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一家辦公用品提供商的CRM實施

2009/05/31

1. 簡介

CRM ——客戶關系管理的縮寫還是不斷投入資金的縮寫？

　　“許可營銷”等眾多暢銷書的作者Seth Goldin稱CRM實際上代表的含義是“咨詢顧問才是真正地賺錢”。此外他還猛烈抨擊了昂貴而難以管理的系統(tǒng)及其導致的不斷投入和成本失控。他同時也批評業(yè)界將CRM推崇為一種“神秘的黑色藝術”以至于技術性太強而使企業(yè)無法不依靠純自動化的“通用型”系統(tǒng)來管理他們的客戶關系。

　　Goldin對于CRM的消極看法表明許多項目的失敗之處就是將CRM簡單地視為軟件或技術。這看上去有點本末倒置的感覺。換句話說他們把昂貴的新技術放在了首位而客戶屈居其后。此外，他們對相關的變革管理和策略關注程度也不夠。就這樣，客戶關系管理成了不斷投入資金的代名詞。

2. 為什么要有CRM

　　我的公司是一家辦公用品提供商，為企業(yè)客戶提供數千種辦公用品。目前我們的記錄里一共有幾萬個客戶。

　　由于激烈的競爭，客戶背叛率與往年同期相比上升20多個百分點，同時新客戶的增長又低于預期。最為終要的是，收益率的狀況同樣如此糟糕。經過一番調查有證據顯示企業(yè)在如何更好地服務于客戶，滿足其需求方面仍有改善空間。例如， 　　管理人員們意識到CRM是應對目前環(huán)境同時，加強競爭優(yōu)勢所不可或缺的一把利器。與此同時他們也認識到CRM既能夠建立客戶親善也可能在一夜之間毀掉企業(yè)的聲譽。為了確保CRM項目的成功實施，必須成立一支由項目經理帶領的團隊，其成員至少包括1名來自上述部門的代表以及IT和HR的代表，直接向管理層報告。

3. 客戶或技術

　　從這些令人心痛的教訓中我們發(fā)現大多數CRM項目的失敗都要歸因于其錯誤的焦點。換句話說，重點被放在了安裝昂貴的軟件上而不是客戶身上。CRM常常被簡單地定義為技術。CRM缺少了強大技術的支持就難以成功，的確。比如說，如果沒有一個能夠系統(tǒng)化存儲，恢復或分析客戶信息的數據庫那么就不會有CRM的成功。

　　然而，CRM的目標是要推進企業(yè)資源與工作流整合從而更好地服務于客戶。因此，CRM項目應始于了解客戶。此外還應在企業(yè)內部進行一次360度的全面評估以便了解內部服務及滿意度狀況。

4. 客戶資料

　　了解客戶首先從評估歷史銷售數據和客戶資料開始。我們將現有的幾萬名客戶進行ABC分析后結果如下:


客戶被分為3個不同的群體，即 　　而大部分的銷售收入來自活躍客戶。

　　為了進一步了解客戶，必須對客戶最近一次購買時間、頻率和購買金額（RFM）進行簡單的分析。從下表中我們發(fā)現頻繁進行采購的活躍客戶訂單金額占了總收入的大部分。


5. 客戶訪談

　　過去的數據只能說明一部分問題。為了進一步了解客戶大客戶經理和CRM項目團隊成員在每個類別中分別選擇了50位客戶對其進行深入的面對面訪談。在訪談期間，我們要求客戶根據調研表的要求分享其體驗。調研表涉及客戶企業(yè)的背景、購買行為、競爭對手信息和滿意度。

6. 客戶價值

　　簡單地觀察利潤差值（來自有利可圖的客戶的利潤—— 無利可圖的客戶帶來的損失）也許還不足以說明一個客戶真正的收益率。根據Jay Curry的理論，客戶價值也應進行評估。客戶價值是指客戶產生的毛利潤（比如說，收入減去產品與服務成本，包括銷售、營銷和日常開支成本）。客戶生命周期價值在此基礎上深入一步闡明了客戶對于企業(yè)的綜合價值。基于客戶的會計審核，也可以說是活動成本計算的客戶版則用作診斷，其依據為以下步驟：
　　由此可以明確地識別出客戶價值與收益率并形成一個新的客戶金字塔

7. 新的客戶金字塔

　　在對過往數據及來自問卷調查的信息進行分析之后一個新的客戶金字塔就產生了。


　　表3顯示客戶在分布上發(fā)生了重大變化，同時也給出了相應的收入分布。目前，銷售總收入的80%來自活躍客戶（這部分客戶占總客戶數的60%）。在新的金字塔中，80%左右的銷售收入來自頂層客戶、大客戶和中型（黃色背影的）客戶。

