做CRM外包項目經(jīng)理之經(jīng)驗談
鄒達輝 2008/02/14
目前國內CRM的討論主要還是在如何掌握思想方針的層面，另外則是軟體企業(yè)廣告中“CRM萬(wàn)能”的宣傳，前者和后者之間有一條思想鴻溝。他們之間的利益差異和業(yè)務(wù)差異往往成了阻礙CRM運用發(fā)展的主要因素。
在筆者與某美國銀行所做的CRM改建的個(gè)案中，形成了一套具體有效的CRM建設管理系統，從思想方針到工作流程都進(jìn)行了人力物力數據化、系統化及制度化，成功地使該銀行呼叫中心實(shí)現了預期CRM運用目標。
筆者所代理的是CRM用戶(hù)方，被授權為CRM項目的執行外包項目總管（chief project director），全權監管該項目全部建設工作。筆者對于CRM項目的評估首先考量的是用戶(hù)的經(jīng)濟效益。原則上要明確兩個(gè)指標：一是CRM對加強現金流的作用程度，二是CRM對現有成本節省的貢獻度，或兩者兼顧。這個(gè)評估程序包括了對企業(yè)價(jià)值鏈三個(gè)方面的分析：一是結合用戶(hù)特點(diǎn)“縱向”了解各種類(lèi)CRM的功能，包括流程類(lèi)、分析類(lèi)和營(yíng)運類(lèi)，從用戶(hù)BPM分析中確定所需的CRM功能需要；二是從咨詢(xún)師的立場(chǎng)客觀(guān)地對用戶(hù)客服和呼叫中心對CRM需要程度和運用潛力進(jìn)行“橫向”評估，找出同行業(yè)CRM的優(yōu)缺點(diǎn)，為用戶(hù)挖掘具有企業(yè)個(gè)性化的CRM模式；三是梳理用戶(hù)現有客服流程體系，從企業(yè)文化到工作流程全面評估CRM的貢獻度，確定CRM成本預算對企業(yè)內部每個(gè)工作環(huán)節價(jià)值鏈的貢獻度。
外包項目總管在這個(gè)過(guò)程中必須和用戶(hù)領(lǐng)導人之間形成對CRM強有力的共識，在培訓方面盡早安排，定立預算計劃，簽定外包項目總管與用戶(hù)間的CRM工作合同。外包項目總管本身必須深入了解用戶(hù)的工作流程每個(gè)環(huán)節的作用，了解所有工作指標的意義，了解管理員和操作員對CRM的使用能力和潛力。筆者在咨詢(xún)工作中積累了對不同類(lèi)CRM系統使用的切身經(jīng)驗，對于CRM廠(chǎng)商選擇工作有很大幫助。在篩選中必須從眾多的廠(chǎng)商顧問(wèn)中選出對用戶(hù)需要理解深，能主動(dòng)提出可參考經(jīng)驗，能保證按期達到指標的團隊。在各廠(chǎng)商技術(shù)趨同的情況下，選對人往往比選對廠(chǎng)商更為重要。同時(shí)，少花錢(qián)多辦事，避免無(wú)用功能的開(kāi)支浪費，擁有適當的系統擴容能力等等都是筆者的選擇投標方針。
CRM廠(chǎng)商本身的信譽(yù)和實(shí)際工作能力是筆者考察的重要內容。從計術(shù)面看，美國各大CRM廠(chǎng)商實(shí)力雄厚，在技術(shù)上只要用戶(hù)想到的運用基本上都能做到，而且對不同行業(yè)制定了不同的CRM版本方便用戶(hù)運用，關(guān)鍵是項目總管必須做好CRM廠(chǎng)商和用戶(hù)之間的溝通，形成有效合作。首先，筆者代表用戶(hù)和選定的CRM廠(chǎng)商簽定合作合同，規定廠(chǎng)商所必須配備的人員，包括軟件程式員和功能計劃員顧問(wèn)，訂立各樣工程進(jìn)度指標，規定具體的工作日程進(jìn)度，特別要注意售后服務(wù)條款和誤工罰款條款。項目總管具有對進(jìn)度評估的“終審權”，確保廠(chǎng)商按質(zhì)按量執行合同。在此過(guò)程中，項目主管有權隨時(shí)調用用戶(hù)相關(guān)部門(mén)人員參入CRM研討工作。
