最小方差管理法─呼叫中心的雁行理論（下）
許乃威
2007/06/26
非洲中部一個(gè)沼澤有一群獅子，是世界上唯一會(huì )獵捕大象的獅群，大家會(huì )說(shuō)，獅子怎么可能捕獵大象？大象一只腳就把獅子給踏扁了，但這群獅子主要的食物來(lái)源卻是大象。獅子怎么捕獵大象？這群獅子進(jìn)行了世界上少見(jiàn)的精密捕獵行動(dòng)，有的獅子負責引開(kāi)身型巨大的象，有的負責把要捕獵的小象孤立開(kāi)來(lái)，每只獅子各負其職，以嚴密的排班（那個(gè)時(shí)候應該由誰(shuí)出現）、精準的遵時(shí)率（該什么時(shí)候出現在哪里，一定就準時(shí)出現）、準確的效率（不提早攻擊、攻擊速度不過(guò)快也不過(guò)慢），成功的捕獵比它巨大數倍的獵物。
大家有看過(guò)海豚如何捕抓沙丁魚(yú)嗎？那是一個(gè)殘忍的畫(huà)面，密密麻麻、成千上萬(wàn)的沙丁魚(yú)被海豚群給圍住，但海豚知道，要吃到沙丁魚(yú)，必須要把聚集在一起的沙丁魚(yú)給沖散才行，所以海豚會(huì )在海里吐出大量的氣泡，形成氣泡網(wǎng)，利用氣泡網(wǎng)把沙丁魚(yú)逼到海面，并開(kāi)始打亂聚集在一起的沙丁魚(yú)。
這時(shí)你就會(huì )看到海豚在沙丁魚(yú)陣中來(lái)回沖刺，利用沖刺把沙丁魚(yú)群打散成幾個(gè)更小的魚(yú)群，只要有一個(gè)小魚(yú)群被區隔開(kāi)來(lái)，就有等候在旁的海豚馬上沖了上來(lái)，幾口就把小魚(yú)群的沙丁魚(yú)給吃的一乾二凈。
海豚輪番上陣的沖刺，不需要多久，就把上萬(wàn)只的沙丁魚(yú)給全部吃到肚里，完成海里的一場(chǎng)奇景。
沙丁魚(yú)本來(lái)用以保護自己的方法，就是把自己從一只小小的沙丁魚(yú)，便成一只比海豚巨大數百倍的沙丁魚(yú)群，這一個(gè)群體的成功，端賴(lài)于魚(yú)群中每只小魚(yú)的行動(dòng)必須完全一致，不然就很容易被沖散。海豚深深知道這個(gè)道理，所以要飽餐一頓，就是要讓沙丁魚(yú)群每個(gè)個(gè)體的行為變成混亂。
從一個(gè)小小的個(gè)體，變成一個(gè)巨大的群體動(dòng)物，這個(gè)現象同樣發(fā)生在南極的可愛(ài)小企鵝身上。南極是地球上最寒冷的地方，剛剛生下來(lái)的小企鵝，是沒(méi)有辦法抵擋住如此寒冷的天氣，加上隨時(shí)會(huì )降臨的冰風(fēng)暴，讓小企鵝生存的機會(huì )更是渺茫。南極的食物難以尋覓，企鵝爸媽常常都必須共同去補食，才能有足夠的食物喂飽一家老小。
小企鵝們形成了全世界最壯觀(guān)的一個(gè)互助的景象：幾千只的小企鵝聚集在一起，緊緊靠著(zhù)，借著(zhù)彼此的體溫，以及外圍小企鵝形成的肉墻，躲在這一大群小企鵝里面的這些企鵝，就好像蓋著(zhù)超暖的羽絨被一般，完全感受不到外面的寒冷。
但擋在外面的小企鵝卻慘了，它們擋住了寒風(fēng)，自己卻慘了，根本熬不過(guò)幾個(gè)鐘頭，這時(shí)一幅世界奇觀(guān)就出現了：在內圈的企鵝會(huì )慢慢的往外圈移動(dòng)，讓外圈的企鵝慢慢的移動(dòng)到內圈，移動(dòng)的速度非常緩慢，但剛好在外圈企鵝冷到受不了之前。
小企鵝的這種群體行為，靠著(zhù)一致的行動(dòng)，保住了大家的性命。
一致的行動(dòng)，是這些動(dòng)物在自然界中的生存之道，讓它們成為最佳團隊。
我們看呼叫中心里面的幾個(gè)例子，來(lái)說(shuō)明最小方差管理法的應用。
底下這是某呼叫中心從早上8點(diǎn)開(kāi)始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平。可以很清楚的看到，服務(wù)水平在91到48這中間震蕩，平均服務(wù)水平是73左右。
這是另外一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平，也是從早上8點(diǎn)開(kāi)始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平趨勢。雖然平均服務(wù)水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。
