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CRM內部實(shí)施人員如何與管理層共事

2008/03/12

　　不知道如何跟管理層共事，這是很多IT負責人的通病。而對于大行動(dòng)信息化項目，如CRM項目來(lái)說(shuō)，這更加為項目增添了隱患。

　　不久前，我在跟一家企業(yè)的IT負責人聊天，他問(wèn)我，如何才能做好企業(yè)的項目實(shí)施人員?我對他說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題的范疇可是太大了，一時(shí)半會(huì )也說(shuō)不清楚;不過(guò)，有一點(diǎn)是非常肯定的，就是你必須學(xué)會(huì )跟管理層共事。

　　不管你心目中的管理層是什么樣子的，經(jīng)理是否跟你合得來(lái)，總經(jīng)理是否對你的話(huà)題比較感興趣，你都要主動(dòng)的和他們打交道，和他們共事，回答他們的問(wèn)題，向他們匯報工作，對他們負責。那如何才能跟管理層共事，什么樣的IT技術(shù)人員，才能夠得到老板的賞識呢?

　　一、主動(dòng)匯報工作進(jìn)度

　　大多數的IT人員都害怕跟管理層打交道。讓他們跟管理人員做一次溝通，他們寧愿坐在電腦前面，攻克一個(gè)技術(shù)難題。這是很多IT人員的一個(gè)通病。但是，正是這個(gè)通病，影響了很多IT技術(shù)人員的工作前途。

　　很多人說(shuō)，推銷(xiāo)人員是靠嘴吃飯的，其實(shí)，各行各業(yè)都是如此。IT負責人若不能學(xué)會(huì )跟管理層主動(dòng)匯報項目進(jìn)度，那企業(yè)就不是一個(gè)合格的項目執行人員。為什么呢?

　　一是因為管理層，特別是總經(jīng)理，對于信息化項目可能知之甚少。他坐在位置上，只看到你整天忙忙碌碌，但是，卻看不到有多少的實(shí)際效果。他就會(huì )以為你是在瞎忙。其實(shí)，信息化項目中的很多工作，都是無(wú)法見(jiàn)到立竿見(jiàn)影的效果。如CRM項目實(shí)施過(guò)程中的需求調研、CRM系統的部署與測試、基礎資料的準備等等，這些工作需要大量的時(shí)間，而且不能馬上見(jiàn)到效果。你若不主動(dòng)匯報工作進(jìn)度，管理層就不知道你現在做到哪一步了，項目是否有按正常的計劃在進(jìn)行?

　　二是因為在項目實(shí)施過(guò)程中，難免會(huì )碰到一些內部實(shí)施專(zhuān)員無(wú)法解決的問(wèn)題，如銷(xiāo)售部門(mén)與質(zhì)量部門(mén)工作的沖突等，這些問(wèn)題可能IT人員權限不夠，不能協(xié)調。遇到這類(lèi)的問(wèn)題，必須有副總或者總經(jīng)理出面，才能解決。若IT人員不主動(dòng)向他們匯報，而任由問(wèn)題拖延下去，那問(wèn)題就會(huì )像滾雪球一樣，越來(lái)越大，越來(lái)越多，到問(wèn)題積累到一定程度，那時(shí)，可能最后連企業(yè)一把手都無(wú)法控制，信息化項目也只能以失敗告終。

　　所以，無(wú)論從哪方面考慮，IT人員都要學(xué)會(huì )主動(dòng)匯報進(jìn)度。

　　我一般實(shí)施項目時(shí)，都會(huì )要求企業(yè)內部實(shí)施專(zhuān)員或者內部項目負責人，要定時(shí)的向總經(jīng)理匯報項目進(jìn)度，要有日報、周報制度，每完成我安排的一項工作，也要匯報。要讓企業(yè)管理層，知道項目每天都有進(jìn)展，要增強他們對于信息化項目的信心。

