最小方差管理法─呼叫中心的雁行理論（上）

許乃威 2007/06/21

• 最小方差管理法─呼叫中心的雁行理論（下）

　　最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個(gè)突破，也就是讓目標管理終于具體可行

　　最小方差管理法認為最重要的管理，不是管理平均表現，而是管理平均表現里面的方差，要做的管理，就是努力縮小這個(gè)方差，努力縮小個(gè)體里面的差異，只要方差縮到最小，就是最好的呼叫中心

　　就像一群大雁要飛過(guò)珠穆朗瑪峰，要飛得過(guò)去，不是飛得快，而是團隊里面每只大雁的飛行速度、彼此距離，都保持最高度的一致，方差最小

　　我們提出新的KPI指標，這一組指標將會(huì )比原來(lái)的指標更能體現出內部管理的質(zhì)量好壞

　　包括：服務(wù)水平方差、工時(shí)利用率方差、平均處理時(shí)長(cháng)方差、質(zhì)檢分數方差等新的四大指標

　　呼叫中心過(guò)去主要的管理手段，我們稱(chēng)為平均法，利用平均表現來(lái)進(jìn)行考核。例如這個(gè)月的服務(wù)水平是否有達標，就是看這個(gè)月里面，每一天的服務(wù)水平作個(gè)平均，得到這個(gè)月的平均服務(wù)水平，然后看這個(gè)平均數有沒(méi)有達標。考核座席員效率的最主要指標之一，就是平均處理時(shí)長(cháng)，這個(gè)指標，連平均兩個(gè)字都直接寫(xiě)在上面，顧名思義，就是每一通電話(huà)處理的時(shí)間長(cháng)度，加總起來(lái)以后除以總通數。

　　考核座席員還有所謂的四率管理：工時(shí)利用率、話(huà)后處理時(shí)長(cháng)比率、待機等待時(shí)長(cháng)比率、小休培訓等活動(dòng)時(shí)長(cháng)比率等，這四項指標指的是座席員簽入以后，一直到簽出之前所做的所有事情的時(shí)間總長(cháng)，而這四項指標，近年來(lái)變成考核座席員績(jì)效很重要的指標，而這四項，全部都是平均以后的結果。

　　最近歐美對座席員在原本的四率管理上，又加上了一率，變成五率管理，第五率就是遵時(shí)率，測量座席員是否有按照班表來(lái)準時(shí)作息，遵時(shí)率也是平均以后的結果。

　　座席員的質(zhì)檢分數，只要不是使用扣分制，是利用正向計算法，也就是從0到100分當中來(lái)進(jìn)行打分，這也是標準的平均數。

　　測量客戶(hù)對呼叫中心服務(wù)感受最重要的指標，其實(shí)不是服務(wù)水平，因為服務(wù)水平是20秒內（或30秒內，看公司規定）的接通率，而這一點(diǎn)，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，其實(shí)是沒(méi)有意義的，也感覺(jué)不到的。但客戶(hù)可以感覺(jué)的到，是平均應答時(shí)間，也就是呼叫中心平均要多少時(shí)間可以接起這通電話(huà)。這個(gè)指標，又是明擺著(zhù)寫(xiě)了平均兩字。

　　客戶(hù)打電話(huà)給呼叫中心，排隊等待時(shí)間太久，終于放棄排隊，掛斷電話(huà)，這時(shí)測量的指標叫做放棄率，又是一個(gè)平均數。

　　呼叫中心每天都在做話(huà)務(wù)預測，想要推測出來(lái)接下來(lái)的話(huà)務(wù)量，然后根據這項預測來(lái)做相應的人力安排，要做話(huà)務(wù)預測，就必須要利用過(guò)去的歷史數據，建立話(huà)務(wù)模型。建立模型最普遍的作法，就是把過(guò)去歷史數據利用平均法算出平均數，然后用這平均數當作預測時(shí)很重要的參考數字。這里，又是用到了平均法。

