聽(tīng)了這段話(huà)之后，大家一定是很開(kāi)心的，你們在座大家的客戶(hù)關(guān)系總監這個(gè)位置要比營(yíng)銷(xiāo)總監牢靠得多，營(yíng)銷(xiāo)總監那個(gè)位置馬上即將被淘汰了。大家再看看這個(gè)數據，2003年全世界的大企業(yè)中只有30個(gè)CCO,到現在，CCO已經(jīng)超過(guò)300多、克萊斯勒、好時(shí)、甲骨文、三星、西爾斯、美聯(lián)航、SUN、美聯(lián)銀行等知名企業(yè)都設立了CCO。這就是說(shuō)，過(guò)往的傳統營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)受到了挑戰，現在是客戶(hù)關(guān)系的時(shí)代了。
那么舊模式和新模式有什么變化，現在新模式更多關(guān)心的客戶(hù)貢獻率，而不再是項目的利潤率，剛才復地張總也講到了一個(gè)老客戶(hù)貢獻率，復地會(huì )會(huì )員到銷(xiāo)售現場(chǎng)來(lái)訪(fǎng)，復地會(huì )會(huì )員的成交，還有復地會(huì )會(huì )員的費用效益比，復地其實(shí)做的就是提升客戶(hù)的貢獻率。未來(lái)，這個(gè)客戶(hù)貢獻率將是全世界公認的。我告訴大家，因為我們過(guò)往的財務(wù)指標里面缺乏客戶(hù)指標，現在很多管理大師都在倡導客戶(hù)指標，比如倡導客戶(hù)回報率，既把投資回報率作為考核指標，也把客戶(hù)回報率作為一個(gè)考核指標，這個(gè)指標很關(guān)鍵。再一個(gè)客戶(hù)終生價(jià)值要取代當前銷(xiāo)售額。我們今天講客戶(hù)終生價(jià)值時(shí)更多是在講，客戶(hù)自己首次置業(yè)買(mǎi)了你的房子，后來(lái)首次改善又買(mǎi)了你的房子，再后來(lái)他有了兒子后又買(mǎi)了你的房子，并且他的親朋好友也買(mǎi)你的房子，不過(guò)這是客戶(hù)終生價(jià)值的故事。我這里所說(shuō)的客戶(hù)終生價(jià)值是可以計算出來(lái)的，這里面是有一個(gè)計算公式的，客戶(hù)的終生價(jià)值尤其是對于上市公司是非常有幫助的，客戶(hù)終生價(jià)值的提升是可以提升公司股價(jià)的。
還有一個(gè)就是客戶(hù)資產(chǎn)的增值。我們說(shuō)企業(yè)有資產(chǎn)，更多指的是固定資產(chǎn)或者流動(dòng)資金等，它們都是有形的東西。那么無(wú)形的東西也會(huì )是資產(chǎn)的，我們大家都會(huì )認同品牌資產(chǎn)這個(gè)概念，但是客戶(hù)資產(chǎn)呢？特別是在客戶(hù)關(guān)系這里，在房地產(chǎn)這個(gè)環(huán)節，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，在2002年發(fā)表在《深圳商報》上的，里面提出了“品牌的背后是客戶(hù)關(guān)系”的概念，現在有很多公司都采納了我們這個(gè)理念，包括在座的藍光和龍湖，都是把品牌管理和客戶(hù)關(guān)系管理合二為一個(gè)部門(mén)進(jìn)行整合集成管理的，剛才龍湖的唐克總監給我的名片上就寫(xiě)著(zhù)“客戶(hù)價(jià)值管理中心戰略與公司品牌部”。剛才復地張總在演講的時(shí)候提到我們曾經(jīng)幫助復地做過(guò)管理咨詢(xún)。我們當初幫復地做的就是梳理客戶(hù)接觸點(diǎn)，讓奧美提出的“以人為藍圖”的理念，能夠在客戶(hù)端落地。品牌資產(chǎn)一定要轉化成客戶(hù)資產(chǎn)，就是說(shuō)我們市場(chǎng)份額一定要變成客戶(hù)市場(chǎng)份額，這個(gè)東西是美國馬里蘭大學(xué)教授的研究成果，這個(gè)研究成果是在美國很多家公司進(jìn)行調研來(lái)的。
我們今天講客戶(hù)關(guān)系管理，不能不提到世界上很知名一位管理大師，這個(gè)人真是大師，他曾經(jīng)提出一個(gè)很重要的理念那就是——核心競爭力。這個(gè)大師就是加里—哈默，他是核心競爭力的原創(chuàng )者，核心競爭力的理念指導了無(wú)數個(gè)企業(yè)走向成功。加里.哈默說(shuō)，與物理學(xué)原理不同，管理學(xué)原理既非先知也非橫亙不變，特別是當前的管理原則已無(wú)法適應。這是因為急劇的變革、飛逝的優(yōu)勢、技術(shù)的顛覆、可畏的競爭、分散的市場(chǎng)、全能的客戶(hù)、挑剔的股東，它們對全球的組織管理提出了新的挑戰，傳統的管理模式也更顯局促。究其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所做的一切無(wú)不都是為了創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢，而管理創(chuàng )新才是終極優(yōu)勢所在。
創(chuàng )新很重要，管理理念創(chuàng )新更重要。
那么，何為理念？我們所說(shuō)的理念實(shí)際上能夠改善企業(yè)業(yè)績(jì)和提高管理水平的方法，好企業(yè)是靠理念去支撐的，優(yōu)秀的人是靠信念支撐的，企業(yè)就沒(méi)有理念就等于一個(gè)人沒(méi)有信念，沒(méi)有理念的企業(yè)它的壽命注定是短暫的。
我們看看世界上稱(chēng)得上偉大公司的GE，他的前任董事長(cháng)韋爾奇講的一句話(huà)“商業(yè)理念決定企業(yè)成功”。韋爾奇和GE并不是僅僅空談理念；他們熱情地實(shí)施這些理念，一旦一個(gè)理念變成了公司的一個(gè)主動(dòng)行動(dòng)，那么它就嵌入了公司的“操作系統”之中，或者說(shuō)是嵌入了其管理方式之中。此時(shí)有4個(gè)關(guān)鍵的行動(dòng)：全球化、6西格瑪、使服務(wù)業(yè)務(wù)增長(cháng)和數字化。每月至少有一次管理會(huì )議要討論和監控她們的實(shí)施情況。GE這樣描述其操作系統：“它是一系列一年到頭的高強度的學(xué)習會(huì )議，企業(yè)的CEO、角色典范以及來(lái)自GE和外部公司具有創(chuàng )新精神的斗士們在這些會(huì )議上相遇，共享全世界的知識資本：它的最佳理念。”
我們再看看“以客戶(hù)為中心”的理念，20世紀50年代，GE公司CEO科迪納提出“以客戶(hù)為中心”的理念。今天大家說(shuō)的很多管理思想其實(shí)都不是中國人發(fā)明的，很多管理理念都是國際上的大公司提出來(lái)的。中國房地產(chǎn)行業(yè)的真正市場(chǎng)化進(jìn)程是從1998年“實(shí)物分房”轉變?yōu)椤柏泿欧址俊遍_(kāi)始的，即便是萬(wàn)科這樣的大公司他們做房地產(chǎn)也不過(guò)只有20多年的歷史，和其他行業(yè)相比實(shí)在是太短暫了。剛才我們講到的美國GE公司，現在用的燈泡就是來(lái)自于他們公司的創(chuàng )造，他們公司最早的創(chuàng )辦人是發(fā)明家愛(ài)迪生，是愛(ài)迪生創(chuàng )辦了GE。