我們把這兩張圖迭在一起看，
大家覺(jué)得哪一個(gè)呼叫中心的管理比較好？
從平均數的分析方法來(lái)看，兩個(gè)呼叫中心這段時(shí)間的平均服務(wù)水平都是一樣的，都是73，但從方差的角度來(lái)看，這兩個(gè)呼叫中心內部的管理，卻是非常不一樣的，兩條線(xiàn)的方差就是明顯不一樣（或是說(shuō)標準差）。
第一個(gè)呼叫中心服務(wù)水平最高可以沖到91，而第二個(gè)最高只能沖到81，但第二個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平方差顯然是小得很多。
筆者有一次跟浦發(fā)銀行信用卡中心的排班規劃經(jīng)理聊天，他說(shuō)他的老板來(lái)自于花旗銀行，他老板對排班的要求很奇怪，并不是希望排出最高服務(wù)水平的班，而是要求每個(gè)時(shí)段的服務(wù)水平要穩定，不能忽高忽低，只要服務(wù)水平是平穩的曲線(xiàn)，他老板就覺(jué)得是很好的班務(wù)。
這位花旗銀行老板的想法，其實(shí)就是最小方差的觀(guān)念。如果排出的班務(wù)，每個(gè)時(shí)段的服務(wù)水平都是相對穩定的，就算沒(méi)有達到公司對服務(wù)水平的要求，這應該是由于人力不足所造成，而不是班務(wù)排的不好造成的。
換句話(huà)說(shuō)，服務(wù)水平方差是測量排班班務(wù)好壞的一個(gè)重要KPI指標，如果服務(wù)水平的方差很大，可能是排班班務(wù)排的不好，或是現場(chǎng)管理管的不好，但如果服務(wù)水平方差小，就有很大信心認為排班班務(wù)處理的不錯。
利用服務(wù)水平方差來(lái)檢驗排班班務(wù)好壞，以及現場(chǎng)管理好壞，是一個(gè)有效的工具。排班班務(wù)以及現場(chǎng)管理都有一個(gè)共同的目標，就是降低服務(wù)水平變動(dòng)的方差。
我們來(lái)看另外一個(gè)例子：
這是某個(gè)呼叫中心平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的曲線(xiàn)圖，從4月1號一直到4月22號。可以很清楚的看到，7號之前，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)都還維持在150秒以上，但從8號到15號，就在100秒到180秒中間巨幅震蕩。
這個(gè)呼叫中心每天的呼叫量都至少有一萬(wàn)通以上，這么大的量，基本上涵蓋了各種各樣的電話(huà)，從統計概率的角度來(lái)看，只要標準流程做的規范，這么大的量，足以讓每天的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)維持相當的穩定，除非作業(yè)流程不夠標準。
同樣的概念，我舉臺灣客服科技（這是臺灣第二大電信公司─臺灣大哥大所屬的外包公司，規模為臺灣外包公司最大）所出的一本書(shū)『魅力客服』里面所畫(huà)的兩張圖：
作業(yè)標準化之下的AHT落點(diǎn)分布變化
書(shū)中詳細描述了一個(gè)作業(yè)流程不夠規范的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的分布圖，以及另外一個(gè)作業(yè)流程相當規范的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的分布圖。
左邊這張圖的平均值為60秒，其中大約有15通左右是60秒，有幾通電話(huà)短到20秒，有幾通電話(huà)長(cháng)到100秒，也有很多電話(huà)是30秒、40秒、70秒、80秒。
右邊這張圖的平均值也是60秒，其中大約也是有15通左右是60秒，雖然也有幾通電話(huà)短到20秒，也有幾通電話(huà)長(cháng)到100秒，但大部分電話(huà)集中在50秒到70秒之間。