　　應該說(shuō)，呼叫中心里面的KPI關(guān)鍵指標，大部分都是平均數，很少不是經(jīng)過(guò)平均以后的結果。

使用平均法管理，有怎樣的問(wèn)題呢？

　　平均法管理最大的缺陷，是連呼叫中心管理最基本的問(wèn)題都無(wú)法回答。例如我想要知道我現在有200個(gè)座席員，每天電話(huà)量是2萬(wàn)，我服務(wù)水平應該做到多少才是所謂的『最好』？我每個(gè)座席員處理電話(huà)的平均處理時(shí)長(cháng)多短才是『最短』？座席員的工時(shí)利用率最高可以『多高』？

　　上面這些問(wèn)題，都沒(méi)有辦法用平均法來(lái)回答。在其它產(chǎn)業(yè)，用平均法很容易回答上面的問(wèn)題，服務(wù)水平當然是越高越好啊，平均處理時(shí)長(cháng)是效率，只要是效率，當然是越短越好啊，工時(shí)利用率是工時(shí)有效利用時(shí)間，只要牽涉到有效利用，當然也是越高越好啊。

　　但在呼叫中心，這些問(wèn)題的答案，卻不是這么簡(jiǎn)單。你如果要求員工的平均處理時(shí)長(cháng)越短越好，你就會(huì )聽(tīng)到座席員開(kāi)始盡全力縮短通話(huà)時(shí)間，開(kāi)始會(huì )用各種辦法讓客戶(hù)『知難而退』、自動(dòng)掛線(xiàn)，開(kāi)始降低服務(wù)質(zhì)量，只要可以讓客戶(hù)不在講話(huà)了，平均處理時(shí)長(cháng)自然就會(huì )低了。

　　那平均處理時(shí)長(cháng)到底多少才是『最好』？

　　很多呼叫中心還是用產(chǎn)量指標來(lái)考核座席員，電話(huà)接的越多，工資會(huì )越高，那如何來(lái)對抗座席員會(huì )催促客戶(hù)掛線(xiàn)的問(wèn)題呢？大家普遍的作法，就是利用質(zhì)量管理，作質(zhì)檢，進(jìn)行錄音檔抽聽(tīng)，來(lái)監督座席員的服務(wù)質(zhì)量。

　　但質(zhì)檢本身造成了另外一個(gè)概率的問(wèn)題，當你不是進(jìn)行全面抽檢的時(shí)候，你檢查到的座席員服務(wù)質(zhì)量，是否真的代表了這個(gè)座席員服務(wù)的質(zhì)量？有很多的情況和案例，都可以清楚告訴我們，質(zhì)檢連這個(gè)座席員『真正』的服務(wù)質(zhì)量的50％的面貌，可能都沒(méi)有辦法反映出來(lái)。

　　講到工時(shí)利用率，你當然可以要求越高越好，事實(shí)上，有些呼叫中心的工時(shí)利用率高達80％以上，座席員基本上連喝一口水的時(shí)間都沒(méi)有，一通電話(huà)接著(zhù)一通電話(huà)進(jìn)來(lái)。筆者有一次到一個(gè)速遞公司參觀(guān)，他們座席員的工資是跟接聽(tīng)電話(huà)通數掛勾在一起，造成座席員拼了命接電話(huà)，有一個(gè)座席員打破公司紀錄，一天接了500通電話(huà)，我問(wèn)她說(shuō)，你怎么可能一天接500通電話(huà)？你總要上廁所吧？她說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)一定要上廁所？你每天只要喝一杯水，就不會(huì )想上廁所了啊。

　　一杯水管理，是你的呼叫中心心中理想的目標嗎？

　　那工時(shí)利用率到底多少才是『最好』？

　　講到服務(wù)水平，這是另外一個(gè)更復雜的議題，服務(wù)水平受到二郎公式的高度影響，本身是一個(gè)很復雜的邏輯，200個(gè)座席員，每天電話(huà)量是2萬(wàn)，服務(wù)水平應該做到多少才是所謂的『最好』，這問(wèn)題，恐怕沒(méi)有誰(shuí)敢回答。

使用平均法來(lái)管理呼叫中心，遇到的問(wèn)題還不只上面講的，還有另外一個(gè)嚴重的難題無(wú)法解開(kāi)。

　　試想一個(gè)兩個(gè)呼叫中心過(guò)去一周的服務(wù)水平都是80，一家每天在78到82這中間很穩定的上下，另外一家每天在50到88中間震蕩，雖然這兩家服務(wù)水平都是80（因為是平均以后的結果），而且后面這一家最高作到的服務(wù)水平還比第一家高些，但請問(wèn)你會(huì )覺(jué)得哪一家呼叫中心管理的比較好些？