十年前，我們剛剛接觸房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)是在“賣(mài)管理軟件”，房地產(chǎn)是我們其中一個(gè)行業(yè)。我們是帶著(zhù)美國房地產(chǎn)的管理經(jīng)驗進(jìn)入到中國市場(chǎng)的，我們被碰得頭破血流。當初，我們把客戶(hù)關(guān)系管理軟件賣(mài)給了深圳中海，后來(lái)中海負責客戶(hù)關(guān)系的人找到我說(shuō)：“田老師，我們在軟件中找不到整改的模塊。”我說(shuō)：“什么叫整改？從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)還有整改這么一說(shuō)？”對方回答說(shuō)：“就是房子交給業(yè)主之后，還會(huì )有漏水，還會(huì )有裂縫，還有門(mén)關(guān)不上等等，需要整改。”我說(shuō)：“房子還有這種問(wèn)題呀，不是和買(mǎi)汽車(chē)一樣，鑰匙一交，什么都妥了嗎。”那時(shí)候我們很天真，把房地產(chǎn)向西的和汽車(chē)行業(yè)一樣，不是有這樣一句話(huà)嗎，汽車(chē)就是流動(dòng)的房子嗎。我們的客戶(hù)關(guān)系管理軟件是按照美國房地產(chǎn)做的，結果碰了壁。沒(méi)有辦法，我們就開(kāi)始踏踏實(shí)實(shí)地從中海開(kāi)始研究房地產(chǎn)的管理實(shí)踐，我說(shuō)我久病成醫變成房地產(chǎn)管理專(zhuān)家的。
我在10年前曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)兩本客戶(hù)關(guān)系管理的書(shū)，剛才有一個(gè)小伙子和我換名片，他說(shuō)見(jiàn)到我很激動(dòng)，他說(shuō)他走上這個(gè)行業(yè)就是看了我寫(xiě)的一本書(shū)，我說(shuō)我誤導你了，不然你做別的專(zhuān)業(yè)可能就發(fā)財了。
我們來(lái)看看CRM在剛剛提出來(lái)的時(shí)候是什么概念？
CRM這個(gè)概念是Gartner提出來(lái)的，這個(gè)公司提出很多概念，我們說(shuō)ERP、SCM等等都是這個(gè)公司提出來(lái)的。Gartner把CRM定義為“為企業(yè)提供全方位的客戶(hù)視角。
賦予企業(yè)更完善的客戶(hù)交流能力，最大化客戶(hù)的收益率。
我覺(jué)得剛才演講的復地就緊緊抓住了CRM的核心，復地張總說(shuō)了客戶(hù)的經(jīng)濟價(jià)值，就是指客戶(hù)收益，客戶(hù)關(guān)系一定是要有收益的。我們今天提出企業(yè)要強化客戶(hù)關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系中心既不是費用中心，也不是成本中心，它應該是投資中心和收益中心，你今天在客戶(hù)關(guān)系上投下一塊錢(qián)，未來(lái)的收益絕對不止是一塊錢(qián)，有可能是增值很多倍。
其實(shí)，在管理實(shí)戰中CRM也在不斷地擴展自己的地盤(pán)，在2002年的時(shí)候SIEBEL就提出來(lái)CRM應該包含“合作伙伴關(guān)系管理(Partner Relationship
Management, PRM)和“員工關(guān)系管理(Employee Relationship Mnagement, ERM)” 我在2002年第1期《IT經(jīng)理世界》上發(fā)文指出“關(guān)于PRM與分銷(xiāo)管理、供應鏈管理的區別，PRM將伙伴當作廠(chǎng)商的延伸，廠(chǎng)商在銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等方面提供服務(wù)，鼓勵合作伙伴忠誠。ERM與HR的不同在于，HR是關(guān)于人事、薪酬的功能，反映的是靜態(tài)的信息，是企業(yè)后端所使用的。而ERM主要在于了解關(guān)于客戶(hù)服務(wù)的情況，涉及的范圍更大，整合的信息更多，還可以使員工了解許多組織內部的東西，將原來(lái)處于各個(gè)部門(mén)的幫助桌面整合起來(lái)。提供培訓，使員工能夠相互進(jìn)行交流，通過(guò)協(xié)作來(lái)開(kāi)展工作。之所以將這兩個(gè)部分整合進(jìn)去，其邏輯的支撐點(diǎn)在于，客戶(hù)關(guān)系管理的理念認為忠誠客戶(hù)創(chuàng )造企業(yè)的最大利潤，客戶(hù)滿(mǎn)意是客戶(hù)忠誠的前提條件，要想取得客戶(hù)滿(mǎn)意必須要使得雇員滿(mǎn)意，而ERM（雇員關(guān)系管理）就是讓雇員滿(mǎn)意。同時(shí)，現在的生意一般都是通過(guò)合作伙伴來(lái)共同完成的，合作伙伴滿(mǎn)意同樣是客戶(hù)滿(mǎn)意的前提，而通過(guò)PRM可以使得合作伙伴滿(mǎn)意。這種理論的推導指明ERM與PRM已經(jīng)成為CRM中不可分割的組成部分。
現在，萬(wàn)科集團也是PRM的實(shí)踐者，2007年萬(wàn)科開(kāi)始進(jìn)行合作伙伴關(guān)系的調研。員工關(guān)系管理在房地產(chǎn)大概比較普遍了，只不過(guò)員工關(guān)系管理的職責一般由人力資源部門(mén)去負責的。在這里，我們需要對“客戶(hù)”進(jìn)行一些修正。客戶(hù)包含購房者，但是，客戶(hù)不僅僅等于購房者。我覺(jué)得用“客戶(hù)等于關(guān)系利益人”這個(gè)概念要好一些。當你看到今天萬(wàn)科公司的手冊時(shí)，你會(huì )發(fā)現萬(wàn)科對股東、對社會(huì )、對員工、對合作伙伴，對投資者都有不同的說(shuō)法。富士康的郭臺銘把客戶(hù)關(guān)系描述成企業(yè)的五角大樓，我覺(jué)得五角大樓這個(gè)比喻很形象，房地產(chǎn)客戶(hù)關(guān)系也是五角大樓，它包括有購房者、員工、合作伙伴，投資人，社會(huì )。所以，我們說(shuō)現在的房地產(chǎn)客戶(hù)關(guān)系早已不僅僅是原來(lái)的CRM，如今的CRM這個(gè)理念在不斷地放大，因為現在是一個(gè)以客戶(hù)為中心的時(shí)代。