也就是說(shuō)，左邊這張圖的電話(huà)，平均長(cháng)短很不一致，但右邊這張圖的電話(huà)，長(cháng)短基本上就是在50秒到70秒之間。
請問(wèn)，哪一張圖代表了比較不規范的作業(yè)流程？
這在魅力客服這本書(shū)中，詳細描述了這個(gè)觀(guān)念，也就是如果作業(yè)流程有明確的規范，座席員講話(huà)也都會(huì )比較一致，電話(huà)長(cháng)度比較不容易有長(cháng)有短。
如果作業(yè)流程沒(méi)有規范，座席員想說(shuō)什么，就說(shuō)什么，就很容易出現電話(huà)長(cháng)短非常不一致，分布非常散的情況。
換句話(huà)說(shuō)，從這個(gè)例子，我們可以看到，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的方差，盡然可以測量作業(yè)流程是否規范，而這個(gè)KPI指標，一直是很難測量，讓大家很頭痛，利用了方差這個(gè)觀(guān)念，突然讓我們有了一個(gè)新的測量方法。
我們在看另外一個(gè)例子，同樣也是平均通話(huà)時(shí)長(cháng)，大家從下面這張圖中，可以猜出哪一位座席員預備要離職了嗎？
左邊坐標軸的數字，代表的是平均通話(huà)時(shí)長(cháng)，底下坐標軸寫(xiě)的是4月1號開(kāi)始，一直到4月23號。
這里的四條線(xiàn)，分別代表了一個(gè)座席員的情況，黃色這條線(xiàn)代表的座席員在1號的時(shí)候，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)差不多是180秒，二號增加到250秒，之后慢慢減少到17號的150秒，以及23號的170秒。
大家可以猜的出來(lái)，這四位座席員（每一條線(xiàn)代表一位），哪一位已經(jīng)預備要離職了嗎？
答案很明顯，就是最下面粉紅色那一條線(xiàn)代表的座席員，因為她的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)非常的不穩定，忽高忽低。
一個(gè)座席員如果心已經(jīng)不在公司了，每天上班都在想外面世界的事情，她的表現就會(huì )很不穩定，而這個(gè)不穩定，很容易反映在她的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)上面。有時(shí)后愛(ài)跟客戶(hù)講兩句，通話(huà)就比較久，有時(shí)后沒(méi)情緒講，就很快結束跟客戶(hù)的對話(huà)。
平均通話(huà)時(shí)長(cháng)方差，測量的就是這個(gè)座席員服務(wù)的穩定度，是一個(gè)很有用的KPI指標，透露出很多的信息。
大家看的出來(lái)哪一位座席員是其中表現最好的嗎？
我們上面講到了兩個(gè)新的KPI指標，一個(gè)是服務(wù)水平方差，另一個(gè)是平均處理時(shí)長(cháng)方差，另外還有幾個(gè)新的KPI指標，也是同樣的道理。
像是工時(shí)利用率方差，看的是座席員每天是否有按照公司要求的班表來(lái)作息，如果每個(gè)月的工時(shí)利用率都是相對的穩定，這代表座席員作息相對穩定，如果工時(shí)利用率上下劇烈變化，代表座席員的作息很不穩定。
還有，質(zhì)檢分數方差，這又是一個(gè)很有趣的KPI指標，如果一個(gè)座席員的質(zhì)檢分數劇烈的變化，有可能是座席員還沒(méi)有穩定下來(lái)，有可能是打分的質(zhì)檢員需要檢討。
最小方差管理法有許多具體利用的例子，但最重要的是，它回答了傳統KPI指標沒(méi)有辦法回答的問(wèn)題，也透露出來(lái)很多傳統KPI指標所沒(méi)有辦法透露出來(lái)的信息，這個(gè)嶄新的管理思路，很值得大家來(lái)關(guān)注。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email:
will_hsu@126.com
作者供稿 CTI論壇編輯
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