在全過(guò)程中，筆者代表用戶(hù)與CRM廠(chǎng)商功能計劃顧問(wèn)（functional consultant）溝通最多，他們是CRM計劃的“電影導演”，而筆者則是“電影制作人”，他們擔當了按照用戶(hù)各種要求用IT語(yǔ)言繪制所有流程細節的任務(wù)，再由他們具體分配給不同的程式員編程。實(shí)力雄厚的廠(chǎng)商本身都具備有效的工作管理制度，有完善的人員業(yè)績(jì)計算標準，這是確保合同順利實(shí)施的關(guān)鍵之一。計劃設計顧問(wèn)工作大致包括：1、和項目經(jīng)理組成CRM選型工作組和制定CRM規劃；2、選購服務(wù)器和寬瀕等硬件設備；3、制定新系統和現有CRM系統界面和兼容運用的配套方案；4、安裝系統軟件和應用軟件，制定用戶(hù)工作使用的文檔，運用練習系統模擬演練實(shí)操；5、全面對系統進(jìn)行數據測定和調整，編寫(xiě)操作手冊。好的功能計劃顧問(wèn)善于模擬客戶(hù)的思路和語(yǔ)言溝通，能提供不同方案進(jìn)行比較，能熟練地用IT語(yǔ)言給編程員指令，事半功倍。
筆者特別強調從座席的角度體驗流程配置，堅信一點(diǎn)：“沒(méi)有好客服是因為沒(méi)有好的客服人員，呼叫客服成敗在于能否有效發(fā)揮客服人員的才能”。CRM建設中所謂的“客戶(hù)為中心”指的就是為客服人員服務(wù)，有了他們才能談得上為市場(chǎng)客戶(hù)服務(wù)。有效模擬優(yōu)秀服務(wù)員工作流程，用以定立標桿工作模式是筆者CRM建設的重點(diǎn)方針之一。企業(yè)的目標核心是良性市場(chǎng)價(jià)值增長(cháng)，而不是為了滿(mǎn)足客戶(hù)而滿(mǎn)足客戶(hù)。
相對于編程和硬件組合方面的配合工作，外包項目總管更多工作時(shí)間放在制定相應的實(shí)操培訓計劃和招聘新員工方面，這包括了對管理員的和現有座席的培訓，有時(shí)也包括了和對新員工的培訓。在新CRM系統建成之前便開(kāi)展新員工招聘和基礎培訓，對于這部份培訓內容筆者在其它文章中有所介紹，包括著(zhù)重互動(dòng)式學(xué)習，擴展思路練習，鍛練客服耐性等基本項目。在實(shí)際工作中筆者發(fā)現新員工往往更快掌握新流程運用，但在服務(wù)經(jīng)驗上老員工則更勝任。
實(shí)踐證明，新的CRM系統不但帶來(lái)了效率提高，同時(shí)也為新的激勵機制打開(kāi)了門(mén)戶(hù)，筆者將專(zhuān)門(mén)就此和大家分享。在CRM系統建成后開(kāi)始對新老員工發(fā)放新的工作手冊，用學(xué)習組織方式演練新的工作流程，形成團隊精神和培養學(xué)習討論是筆者的培訓目標。技能不夠容易補課，一旦沒(méi)了良好的團隊文化和正確服務(wù)態(tài)度，CRM便成為“面子工程”。
本文刊載于《客戶(hù)世界》2007年12月刊。
客戶(hù)世界
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