CRM也有不同的流派，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的給大家介紹一下，我們有學(xué)營(yíng)銷(xiāo)的應該不陌生，唐.舒尓茨是“整合營(yíng)銷(xiāo)傳播”的奠基人。他說(shuō)：“北美對客戶(hù)關(guān)系的描述源于技術(shù)范疇，包括數據的集合和合并，數據處理和銷(xiāo)售力量自動(dòng)化。北美派的觀(guān)點(diǎn)認為，客戶(hù)關(guān)系管理就是用技術(shù)驅動(dòng)型的方法解決銷(xiāo)售和管理中的問(wèn)題，它主要關(guān)注買(mǎi)者和賣(mài)者之間的信息流的管理。有關(guān)客戶(hù)關(guān)系管理的另一流派主要是在斯堪的納維亞和北歐地區由服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展起來(lái)的，他們認為，客戶(hù)關(guān)系管理就是一個(gè)企業(yè)如何隨時(shí)與客戶(hù)發(fā)展和保持關(guān)系，北歐學(xué)派更注重建立和保持正在形成中的客戶(hù)關(guān)系，并用這種方法來(lái)調整企業(yè)的資源。因此，客戶(hù)關(guān)系管理的重點(diǎn)是發(fā)展客戶(hù)忠誠和客戶(hù)維系。北美派的客戶(hù)關(guān)系管理方法通常是由一些信息技術(shù)集團發(fā)展、實(shí)施和管理的。在這一方法下，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員只需輸入數據，系統管理由信息技術(shù)來(lái)完成。北歐學(xué)派的客戶(hù)關(guān)系管理方法中，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員要對整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。
還有另外一個(gè)大師是北歐格羅魯斯，他把客戶(hù)關(guān)系定義為關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，他說(shuō)：“關(guān)系特征是服務(wù)的內生特征，利用客戶(hù)關(guān)系管理方法，以服務(wù)觀(guān)來(lái)管理客戶(hù)，將使企業(yè)收益無(wú)窮。在組織和客戶(hù)之間，永遠都存在著(zhù)關(guān)系問(wèn)題。問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)是否愿意充分利用這些客戶(hù)關(guān)系，客戶(hù)是否愿意與企業(yè)保持這種客戶(hù)關(guān)系。需要指出的是，我們所說(shuō)的并不是狹義上的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM），IT業(yè)常常從狹義角度來(lái)討論問(wèn)題。我們所研究的客戶(hù)關(guān)系包括企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系是如何建立起來(lái)的，有哪些服務(wù)接觸過(guò)程、互動(dòng)過(guò)程和溝通的要素，以及如何對這些問(wèn)題進(jìn)行管理。從這個(gè)意義上說(shuō)，用關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)來(lái)代替客戶(hù)關(guān)系管理似乎更恰當。
原來(lái)我們說(shuō)用客戶(hù)關(guān)系來(lái)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)際上營(yíng)銷(xiāo)只是客戶(hù)關(guān)系的組成部分，
客戶(hù)關(guān)系實(shí)際上對以前的傳統營(yíng)銷(xiāo)是一種挑戰，傳統的營(yíng)銷(xiāo)是4PS，產(chǎn)品(product),價(jià)格(price),、渠道(place)、促銷(xiāo)(promotion)，其中沒(méi)有客戶(hù)，因為那是一個(gè)供不應求的“以產(chǎn)品為中心”的時(shí)代。最終我們通過(guò)4R這樣一個(gè)模式對4P進(jìn)行一個(gè)顛覆，4R模式強調客戶(hù)的終生價(jià)值，以忠誠客戶(hù)份額定義市場(chǎng)份額質(zhì)量。所謂的4R是指：保持(retention),關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售(related
sales),推薦(referral),恢復(recovery)；這就意味著(zhù)放棄“客戶(hù)永遠是對的”的理念，而接受“客戶(hù)不總是對的”觀(guān)點(diǎn)；意味著(zhù)應當更多地通過(guò)傾聽(tīng)、通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，依靠客戶(hù)推薦來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)工作；意味著(zhù)較少依賴(lài)成本昂貴地推銷(xiāo)和廣告來(lái)進(jìn)行說(shuō)教；意味著(zhù)聽(tīng)取客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)要求，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理也應當在跨職能的基礎上進(jìn)行。
我們今天所做的客戶(hù)會(huì )也好，做的呼叫中心也好，無(wú)不都是為了保持客戶(hù)，維持客戶(hù)的關(guān)系。
接下來(lái)我們要做關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，我們今天不管你做住宅，不管你賣(mài)車(chē)位，還是賣(mài)商鋪或者賣(mài)寫(xiě)字樓都有一個(gè)關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售的問(wèn)題。
第三就是客戶(hù)推薦，房地產(chǎn)尤其是一個(gè)客戶(hù)推薦占比例最大行業(yè)。我看過(guò)萬(wàn)科的年報，也看過(guò)制造業(yè)企業(yè)的年報，在萬(wàn)科它沒(méi)有大客戶(hù)，而制造業(yè)不同它有大客戶(hù)。所以，對于房地產(chǎn)企業(yè)而已，我們需要的不是客戶(hù)重復購買(mǎi)，而是客戶(hù)的不斷推薦購買(mǎi)，這是和制造業(yè)完全不一樣的地方。
第四是關(guān)系的恢復，我們的產(chǎn)品基本上都是存在缺陷的，不只是瑕疵。正因為如此，很多專(zhuān)用名詞都是從房地產(chǎn)創(chuàng )造出來(lái)的，什么樓歪歪、樓脆脆等等，這都是由于市場(chǎng)造就的，市場(chǎng)膨脹得太快了。我覺(jué)得，當房地產(chǎn)賣(mài)房子和賣(mài)汽車(chē)一樣的時(shí)候，或者和賣(mài)家電一樣的時(shí)候，恢復客戶(hù)關(guān)系就會(huì )占到非常高的比例。
我們略博管理咨詢(xún)公司提出了自己關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的理念，那就是“客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量”。客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量標準就是：能夠積極地了解客戶(hù)的需求，滿(mǎn)足客戶(hù)的期望，極大地提升企業(yè)整體的客戶(hù)滿(mǎn)意度。”
誰(shuí)定義房地產(chǎn)質(zhì)量?