　　有小西和小呆兩個(gè)人，每天早上公司8點(diǎn)要開(kāi)會(huì )，兩個(gè)人平均到達公司的時(shí)間，都是早上8點(diǎn)，小西最早不會(huì )早于7點(diǎn)55分來(lái)公司，最晚也不會(huì )晚于8點(diǎn)5分來(lái)公司，但小呆最早會(huì )7點(diǎn)半就來(lái)了，最晚也會(huì )遲至8點(diǎn)30分才來(lái)。

　　雖然兩人平均到達公司的時(shí)間，都是早上8點(diǎn)，但請問(wèn)，你比較喜歡跟哪一位開(kāi)會(huì )？

　　兩位座席員小乖和小飛的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)都是200秒，小乖通話(huà)基本上都是在220秒到180秒中間，小飛通話(huà)時(shí)長(cháng)的分布卻非常的廣，在300秒到100秒中間很不穩定的分布，請問(wèn)你作為排班師，你比較喜歡安排小乖上崗，還是小飛？

　　兩位座席員小花和小夢(mèng)，兩人工時(shí)利用率都是69％，都達到公司要求，但小花工時(shí)利用率很穩定在67到71中間來(lái)回，而小夢(mèng)卻是有時(shí)會(huì )拼了命接電話(huà)，工時(shí)利用率沖到77，有時(shí)會(huì )進(jìn)行夢(mèng)中神游，不知道到哪里休息了，工時(shí)利用率會(huì )下降到61，請問(wèn)你如果是值班班長(cháng)，你會(huì )比較喜歡用小花，還是小夢(mèng)？

　　我們等下還會(huì )看到一個(gè)實(shí)際的案例，從平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的數據，盡然可以看到某一個(gè)座席員打算要離職了，看到了座席員心中的不穩定。

　　這些問(wèn)題，都不是平均法可以解決的，也不是平均法打算要解決的。

　　因為平均法強調的，就是一個(gè)平均的概念，它不管這個(gè)群體里面，每個(gè)個(gè)體的表現差異。

　　但在呼叫中心里面，每個(gè)人的表現差異，常常才是真正管理的重點(diǎn)。

　　為了彌補平均法的不足，最小方差管理法就應運而生。

　　最小方差管理法，在平均法的管理基礎上，增加了一個(gè)管理的指標：方差，也就是測量群體里面，每個(gè)個(gè)體表現差異。

　　最小方差管理法強調的是，平均數雖然重要，但需要跟方差這個(gè)指標一起來(lái)看，不能單看平均數而已，平均數不足以把所有的事實(shí)和真相都表達出來(lái)。

　　最小方差管理法強調的是，每一個(gè)平均數的旁邊，都應該要有一個(gè)方差的數據，同時(shí)表明這個(gè)平均數里面，個(gè)體差異性到底有多大。

　　而最小方差管理法認為最重要的管理，不是管理這個(gè)平均數，而是管理這個(gè)方差，要做的管理，就是努力縮小這個(gè)方差，努力縮小個(gè)體里面的差異。

　　最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個(gè)突破，也就是讓目標管理終于具體可行。

　　上海移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心總經(jīng)理呂留芳在5月份CTI論壇的大會(huì )上，有這么一段講話(huà)：

　　『我們是人，我們二千個(gè)人怎么去縮小這個(gè)偏差，所以我們怎么去對標，找一些標桿公司，標桿公司說(shuō)不行，你們這個(gè)太專(zhuān)業(yè)了，最后就找到我們同行，我們找過(guò)CCCS還有亞太地區的去做我們的工作，我們最主要是想通過(guò)學(xué)習的方式最后去制定這個(gè)標桿。。。』

　　為何上海移動(dòng)想要去找標桿？因為她們想要解決在呼叫中心管理上，根本無(wú)法進(jìn)行目標管理的重大難題。就由我前面講的，服務(wù)水平、平均通話(huà)時(shí)長(cháng)、座席員四率管理，根本無(wú)法定義怎樣的數字是好是壞，而目標管理最重要的基礎，不就是要訂出好壞的標準，然后對目標達標率進(jìn)行考核嗎？