　　新的客戶金字塔不但設定了新的目標，同時也給予我們以下提示：

客戶并非生而平等

　　客戶為王。然而，從價值和收益率的角度來說他們并非生而平等。有些客戶的利潤比其他客戶高一些。新的客戶金字塔概括地說明了哪些客戶應得到特殊的關懷。

資源分配

　　由于客戶各不相同因而相對重要的客戶就應得到比其他客戶更好的服務。也就是說企業(yè)資源的分配必須以此為指導方向。下表概括了各客戶類別中客戶應得到的服務。


保留有利可圖的客戶

　　獲取新客戶必須要比保留老客戶多花5倍的經歷、時間和資金。原有的有利可圖的客戶通常能夠更快接受新的服務和產品因而更容易產生附加利潤。

8. 客戶服務

　　除了重新定義客戶分類之外，以下三個部分的服務也必須進行評估。
  1. 售前服務

  2. 交易服務

  3. 售后服務

　　每個組成部分都必須對它多加注意以求更好地了解其目前的狀況并隨時觀察有無進一步改善的空間。正如前面所提到的那樣，企業(yè)在所有組成部分上都遇到了一些挑戰(zhàn)。為了更好地了解這三個部分，我們必須嘗試
  1. 了解客戶期望從產品中得到的價值/利益

  2. 了解影響客戶做出購買決定的所有權成本問題

  3. 了解建立產品或服務優(yōu)越性（相對競爭對手）的重要作用

  4. 了解客戶在選購產品或服務時的想法

  5. 與潛在客戶建立P2P的關系

  6. 了解客戶所處的商業(yè)環(huán)境

  7. 提供支持或附加服務

  8. 了解不同客戶在采購時所擔當的職責

  9. 了解客戶在購買產品或服務時所遵循的購買決策制定過程

  10. 說服潛在客戶考慮你的產品/服務
在評估完成之后目標就可確立/并被詮釋如下。

9. CRM目標

為了顯化CRM的效用并與過去的成果相比較，必須確立以下目標： 10. CRM 經驗總結

　　盡管目標已經明確，但CRM的成功還要有賴于整個企業(yè)的表現。為了便于今后項目的開展，每位員工都必須清楚地意識到CRM的投放。

研習會/討論會

　　所有部門領導都將首先參加為期一周的CRM學習，通常由外部咨詢公司度身定做，目的是要他們掌握必要的CRM知識。其后他們必須對自己部門內部的員工進行相應的培訓。

變革管理

　　變革分為兩個部分。即從員工的角度和從客戶的角度。

　　從內部員工的角度來說，一旦工作量、工作職位、工作分配或工作職能發(fā)生改變，阻力就會出現。阻力并不是一種災難，而是對監(jiān)管人員的考驗。關鍵的一點是要使已經習慣了的員工從他們的適應狀態(tài)轉移到另外一個狀態(tài)。通常他們達到另一種適應狀態(tài)需要一些時間。密切的聯系，咨詢服務和研討能夠有效減少認知沖突。

　　客戶也同樣如此。如果你希望客戶改變他們的購買行為并且下更多訂單，那么你的銷售專員和客戶服務人員就必須積極主動出擊在背后給客戶以支持，刺激他們做出期望中的改變。延長服務時間和設立專線熱線是必不可少的工具。

指導

　　盡管有了研習和討論會，但是成員們也許還未能將所學有效地運用于真實環(huán)境之中。因此，直屬監(jiān)管人員必須給予適當的指導以增強他們的技能，提供以客戶為導向的服務。

授權

　　在CRM項目實施中經常出現的失敗之處是缺乏授權。沒有得到授權的員工常常會發(fā)現自己很難為客戶提供令其滿意的服務，以至于客戶覺得企業(yè)只知道一味恪守規(guī)章制度而不能成為一個友善的服務提供商。因此，監(jiān)管人員必須下放必要的權利給一線員工，使他們有能力響應客戶的即時需求。

報酬

　　為了推動員工向新的目標努力，報酬必須與關鍵績效指標聯系起來。

管理層的支持

　　最為重要的是，高級管理層必須負起該負的責任。這可以通過定期的內部電子郵件和每月一次的電子信件實現。

管理層必須確保正確利用McKinsey的7S模型，即 11 客戶體驗

　　無論CRM框架的設計如何，最終的目的都是要使客戶滿意。客戶體驗的重要性決不亞于其它任何CRM組成元素。

　　要保證客戶的滿意度，首先就必須建立準確和完整的客戶數據庫，包含所有接觸點及過往信息。

　　隨后，如Shaun Smith所言，在做到了以下要求之后品牌化的客戶體驗就能推動客戶忠誠度。 同樣，客戶體驗將經歷三個階段并最后達成建立客戶忠誠度的目標：
  1. 隨機體驗

  2. 可預測的體驗

  3. 品牌化客戶體驗
　　客戶體驗管理作為一種促進不斷改善的工具，同時也有助于增強客戶忠誠度和企業(yè)的競爭力。

12. 行動計劃

以下行動計劃歸納了需要開展的幾項關鍵內容。


13. 評估與應急計劃

　　所有表現都應采用預先設定的度量標準和目標加以度量。除了金融和非金融度量標準之外還需對CRM實施成果進行定期評估以確保CRM工作的方向是滿足目標客戶的需求。

　　同時還必須準備一個應急計劃以應對千變萬化的環(huán)境和競爭對手的防御及進攻行為。

14. 總結

　　通過實施CRM，我們期望客戶收益率及企業(yè)整體競爭能力得到改善。CRM的關鍵在于在制定策略，重定義流程，推動員工積極性和采用新技術之前先了解客戶。

　　實施只是一個開始。之后必須定期的評估和監(jiān)控并相應調整戰(zhàn)術和戰(zhàn)略以滿足我們的目標和目的。CRM項目的成功要靠企業(yè)全體員工的努力，上下一心。獎勵和報酬對于推動員工往正確的方向努力也同樣十分重要。

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