一、合乎國家規范就等于質(zhì)量好嗎？現實(shí)中我們會(huì )看到很多符合國家規范的項目，客戶(hù)投訴不斷，客戶(hù)抱怨不斷，客戶(hù)和企業(yè)之間的糾紛不斷。現行的《住宅設計規范》是1999年6月1日開(kāi)始實(shí)行的，盡管后來(lái)在2003年3月做了相應的修訂，但仍然嚴重落后于市場(chǎng)。在規范里面關(guān)于陽(yáng)臺門(mén)口的尺寸有這樣一個(gè)規定，門(mén)洞尺寸是700MM。在今天洗衣機大型化，家電大型化的時(shí)代，700MM這樣一個(gè)陽(yáng)臺尺寸能不能把海爾洗衣機從家里搬進(jìn)去的，我們的一個(gè)客戶(hù)是哪一家我就不說(shuō)了，保密，夸別人時(shí)可以點(diǎn)名，批評別人時(shí)最好不點(diǎn)名不。一千多套房子，幾乎所有洗衣機都不能從陽(yáng)臺門(mén)里面搬到陽(yáng)臺上去，最后的解決方案是由物業(yè)管理公司從樓頂上用滑輪和繩子一家一家吊上去。為什么會(huì )出現這樣的問(wèn)題？這是施工前就存在的問(wèn)題，是設計單位的問(wèn)題嗎？也不是，是誰(shuí)的問(wèn)題？好多人說(shuō)是國家規范的問(wèn)題，也不是國家規范的問(wèn)題，國家規范永遠是一個(gè)企業(yè)的最低標準，如果你照國家規范做事情，絕對不是好事情，你不殺人、放火一定不是好人，那只是不做壞人的最低標準。如果你要做好事的話(huà)，那就要突破國家規范，所以說(shuō)好的標準都是超越國家規范的企業(yè)標準。后來(lái)，我們那個(gè)客戶(hù)從企業(yè)的設計導則修改中修改了陽(yáng)臺門(mén)洞尺寸，將700MM修改為780MM.。再比如，前些日子我剛買(mǎi)了一個(gè)海爾的卡蒂諾冰箱，結果是那個(gè)冰箱放不進(jìn)我家的廚房里，要知道我可是170平方米的房子。再比如說(shuō)，現場(chǎng)有龍湖的唐總，龍湖在成都有一個(gè)項目叫做三千里，旁邊是萬(wàn)科的金域藍灣，對面是首創(chuàng )的愛(ài)這城。銷(xiāo)售階段我曾經(jīng)去過(guò)成都首創(chuàng )愛(ài)這城，那時(shí)候因為客戶(hù)沒(méi)有入住，你看不出來(lái)它的設計存在重大的缺陷。當客戶(hù)入住之后，你再去成都愛(ài)這城你會(huì )發(fā)現，幾乎是所有空調外機都放不到預留的空調機位里面，而是直接掛在外墻上，愛(ài)這城是個(gè)高層項目，掛在外墻上的空調外機把愛(ài)這城的外立面全部給毀了。我在現場(chǎng)專(zhuān)門(mén)拍了照片，研究發(fā)現是預留的那個(gè)位置的尺寸太小了。為什么會(huì )太小了？愛(ài)這城首創(chuàng )這家公司是沒(méi)有人來(lái)做客戶(hù)關(guān)系的，更不用說(shuō)從客戶(hù)視角來(lái)來(lái)研發(fā)產(chǎn)品了。再說(shuō)了，空調生產(chǎn)企業(yè)絕對沒(méi)有義務(wù)向每一家房地產(chǎn)企業(yè)通報它的空調外機尺寸變化的事情。在倡導低碳經(jīng)濟、節能環(huán)保、綠色等概念下，家電產(chǎn)品會(huì )有什么樣的變化呢？你們有沒(méi)有人研究？反正我們略博咨詢(xún)公司一直在做這方面的研究，空調機外機大型化已經(jīng)成為一種趨勢，因為你要節能，因為你要低噪、要環(huán)保、要無(wú)氟、要變頻，要這要那的，做這些很多動(dòng)作都需要有元器件支持，元器件又不能放到室內機里，放到室內影響美觀(guān)不好看呀，只能是放到室外機里，這樣一來(lái)室外機就越做越大了。我們公司做了很多這方面的調查，收集了很多這方面的數據，我想大家也會(huì )有這樣的感觸。
接到戴秘書(shū)長(cháng)剛才講到的，我覺(jué)得以后再開(kāi)會(huì )聯(lián)席會(huì )的時(shí)候，應該把客戶(hù)關(guān)系總監和設計總監聯(lián)席會(huì )放在一起開(kāi)，你就發(fā)現那個(gè)會(huì )肯定很有意思。一個(gè)是價(jià)值鏈的最前端產(chǎn)品設計，一個(gè)價(jià)值鏈的最后端客戶(hù)關(guān)系。我們不能只對圖紙負責，我們要對客戶(hù)負責，所以我們所說(shuō)的質(zhì)量，是基于客戶(hù)滿(mǎn)意度的質(zhì)量——積極了解客戶(hù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)期望，提升企業(yè)整體客戶(hù)滿(mǎn)意度。你要了解客戶(hù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，很多人說(shuō)了，了解客戶(hù)需求進(jìn)行客戶(hù)調查不就可以了嗎？是不是可以呀？如果說(shuō)是的，我告訴你錯了，現在世界上還有一個(gè)偉大的公司，叫蘋(píng)果電腦，這家公司的市值已經(jīng)超過(guò)了微軟，蘋(píng)果公司老板喬布斯也是我的偶像，因為我也是做IT出身，當時(shí)做計算機公司就對他非常的崇拜，尤其對他的演講，對他穿的衣服我都作了研究，牛仔褲是李維斯的，那個(gè)跑鞋我也買(mǎi)過(guò)，是NB的總統跑鞋NB923，因為那個(gè)跑鞋是克林頓買(mǎi)過(guò)的，所以稱(chēng)總統跑鞋。蘋(píng)果公司做的手機，你們覺(jué)得那是手機嗎？肯定是手機，它把很多功能整合在一起的，它完全顛覆傳統的手機，滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，你說(shuō)這個(gè)客戶(hù)需求，是蘋(píng)果公司做了很多問(wèn)卷從馬路上走來(lái)走去的客戶(hù)那里調研出來(lái)的嗎？錯了，肯定不是調研出來(lái)的。蘋(píng)果公司有著(zhù)高度的洞察力，它能夠預知客戶(hù)的需求，能夠預知客戶(hù)期望，什么叫超人，什么叫前瞻性？那就是你要洞察客戶(hù)價(jià)值，我覺(jué)得客戶(hù)關(guān)系需要調查，但是更加需要的是洞察，客戶(hù)滿(mǎn)意度只是過(guò)去事情的總結，但是產(chǎn)品要創(chuàng )新，服務(wù)要創(chuàng )新怎么辦，肯定要對未來(lái)的沒(méi)有發(fā)生的事情有預見(jiàn)性。
二、有ISO9001認證的企業(yè)就等于質(zhì)量好嗎？現實(shí)中我們也看到了不少獲得了ISO9001認證的房地產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)仍然不敢讓人恭維，在我們所服務(wù)過(guò)的客戶(hù)中，這種事例比比皆是。因為，ISO9001不能解決怎么做的問(wèn)題。獲得ISO9001認證既不應該是質(zhì)量與管理提升的出發(fā)點(diǎn)，也不是歸屬點(diǎn)，而應該是地產(chǎn)質(zhì)量與管理提升之后帶來(lái)的若干副產(chǎn)品中的一個(gè)而已。
