CRM三個(gè)維度促進(jìn)金融行業(yè)信息化成長(cháng)
2011/03/15
在歐美，過(guò)去很多銀行所提供的服務(wù)幾乎是相同或相似的，其業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向一度非常嚴重。但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場(chǎng)上的贏(yíng)家，而另一部分卻沉寂了。
“這些最終得以脫穎而出的銀行，有一個(gè)共同之處，就是其把客戶(hù)細分為不同的領(lǐng)域，然后針對各個(gè)領(lǐng)域提供不同的服務(wù)，并基于這種細分市場(chǎng)，制定非常明晰的戰略和業(yè)務(wù)運作模型。但僅此還遠遠不夠，對他們來(lái)說(shuō)，制定戰略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執行才能達到目標。” 埃森哲組織發(fā)展部門(mén)的合伙人Piercarlo Gera認為。
金融業(yè)客戶(hù)管理面臨細化挑戰客戶(hù)細分一般分為“組織機構的細分”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的細分”兩部分。
金融機構進(jìn)行客戶(hù)細分的目的，在于保證其對銷(xiāo)售人員的投入低于營(yíng)銷(xiāo)成本。對于銀行來(lái)說(shuō)，為某個(gè)特定客戶(hù)群服務(wù)需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務(wù)，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內部指導銀行對其客戶(hù)進(jìn)行細分。比如，某個(gè)客戶(hù)經(jīng)理需要與某客戶(hù)進(jìn)行2個(gè)小時(shí)的會(huì )晤，那么在這段時(shí)間內，如果該客戶(hù)經(jīng)理能打4個(gè)電話(huà)，然后推算每個(gè)電話(huà)需要花費多少時(shí)間，該客戶(hù)經(jīng)理在這段時(shí)間最多能為多少客戶(hù)提供服務(wù)？
這樣估算出來(lái)一個(gè)數字，如果估算的結果對銀行有利，然后這個(gè)客戶(hù)經(jīng)理就可以為這類(lèi)客戶(hù)服務(wù)，因此對客戶(hù)進(jìn)行合理細分反過(guò)來(lái)可以幫助銀行對其組織機構進(jìn)行細分。
從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，各銀行會(huì )采用不同的渠道、不同的互動(dòng)方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。比如，按照年齡細分，把客戶(hù)分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個(gè)群體。而28歲～60歲的群體又可細分為金牌客戶(hù)、銀牌客戶(hù)和銅牌客戶(hù)。很明顯，對銀行來(lái)說(shuō)，這個(gè)群體的價(jià)值最高。
西班牙的一家銀行通過(guò)收入和年齡兩個(gè)緯度對客戶(hù)加以細分。整個(gè)銀行從最高層的行長(cháng)到下面的員工都清楚該客戶(hù)所在的等級。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)說(shuō)，各家銀行對此采用的方法不盡相同，但對聰明的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的細分要盡量簡(jiǎn)單。這樣可以使分支機構的工作人員能夠順暢地與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng);反之，如果客戶(hù)細分得過(guò)于復雜，員工就會(huì )感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機構的工作人員在經(jīng)營(yíng)上發(fā)生混亂，這樣不但產(chǎn)生不了更多的收入，反而會(huì )使細分失敗。
把客戶(hù)細化貫徹到底在整體的CRM變革管理過(guò)程中，金融機構內部從上到下(包括行長(cháng)、部門(mén)總經(jīng)理和銷(xiāo)售人員等)的所有相關(guān)人員都應參與進(jìn)來(lái)。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機構的部門(mén)負責人進(jìn)行溝通，分支機構的部門(mén)負責人也必須要與其一線(xiàn)銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通，而且這種溝通應該非常清晰。為此，金融機構內部必須要有相應的激勵機制來(lái)促成這種溝通，從而加速金融機構內部完成變革管理。
埃森哲曾提出對CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實(shí)現“有機成長(cháng)”，這會(huì )涉及到三個(gè)不同的維度。金融機構在推動(dòng)有機成長(cháng)和CRM應用的過(guò)程中，必須同時(shí)考慮將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、IT和人力資源三個(gè)方面進(jìn)行有機整合。也就是說(shuō)，在任何行動(dòng)中都要考慮其他兩個(gè)方面對另一方面工作的影響。
更重要的是，金融機構每隔三四個(gè)月都需要對這三個(gè)方面進(jìn)行評估，考察其效果如何，是否出現了問(wèn)題。這樣做的一個(gè)最重要原因是，金融機構應該知道在整個(gè)過(guò)程中，自己的投資究竟產(chǎn)生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應該對投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，而不能只單純投入而不顧效果。
如果在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、IT和人力資源三個(gè)方面出現不平衡的話(huà)，將會(huì )導致整個(gè)CRM項目實(shí)施的不平衡，進(jìn)而有可能會(huì )導致項目實(shí)施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過(guò)這一工具實(shí)現市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成功才是最終目的。國內很多金融機構的誤區之一，在于他們往往只關(guān)注安裝CRM工具的過(guò)程，而并沒(méi)有真正將CRM工具與實(shí)際業(yè)務(wù)相結合，這必然會(huì )使效果大打折扣。
銀行總行應該負責控制整個(gè)客戶(hù)分類(lèi)的進(jìn)程。Gera強烈建議由部分來(lái)自分支機構的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機構中順利實(shí)施。總行的任務(wù)是對客戶(hù)進(jìn)行區分，并保證分支機構的人員將這種區分結果合理反饋到總行。
比如，盡管目前有些客戶(hù)還不是一個(gè)有價(jià)值的客戶(hù)，但其仍可能是潛在客戶(hù)，所以也應該作為CRM特別關(guān)注的客戶(hù)群之一。分支機構的人員如果能夠將實(shí)際情況準確、及時(shí)地反饋到總行，讓總行進(jìn)行調整和安排，就能夠保證科學(xué)合理地進(jìn)行客戶(hù)劃分，從而保證成功的實(shí)施。
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