　　還要注意一點(diǎn)。很多人在匯報工作進(jìn)度的時(shí)候，喜歡報喜不報憂(yōu);另一種說(shuō)法，就是大事不報、小事天天報。這是不正確的態(tài)度。在CRM項目實(shí)施的過(guò)程中，我一項強調，發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，解決一個(gè)問(wèn)題。在項目實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是好事還是壞事，都要及時(shí)的、如實(shí)的匯報。因為只有把問(wèn)題匯報上去了，上面才能了解你現在工作中出現了一定的困難，他們才能“雪中送炭”，幫你一把。你若天天是“啞巴吃黃連”，什么苦水都往自己肚子里咽，那最好必將落的個(gè)“兩邊不是人”的下場(chǎng)。

　　二、為企業(yè)所想，主動(dòng)向管理層提出改善建議

　　企業(yè)內部實(shí)施人員除了要主動(dòng)匯報工作進(jìn)度外，還要對項目中出現的問(wèn)題主動(dòng)提出改善建議。主動(dòng)匯報項目進(jìn)度，只能說(shuō)明你這個(gè)項目負責人，執行力不錯;而主動(dòng)提出改善建議，則能夠反映出，你在項目的推進(jìn)過(guò)程中，自己在思考。如此，才能夠引得企業(yè)領(lǐng)導的賞識。

　　我記得，我剛畢業(yè)，在一家企業(yè)中作IT負責人。那時(shí)候，我們企業(yè)還沒(méi)有開(kāi)始實(shí)施CRM項目。我在企業(yè)中呆了半年，發(fā)現企業(yè)對于新員工的培訓及不正規。若企業(yè)生產(chǎn)忙、急需要人的時(shí)候，新員工沒(méi)有進(jìn)行任何培訓，就上崗了。結果呢，可想而知，后續麻煩不斷。這就像韋小寶進(jìn)宮時(shí)，海公公急著(zhù)要人，小寶沒(méi)有被閹割，結果，就出現了后面這么多風(fēng)流韻事。我把這種情況，看在眼里，記在心里。我向各個(gè)部門(mén)詳細了解了新員工培訓不力的危害、為什么新員工培訓會(huì )不力，并且，對此提出了對新員工進(jìn)行標準化培訓的建議，并結合信息化技術(shù)手段，減少培訓的成本。這個(gè)方案總經(jīng)理看后，馬上對我贊賞有加。而且，還在管理層會(huì )議上，公開(kāi)表?yè)P我。從此，我在企業(yè)中是“一鳴驚人”，一下子從一個(gè)默默無(wú)聞的小人，變?yōu)榱丝偨?jīng)理旁邊的紅人。正是因為如此，我才能在后來(lái)的CRM項目過(guò)程中，如魚(yú)得水，上面得到企業(yè)管理層的積極支持;下面又得到員工的積極配合。若沒(méi)有一把手的賞識，CRM項目可能就不會(huì )這么順利了。

　　所以，作為企業(yè)內部實(shí)施專(zhuān)員，一定要學(xué)會(huì )發(fā)現問(wèn)題、并主動(dòng)提出解決方案。你不用擔心這個(gè)解決方案最后到底有沒(méi)有應用，或者因為自己經(jīng)驗不足亂提問(wèn)題被別人笑話(huà)。只要讓一把手看到你在思考、在為企業(yè)考慮，即使，你的解決方案可能只是紙上談兵，一把手仍然會(huì )重視你、賞識你。這就夠了。

　　三、在項目實(shí)施中，要學(xué)會(huì )成本控制，對一把手負責

　　IT人員作為企業(yè)內部的項目實(shí)施專(zhuān)員，還會(huì )犯另外一個(gè)錯誤。就是，在實(shí)施的過(guò)程中，大手大腳，不會(huì )考慮成本，不會(huì )為企業(yè)省錢(qián)。