三、獲得了魯班獎就等于質(zhì)量好嗎？作為中國房地產(chǎn)的最大的房地產(chǎn)企業(yè)——萬(wàn)科也遇到了困惑，那就是為什么獲得魯班獎的項目仍然不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。因為魯班獎是一個(gè)工程質(zhì)量獎，而目前的狀況是，僅有工程部門(mén)是解決不了質(zhì)量問(wèn)題的，質(zhì)量問(wèn)題的源頭在于設計，在于方案設計和施工圖設計的管理管理出了問(wèn)題。而方案設計和施工圖設計往往又都是由企業(yè)之外的設計單位來(lái)做的。
我們再來(lái)看看質(zhì)量體系，這是我們研究的全球質(zhì)量體系發(fā)展的路徑。那么全世界目前質(zhì)量體系最高的應該是美國，每一年的年底都會(huì )由美國總統和商務(wù)部長(cháng)頒發(fā)國家質(zhì)量獎，獲得這個(gè)獎項的才是最優(yōu)秀的企業(yè)。2009年12月17日，一年一度的美國質(zhì)量獎依舊在華盛頓由總統和商務(wù)部長(cháng)共同頒布。有5家組織獲此殊榮，它們分別是：霍尼韋爾（制造業(yè)）、MidwayUSA（小型企業(yè)）、AtlantiCare（保健業(yè)）、健康心臟地帶（保健業(yè)）、弗吉尼亞州合作研究項目協(xié)調藥劑的臨床研究中心（非營(yíng)利）。
在華盛頓的頒獎發(fā)布會(huì )上，美國總統奧巴馬說(shuō)：“在通往偉大的美國之路上，奮斗著(zhù)這些努力變革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇國家質(zhì)量獎就是這種精神的例證。每年的獲獎組織顯示了質(zhì)量，創(chuàng )新和追求卓越對于加強民族競爭力及全體美國人民的燦爛光明的未來(lái)是多么的重要。”商務(wù)部長(cháng)駱家輝說(shuō)：“我們熱烈祝賀5家杰出的組織被授予波多里奇國家質(zhì)量獎這這一崇高的榮譽(yù)，它激勵其他組織更加努力進(jìn)取，更加聚焦于客戶(hù)，更加聚焦于過(guò)程，更加財務(wù)健康。他們提高了創(chuàng )新變革和組織卓越標桿學(xué)習的標桿值，并必將有助于提升我們的經(jīng)濟和生活質(zhì)量。”
今天，在中國財經(jīng)界或者媒體界存在這樣一個(gè)誤區，那就是誤以為進(jìn)入500強的都是好企業(yè)，500強說(shuō)的只是大企業(yè)，只是福布斯雜志評比的東西，它絕對不等同于好企業(yè)。一開(kāi)始，我們的戴秘書(shū)長(cháng)講了，中城聯(lián)盟要成為好公司、大公司的俱樂(lè )部。你看，先是好公司后面才是大公司，大公司并不代表就是好公司，是好公司既可以是大公司，也可以是小公司，做好應該是做大的前提，一味地做大而不是做好，這種企業(yè)是不會(huì )長(cháng)久的。
我們看看質(zhì)量發(fā)展的路徑，第一個(gè)階段是質(zhì)量的標準化階段。我覺(jué)得中國房地產(chǎn)企業(yè)基本上是在這個(gè)原點(diǎn)上打轉轉，減少缺陷避免返工還遠遠談不上，現在零缺陷還達不到，即便達到了零缺陷，那也是過(guò)時(shí)了的概念，因為零缺陷還不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。第二個(gè)階段是客戶(hù)滿(mǎn)意度階段。房地產(chǎn)行業(yè)也有少數企業(yè)開(kāi)始靠近客戶(hù)，了解客戶(hù)的需求和期望，不斷地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。第三個(gè)階段是超越競爭者階段。我覺(jué)得汽車(chē)行業(yè)的很多企業(yè)處在這個(gè)階段。最近，我看了很多車(chē)，其實(shí)，十年前我研究的第一個(gè)CRM案例就是關(guān)于汽車(chē)的——“CRM在通用”。
在這里，我給大家介紹一個(gè)奧迪A6汽車(chē)的案例：2005年，國產(chǎn)全新奧迪A6L上市，成為當時(shí)國內技術(shù)最先進(jìn)、品質(zhì)最高檔、國情適應性最好的高檔轎車(chē)。今天，已經(jīng)沒(méi)有人再質(zhì)疑一款車(chē)的加長(cháng)了，因為對于無(wú)論是中高級商務(wù)轎車(chē)還是高檔行政級轎車(chē)而言，尊重并滿(mǎn)足中國用戶(hù)對于后排空間的需求已經(jīng)成為了一個(gè)“必要條件”。然而在十年前駛下一汽-大眾生產(chǎn)線(xiàn)的加長(cháng)版奧迪A6，卻被很多人視作一個(gè)不可思議的怪胎。殊不知在加長(cháng)的背后，是多少艱難的決策，而做出這些決策所需要的魄力與實(shí)力，可能只有當時(shí)的項目參與者才知道……
讓德方無(wú)法理解的是，中國伙伴提出要打造一款“中國版”A6，其中的關(guān)鍵問(wèn)題就是“加長(cháng)”。可是奧迪方面認為，A6作為大眾集團當時(shí)唯一的行政級高檔車(chē)，后排空間也已經(jīng)足夠用，中國人為什么需要那么大的后排空間？為什么一定要加長(cháng)？
更何況，對原型車(chē)加長(cháng)意味著(zhù)要動(dòng)軸距，意味著(zhù)二次開(kāi)發(fā)，以及隨之而來(lái)的大量資金、時(shí)間和人力投入。這是否值得，德方猶豫了。
而一汽-大眾堅持，奧迪A6必須“加長(cháng)”，軸距要加長(cháng)，整車(chē)也要加長(cháng)。因為在上世紀90年代的中國，90%的汽車(chē)擁有者出行時(shí)是坐在汽車(chē)后排的。
是什么讓德方最終下定“加長(cháng)”的決心？原因可能很多，而在一汽-大眾內部流傳的一個(gè)段子，能再現德方態(tài)度的轉變：據說(shuō)有一名在德國奧迪總部工作的工程師，無(wú)論如何也不能理解為什么中國人一定要加長(cháng)。于是，他的領(lǐng)導給了他一個(gè)建議，讓他每天上班時(shí)和他的老婆換一下，讓他老婆開(kāi)車(chē)，而他和孩子一起坐在后座上。兩個(gè)星期之后，這位工程師主動(dòng)找到了他的領(lǐng)導，說(shuō)他終于理解中國人對加長(cháng)的堅持了。
1996年1月，合資雙方簽署“聯(lián)合開(kāi)發(fā)”奧迪A6的協(xié)議。根據協(xié)議，中德雙方歷時(shí)3年，打造出專(zhuān)為中國人設計的高檔轎車(chē)。1999年9月6日，奧迪A6在長(cháng)春的一汽-大眾正式下線(xiàn)。它比全球版A6軸距加長(cháng)了90毫米，整車(chē)長(cháng)度增加約100毫米，達到4886毫米，總高也增加了22毫米，成為中國第一款加長(cháng)的高檔轎車(chē)，并大獲成功。奧迪A6(C5)從上市到2005年4月退市，累積銷(xiāo)售了20多萬(wàn)輛。