　　聯(lián)想、微軟、上海移動(dòng)，解決這個(gè)困境的辦法，就是去找標桿數字，利用行業(yè)里面其它具有參考性?xún)r(jià)值的標桿數字，幫助自己定下努力的目標，有了這個(gè)目標，才可以進(jìn)行目標管理。

　　但使用標桿管理的呼叫中心，在中國占不到1％的比例，其它沒(méi)有作標桿管理的呼叫中心，要怎么作目標管理？

　　而且做了標桿管理，問(wèn)題就解決了問(wèn)題嗎？國外這些認證公司作出來(lái)的這些標桿數字，對中國呼叫中心運營(yíng)來(lái)說(shuō)，真的是『最佳數字』嗎？

　　微軟所投資的外包呼叫中心─上海微創(chuàng )大宇宙常務(wù)副總裁徐欣在上個(gè)月同一個(gè)場(chǎng)合，講了一段話(huà)，提供了一個(gè)有趣的線(xiàn)索，他們同樣也是通過(guò)國外認證公司的標桿管理的，他說(shuō)：

　　『但是任何的標準也有局限性，我們在06年開(kāi)始做了自己內部的認證項目，就是內部認證就可以。。。』

　　筆者沒(méi)有親自聽(tīng)到徐欣的演講，無(wú)法確認徐欣的談話(huà)內容，但這段話(huà)卻剛好是最小方差管理法講到的另外一個(gè)重點(diǎn)：

　　標桿可以不必外求，利用內部數據足以豎立標桿，而且是最好的標桿。

　　最小方差管理法是一個(gè)嶄新的管理思路，它吸收了六標準差的精神，并且加以發(fā)揚光大，筆者用雁行理論具像化的加以說(shuō)明：

　　筆者有一次在探索頻道上看到一個(gè)很感人的故事，原來(lái)世界上有一群大雁，每年過(guò)冬時(shí)，都會(huì )飛越世界最高峰─珠穆朗瑪峰，到世界的另外一邊過(guò)冬。

　　要飛越世界最高峰，這是何等困難的挑戰，這群大雁不只要飛到極高的高空，還要忍受酷寒的天氣，以及高空隨時(shí)會(huì )有的氣流。大雁們會(huì )有一只領(lǐng)頭雁帶隊，排成很漂亮的人字隊形，抓住最好的時(shí)機開(kāi)始飛越珠穆朗瑪峰。

　　故事最感人的是隊伍中，會(huì )有小的雁，會(huì )有飛得慢的雁，會(huì )有受傷的雁，這一群大雁的挑戰不只是要飛越世界最高峰，還要把所有大雁都帶過(guò)去高峰的另一頭。

　　影片中看到隊伍中所有排在后面的雁子，都知道自己的命運掌握在一件事情上，就是他們能不能跟上飛行的團隊，只要它脫了隊，它只有死在珠穆朗瑪峰的命運。而帶頭的大雁知道，它的工作就是要維持一致的速度，讓大家保持一致的距離和隊形，只有保持一致的隊形，才能享受到高空氣流的推動(dòng)作用，大家形成一個(gè)滑翔翼一般的一張大傘，讓風(fēng)帶著(zhù)大家自然的往上，不然光是拍動(dòng)翅膀，是不可能飛到那種高度的。

　　這群大雁飛過(guò)珠穆朗瑪峰的故事，被完整的拍了下來(lái)，非常的感人，但它給我們的啟示不只是感人而已，而是要飛過(guò)世界最高峰，要飛得過(guò)去，不是飛得快，而是團隊里面每只大雁的飛行速度、彼此距離，都保持最高度的一致，方差最小，這群大雁才會(huì )有機會(huì )飛得過(guò)去。

　　最佳的團隊，是團隊里面每個(gè)成員的行動(dòng)、工作表現，都保持最高度的一致，方差最小，這就是呼叫中心的最佳團隊。

　　呼叫中心傳統的KPI指標是失效的，因為你不知道服務(wù)水平做到多少算是最好，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)多短算是最短，只有用新的KPI指標來(lái)測量才能真正測量什么是呼叫中心的最佳團隊。

關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

作者供稿 CTI論壇編輯