　　信息化項目過(guò)程中，作為企業(yè)內部實(shí)施人員，養成正確的成本觀(guān)念是非常重要的。記得有一次，我負責一家歐美企業(yè)的CRM項目。在項目實(shí)施的過(guò)程中，我問(wèn)這家客戶(hù)的項目負責人，問(wèn)他公司對于這個(gè)項目的預算是多少。結果他說(shuō)，沒(méi)有預算，直到做好為止。聽(tīng)后，我大吃一驚。大家都知道，信息化項目是一個(gè)無(wú)底洞，若沒(méi)有一個(gè)成本的控制，那CRM項目就變成了一個(gè)燒錢(qián)的機器。因為隨著(zhù)使用過(guò)程中，用戶(hù)的需求是會(huì )不斷提出來(lái)的，系統也會(huì )不斷的完善，所以，CRM項目就會(huì )像滾雪球一樣，范圍會(huì )不斷的擴大，最后，變成一個(gè)四不像。這無(wú)論對于企業(yè)，還是對于我這個(gè)實(shí)施顧問(wèn)，都是一個(gè)非常危險的信號。對于我來(lái)說(shuō)，到時(shí)候項目失控，最直接的就是我得不到這個(gè)項目的獎金，大的影響就是我的水平能力得到了懷疑;對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目將會(huì )以失敗告終，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。我了解這種情況后，當然不能坐視不理;但是，我又不能當面指責客戶(hù)。我最后只好換了一種方法，讓客戶(hù)明確定義項目的范圍及需求，在項目實(shí)施過(guò)程中，嚴格按照這個(gè)規劃行事。若后續由變更，必須有總經(jīng)理簽字確認才行。這個(gè)變通的方法，總算起到了一定的作用。但是，這個(gè)客戶(hù)由于缺乏成本控制，這家企業(yè)的實(shí)施項目成本，在我負責的CRM項目中，實(shí)施成本是最高的，而且，實(shí)施時(shí)間也比其他企業(yè)要長(cháng)。

　　所以，企業(yè)內部人員在實(shí)施項目的過(guò)程中，要把項目的成本控制當作一項重大的任務(wù)，嚴格的控制。若能夠把項目的實(shí)施成本控制在成本預算之內，那對于提高自己在企業(yè)中的地位，也是非常有幫助的;若最終項目實(shí)施成本超過(guò)了項目預算，那即時(shí)項目最后成功了，但因為成本失控，你的功勞也就打折扣了。總之，在項目實(shí)施過(guò)程中，學(xué)會(huì )為企業(yè)省錢(qián)，就是對一把手負責，即使一把手口中不說(shuō)，還是看在眼里、記在心里的。

　　四、在交流時(shí)，注重結果

　　在企業(yè)中，跟管理層人員共事，還有一個(gè)重要的問(wèn)題，就是在跟他們交流時(shí)，不需要講這個(gè)作業(yè)是怎么怎么實(shí)現的、需要開(kāi)發(fā)多少的代碼等等，這些內容作為沒(méi)有IT背景的企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，他們不敏感，對他們說(shuō)這些內容，是對牛彈琴。你只需要對他們說(shuō)，用戶(hù)的這個(gè)需求能否實(shí)現，若實(shí)現，需要多少成本，可以解決什么問(wèn)題，能為企業(yè)帶來(lái)多少收益。而不用浪費口舌，敘述怎么解決、通過(guò)外掛還是源代碼修改等等，這些你即使跟他們說(shuō)了，他們也不理解。

　　所以，企業(yè)內部實(shí)施人員，在跟一把手等管理層交流項目時(shí)，可以按照這個(gè)模型：為了實(shí)現這個(gè)需求，我們需要付出多少成本;實(shí)現這個(gè)需求以后，能夠幫助用戶(hù)解決什么問(wèn)題;大致可以給我們企業(yè)帶來(lái)多少收益。只要能夠回答這三個(gè)問(wèn)題，就可以了。

　　總之，對于內部實(shí)施人員來(lái)說(shuō)，若是IT人員擔任這個(gè)角色，跟管理層共事將是其日常工作中重大的一個(gè)挑戰。以上的四個(gè)建議，也不能百分之百的解決在跟他們共事時(shí)的所有問(wèn)題。所以，為了項目的成功，為了自己的成功，IT人員要不斷的去學(xué)習。

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