A6(C5)的成功，讓奧迪看到“加長(cháng)”車(chē)在中國的前景，于是，從A6(C6)原型車(chē)設計之初，就把加長(cháng)的因素和相關(guān)的數據融了進(jìn)去，充分考慮到加長(cháng)后的性能、安全、美學(xué)、優(yōu)雅等多方面因素。如今，在中國的大街小巷，隨處可見(jiàn)“加長(cháng)”的中高級商務(wù)車(chē)或高檔行政級轎車(chē)，奧迪A6對國情脈搏的把握和堅持，引領(lǐng)了中國高檔轎車(chē)“加長(cháng)”風(fēng)潮，也讓全球的汽車(chē)企業(yè)看到，僅有領(lǐng)先的產(chǎn)品還遠遠不夠，只有尊重當地消費者的需求和習慣，才能真正獲得市場(chǎng)的認同。（引自易車(chē)網(wǎng)
2009年08月15日）
如果說(shuō)，奧迪A6的加長(cháng)版的推出還是為了提高中國客戶(hù)滿(mǎn)意度的話(huà)，那么接下來(lái)沃爾沃、寶馬以及奔馳商務(wù)轎車(chē)的紛紛加長(cháng)就是為了超越競爭對手了。
質(zhì)量的第四個(gè)階段，也就是大家都談到的客戶(hù)價(jià)值。實(shí)際上，所我們說(shuō)的客戶(hù)價(jià)值它應該分為幾個(gè)層面，一個(gè)是客戶(hù)給你帶來(lái)的價(jià)值，我想大家更多關(guān)心的是這個(gè)，客戶(hù)幫我推薦出去一套房子，客戶(hù)夸獎我好。另一個(gè)層面的客戶(hù)價(jià)值說(shuō)的是你給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)、你的理念，如何能夠給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值？
這四個(gè)階段就是質(zhì)量發(fā)展的路徑。
最難滿(mǎn)足的的需求和期望是什么？是滿(mǎn)足哪些沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的需求和期望，說(shuō)出來(lái)的都容易滿(mǎn)足。做一個(gè)好公司，你就要有前瞻性，要有預見(jiàn)性，把客戶(hù)沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的需求和期望加以滿(mǎn)足。這兩年大家都在學(xué)龍湖，龍湖的房子看上去好像跟我們大家的都差不多，但是龍湖的景觀(guān)讓人很震撼，那些大樹(shù)，那些錯落有致的灌木給人留下的印象很深刻，龍湖就是一家很有前瞻性的公司。我記得2003年夏天和龍湖董事長(cháng)吳亞軍有過(guò)一次長(cháng)談，當時(shí)王石也在場(chǎng)，吳亞軍說(shuō)："我覺(jué)得有兩篇寫(xiě)萬(wàn)科的文章不錯，一篇是馮侖寫(xiě)的'學(xué)習萬(wàn)科好榜樣'，還有一篇就是田老師寫(xiě)的'小處看萬(wàn)科'，我都把它們貼到我們的網(wǎng)站上。"龍湖為什么有預見(jiàn)性？就是因為吳亞軍認同創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值這個(gè)終極目標，所以說(shuō)滿(mǎn)足客戶(hù)需求不是通過(guò)客戶(hù)調查做的，是要通過(guò)對于客戶(hù)價(jià)值的洞察和判斷做出來(lái)的。
我記得在很多地方進(jìn)行交流的時(shí)候，他們把客戶(hù)推薦叫做老帶新，我說(shuō)今后別這么說(shuō)？要叫推薦，要不然你出去跟別人說(shuō)別人聽(tīng)不懂。剛才我們都看到了復地的張總在演講過(guò)程中說(shuō)，他們與標桿企業(yè)距離只差非常小的差距了，他們就是在和房地產(chǎn)行業(yè)的標桿比，而不是和國家規范比。實(shí)際上客戶(hù)價(jià)值之前還有一個(gè)理念叫性?xún)r(jià)比，性?xún)r(jià)比僅僅是說(shuō)性能、價(jià)格之間的東西，但是到了高端產(chǎn)品的時(shí)候，僅僅考慮性?xún)r(jià)比就顯然不行了。比如說(shuō)我對龍湖產(chǎn)品的了解，因為和龍湖打交道很多年了，龍湖就是深深抓住客戶(hù)價(jià)值這個(gè)思想理念，在客戶(hù)最關(guān)注的地方進(jìn)行大手筆的投入，于是乎把客戶(hù)的期望給撬動(dòng)了，最終實(shí)現了什么？實(shí)現了產(chǎn)品的大幅度溢價(jià)。只有抓住了客戶(hù)價(jià)值才能實(shí)行溢價(jià)，龍湖的景觀(guān)好，是因為客戶(hù)期盼有這樣的景觀(guān)，龍湖緊緊地抓住了。如果龍湖把對于景觀(guān)的投入統統放在外立面上，很可能達不到這個(gè)溢價(jià)的效果。
今天，我們講客戶(hù)關(guān)系，一定要介入到產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當中，龍湖的吳亞軍講過(guò)兩句比較經(jīng)典的話(huà)，圍繞客戶(hù)敏感點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng )新，圍繞客戶(hù)敏感點(diǎn)進(jìn)行成本控制。我們說(shuō)的觀(guān)念也好，理念也好，它必須要貫穿到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的所有價(jià)值鏈之中去。剛才我們講這些東西都是貫穿在銷(xiāo)售環(huán)節、規劃環(huán)節、物業(yè)管理環(huán)節、服務(wù)環(huán)節，銷(xiāo)售管理，小區建筑質(zhì)量、內部外部維修、整改服務(wù)等等。因為房地產(chǎn)客戶(hù)關(guān)系都分散各個(gè)業(yè)務(wù)端。你看銷(xiāo)售環(huán)節，有很多東西客戶(hù)可以自己感知的，但是還有很多東西需要我們在圖紙階段進(jìn)行深化的，客戶(hù)是看不到的，當客戶(hù)看到的時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及改了。房地產(chǎn)有個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品的不可逆性，鋼筋水泥一澆灌進(jìn)去很快就凝固了。所以說(shuō)，在很多環(huán)節上我們需要對客戶(hù)敏感點(diǎn)進(jìn)行洞察和把控。客戶(hù)接觸點(diǎn)和客戶(hù)敏感點(diǎn)共同構成了剛才我們講的客戶(hù)價(jià)值。不同的行業(yè)不一樣，汽車(chē)的客戶(hù)敏感點(diǎn)和房地產(chǎn)不一樣，房地產(chǎn)高端產(chǎn)品、低端產(chǎn)品也都有差異性。
通過(guò)對于房地產(chǎn)多年來(lái)的研究我們發(fā)現，房地產(chǎn)是一個(gè)典型的“外包”型企業(yè)。外包（Outsourcing）是指企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)通過(guò)合同方式分包給其它企業(yè)來(lái)承擔，而自已專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展的一種管理模式。通俗地說(shuō)，就是“組織把自已做不了、做不好的事交給專(zhuān)業(yè)公司去完成，利用專(zhuān)業(yè)公司的專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)勢達到降低成本，提高生產(chǎn)率和增強發(fā)包商競爭力的一種管理模式”。在管理形式上表現為一個(gè)公司將自己的某項業(yè)務(wù)流程轉移到另一個(gè)公司。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競爭力》一文，首次提出了“外包”的概念。
“外包”這種管理模式的實(shí)質(zhì)在于資源整合，動(dòng)機在于降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力，從而增強企業(yè)競爭力以及對環(huán)境的應變能力等。由于企業(yè)通過(guò)將運作能力缺乏（或不足）的部分業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，可以專(zhuān)注于本企業(yè)能創(chuàng )造價(jià)值的核心競爭力，因而通過(guò)實(shí)施外包可獲得價(jià)值鏈優(yōu)勢。
為了提升客戶(hù)價(jià)值，我們做客戶(hù)關(guān)系不僅僅要關(guān)心購房者，更要加強對于產(chǎn)品的生產(chǎn)者——合作伙伴的管理和控制。我們提出了這樣的一套管理模式，對內管理靠流程，對外管理靠合同，我們要靠合同體系來(lái)對供應商和外包商進(jìn)行管理。
為什么眾多做了管理流程體系的房地產(chǎn)企業(yè)，其質(zhì)量依舊如故，改善不大？原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)是一個(gè)典型的外包型的模式，無(wú)論是設計還是施工，無(wú)論是材料還是設備，幾乎統統都是通過(guò)外包（含采購）來(lái)完成的。很顯然，對于外包的管理，依靠?jì)炔康墓芾砹鞒淌菬o(wú)法做到的，它必須通過(guò)合同來(lái)對于外包進(jìn)行有效的管理。即便有了管理流程體系，也僅僅是一些工作的步驟而已，我看了賽普給我們的一個(gè)客戶(hù)所做的“施工圖設計管理程序”中的設計任務(wù)書(shū)，知識含量實(shí)在是太低了，基本上沒(méi)有什么可操作性。而我們在“施工圖設計管理程序”中的設計任務(wù)書(shū)的厚度就有35個(gè)頁(yè)碼，除此之外，我們還有一個(gè)“施工圖設計指導書(shū)”作為支持文件，它的厚度是64個(gè)頁(yè)碼，其知識含量是非常有深度的。
為什么有了合同，仍然不能實(shí)現對于外包的有效管理？
原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)的合同往往是使用格式化的標準合同。對于外包方所實(shí)現的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)要求（結果是什么）嚴重不足、對于外包方相關(guān)人員的現場(chǎng)管理嚴重不足。合同談判也往往停留在商務(wù)和法務(wù)層面，幾乎沒(méi)有將“客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量控制的知識體系”嵌入到外包合同之中。最終的結果是，房地產(chǎn)企業(yè)所期望的和實(shí)現的大相徑庭，客戶(hù)滿(mǎn)意度嚴重受損，根本談不上創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。
總結這么多年來(lái)我們在中國房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)戰，略博管理咨詢(xún)提出來(lái)的一個(gè)略博自己的房地產(chǎn)CRM模式，第一也是最為重要的是要有以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)和戰略，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有好的價(jià)值觀(guān)和理念的話(huà)，是做不客戶(hù)關(guān)系的。
接下來(lái)我們要優(yōu)化企業(yè)整體的管理流程，藍光集團的管理流程就是我牽頭幫助他們做的，我們將客戶(hù)關(guān)系體系和知識管理體系統統嵌入到管理流程體系之中，這在中國房地產(chǎn)行業(yè)也是第一家，是2007年完成的。現在很多房地產(chǎn)企業(yè)都在做管理流程，我也看很多，大多數流程都是基于ISO9000體系來(lái)做的，那個(gè)所謂的業(yè)務(wù)流程僅僅是梳理了一工作步驟而已，既沒(méi)有將“以客戶(hù)為中心”的理念融進(jìn)業(yè)務(wù)流程之中，更沒(méi)有把知識體系納入咨詢(xún)的成果之內，只是著(zhù)眼于解決“誰(shuí)來(lái)做”，根本沒(méi)有去解決“怎么做”。我覺(jué)得多數企業(yè)都進(jìn)入了嚴重的誤區，我們的出發(fā)點(diǎn)一定是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)忠誠度，并且要將“以客戶(hù)為中心”嵌入到管理流程體系之中。客戶(hù)關(guān)系這個(gè)工作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各個(gè)價(jià)值鏈的工作，而不是客戶(hù)關(guān)系中心這個(gè)部門(mén)的，這個(gè)部門(mén)的工作重點(diǎn)應該是推動(dòng)、督導、檢查和考核。
接下來(lái)才是客戶(hù)關(guān)系中心做的工作，首先是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。一開(kāi)始我就講了，世界上很多大企業(yè)都紛紛把營(yíng)銷(xiāo)總監改變成客戶(hù)關(guān)系總監，實(shí)際上改不改都是在做客戶(hù)關(guān)系，我們是通過(guò)建立客戶(hù)關(guān)系來(lái)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，賣(mài)更多的房子。其次是客戶(hù)服務(wù)，因為你房子質(zhì)量會(huì )有問(wèn)題，會(huì )有客戶(hù)投訴，加上客戶(hù)購買(mǎi)到入住的過(guò)程當中也仍然需要客戶(hù)關(guān)系的維護。昨天，大家都參觀(guān)了藍光的呼叫中心，那個(gè)呼叫中心就是在做客戶(hù)關(guān)系維護的。還有就是產(chǎn)品和服務(wù)的持續改善，關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)的持續改善，以及對全公司客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行評估，這個(gè)都是房地產(chǎn)企業(yè)目前普遍存在的短板。
汽車(chē)為什么做的好？為什么汽車(chē)現在沒(méi)有整改？為什么豐田能夠成為世界上最大的汽車(chē)公司，盡管它仍然有產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，但是豐田公司已經(jīng)把持續改善變成了改善力，這是個(gè)POWER。在這個(gè)過(guò)程中，于是我們形成了員工關(guān)系，合作伙伴關(guān)系和購房者關(guān)系，對于員工要提高敬業(yè)度，對于合作伙伴要提高他們的配合度，對于購房者要提高他們的忠誠度。
最終客戶(hù)關(guān)系通過(guò)客戶(hù)的再次購買(mǎi)和推薦購買(mǎi)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。首先是客戶(hù)關(guān)系能夠帶來(lái)高盈利，像龍湖那樣的企業(yè)由于掌握了客戶(hù)關(guān)系，掌握了如何打造客戶(hù)敏感點(diǎn)，如何提升客戶(hù)價(jià)值，結果是本來(lái)計劃賣(mài)16億的一個(gè)項目最終賣(mài)到了31億，實(shí)現溢價(jià)15個(gè)億。其次是客戶(hù)關(guān)系帶來(lái)了企業(yè)品牌價(jià)值的提升，現在萬(wàn)科的品牌資產(chǎn)評價(jià)好像是120多億，跟和它的客戶(hù)關(guān)系分不開(kāi)的。再就是通過(guò)持續的改善能夠形成公司的知識資產(chǎn)。
我們研究出來(lái)的這個(gè)模式也是總結了很多中國房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐，尤其是藍光、龍湖和萬(wàn)科等等。當然，到了具體的企業(yè)可能大家所擅長(cháng)的客戶(hù)關(guān)系實(shí)戰是不一樣的，有的公司偏重于這個(gè)環(huán)節，有的公司偏重于那個(gè)環(huán)節。我們是將大家的實(shí)戰和我們研究整合在一起形成這樣一個(gè)模式。
客戶(hù)服務(wù)不等于客戶(hù)關(guān)系，這是我要在這里大聲疾呼的。把企業(yè)目前所做的處理客戶(hù)投訴當做客戶(hù)關(guān)系那真是大錯特錯了。上面我所講的，以及大家昨天在藍光看到的那才是真真正正的客戶(hù)關(guān)系。在這里我要借用《豐田革新之道》作者馬修.梅的一句箴言：“體系高于一切！”藍光的成果就在于他們通過(guò)五年的時(shí)間構建了一個(gè)貫穿開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈將客戶(hù)關(guān)系嵌入到管理流程中去的客戶(hù)關(guān)系體系。如果僅僅是頭痛醫頭腳痛醫腳，藍光不會(huì )有這么多值得在座的包括萬(wàn)科、龍湖和復地等企業(yè)感到震撼的東西。
我覺(jué)得房地產(chǎn)企業(yè)今后要向4S店轉變，4S，是四個(gè)英文單詞的首寫(xiě)字母。這四個(gè)以S開(kāi)頭的英文單詞分別代表上面的含義：
4S表述了一種整車(chē)銷(xiāo)售（Sale）、零配件供應零配件（Sparepart）、售后服務(wù)售后服務(wù)（Service）、信息反饋信息反饋（Survey）“四位一體”的汽車(chē)經(jīng)營(yíng)方式。它是由汽車(chē)生產(chǎn)商授權建立的，4S店是“四位一體”銷(xiāo)售專(zhuān)賣(mài)店，即包括了整車(chē)銷(xiāo)售、零配件供應、售后服務(wù)、信息反饋四項功能的銷(xiāo)售服務(wù)店。4S店從1999年以后才開(kāi)始在國內出現，強調一種整體的、規范的、由汽車(chē)企業(yè)控制的服務(wù)。
由于萬(wàn)科強有力的推動(dòng)，使我們大家對一家美國的房地產(chǎn)公司比較熟悉了，它叫Pulte，萬(wàn)科翻譯為帕爾迪。現在，很多企業(yè)都在盲目地學(xué)所謂的標桿企業(yè)，馮侖一篇“學(xué)習萬(wàn)科好榜樣”，于是大家一窩蜂學(xué)萬(wàn)科，當萬(wàn)科找到新的標桿帕爾迪的時(shí)候，大家有一窩蜂地學(xué)習帕爾迪。有沒(méi)有人知道，哪家企業(yè)又是帕爾迪學(xué)習的標桿呢。看來(lái)大家都不知道，那么我來(lái)告訴大家誰(shuí)是帕爾迪學(xué)習的標桿。聯(lián)邦快遞和麗思.卡爾頓都是帕爾迪學(xué)習的標桿。我說(shuō)到這里我又要問(wèn)了，麗思.卡爾頓自己有沒(méi)有學(xué)習的標桿呢，我告訴大家有的，麗思.卡爾頓也有需要學(xué)習的標桿企業(yè)，他們是思科和康寧。我們不反對大家學(xué)習標桿，但是反對大家盲目地學(xué)標桿。2009年1月5日，我曾經(jīng)在《IT經(jīng)理世界》雜志上發(fā)表過(guò)一篇文章，題目就是“學(xué)標準，不學(xué)標桿”。號召大家向美國的國家質(zhì)量獎看齊，那才是做一家好企業(yè)的標準。
通過(guò)10年來(lái)的探索，尤其是在座大家的努力，包括其他行業(yè)的推動(dòng)，中國房地產(chǎn)行業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理取得了一些驕人的成果。未來(lái)我們的發(fā)展到底應該怎么樣？我覺(jué)得大家更多地還是要向非房地產(chǎn)企業(yè)去學(xué)習，因為那些企業(yè)的規模和那些企業(yè)的客戶(hù)成熟度都要比房地產(chǎn)企業(yè)高很多。
略博管理咨詢(xún)提出6個(gè)指標來(lái)衡量企業(yè)的CRM能力:
1、能夠將客戶(hù)當做資產(chǎn)來(lái)管理？
2、有效地管理客戶(hù)終身價(jià)值？
3、能夠預期和滿(mǎn)足客戶(hù)的期望？
4、企業(yè)的發(fā)展目標能夠與實(shí)現客戶(hù)價(jià)值相適應？
5、能夠有效地管理客戶(hù)體驗？
6、持續地從客戶(hù)的視角出發(fā)改善自身的產(chǎn)品和服務(wù)？
由于時(shí)間關(guān)系，我就講到這里，謝謝大家！
CTI論壇報道
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