CRM選型工程 其實(shí)可以輕松搞定

阿燦 2007/11/02

　　話(huà)說(shuō)飛花公司的老總董總準備上CRM項目，可是因為以前沒(méi)接觸過(guò)CRM系統，就連CRM這三個(gè)洋文詞也剛是從朋友那邊聽(tīng)來(lái)的。現在董總面臨的第一個(gè)問(wèn)題，就是如何幫助給自己的公司找一個(gè)合適的CRM系統及項目合作伙伴。

　　為此，董總還特地去請教了自己的老朋友，在CRM領(lǐng)域內，有豐富項目經(jīng)驗的周總，望其能給他指點(diǎn)迷津。

　　周總聽(tīng)完了董總的說(shuō)明后，給了他五條建議。

　　一、自我“把脈”，看自己到底需要什么？

　　企業(yè)在CRM選型前，一定要先自己把一下脈，看看自己得了什么病，然后才能對癥下藥，選擇合適的藥品進(jìn)行治療。如只是簡(jiǎn)單的內分泌失調，則只要調理一下即可；若是得了什么疑難雜癥，則需要傷筋動(dòng)骨。

　　CRM選型也是如此。企業(yè)先自己審查一下自己的管理狀況，總結一下自己的需求，看看自己到底需要什么。若發(fā)現自己管理在流程上出現了問(wèn)題，則在CRM項目實(shí)施時(shí)，要考慮進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，規范現在不合理的或者效率不高的流程。若發(fā)現是數據分析問(wèn)題，現有業(yè)務(wù)人員缺乏有效的分析工具用來(lái)分析客戶(hù)，則要考慮CRM系統有否提供企業(yè)所必須的分析工具；若發(fā)現是企業(yè)管理效率問(wèn)題，就要找出管理效率為什么會(huì )低下，找出原因，再讓對方顧問(wèn)提出相應的解決方法，看能否幫企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

　　總之，知己知彼，百戰百勝。

　　如何作好自我把脈呢？我以為，可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)。

　　一是收集現在管理中遇到的問(wèn)題。把各個(gè)業(yè)務(wù)員及其其他部門(mén)負責人，坐在一起，開(kāi)個(gè)座談會(huì )，讓大家敞開(kāi)胸懷，說(shuō)出自己的心里話(huà)。此時(shí)，就不要再追究誰(shuí)是誰(shuí)非，只提問(wèn)題，只找原因，不提是誰(shuí)的責任。如此，用戶(hù)才不會(huì )掩飾管理中的出現的問(wèn)題。

　　二是要想想該用一些什么樣的高級管理工具來(lái)管理客戶(hù)。人總不能老是原地踏步走，隨著(zhù)管理理論的發(fā)展，也出現了一些行之有效的管理模型與管理方法。無(wú)論是業(yè)務(wù)員，還是企業(yè)高層管理人員，此時(shí)都要想想，有哪些實(shí)用的管理工具，自己現在沒(méi)用，但是可以提高企業(yè)管理水平的工具與方法。這些工具與管理方法是考驗CRM系統的重要標準之一。

　　當企業(yè)把這些內容收集完畢以后，當CRM顧問(wèn)來(lái)演示他們的產(chǎn)品時(shí)，就把這些內容攤在桌面上，看對方能否滿(mǎn)足。可以滿(mǎn)足的，進(jìn)行下一輪；不能滿(mǎn)足的，不好意思，請下一位。

　　二、一把手工程，要堅持不懈。

　　信息化項目，如ERP與CRM項目，都要求一把手的積極參與。因為其都會(huì )涉及到權利的重新分配與業(yè)務(wù)流程的調整。沒(méi)有其強力的推動(dòng)，項目很難開(kāi)展下去。

　　一方面，在選型時(shí)，要求各個(gè)部門(mén)拋棄原由的成見(jiàn)，能夠開(kāi)誠布公，討論問(wèn)題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時(shí)，若沒(méi)有一把手在上面指揮，座談會(huì )很可能會(huì )開(kāi)成部門(mén)之間互相攻擊的漫罵會(huì )。所以，一把手在需求調研時(shí)，要掌握方向，不可計劃部門(mén)之間的矛盾，同時(shí)，要讓員工暢所欲言。

　　其二，一把手要確定哪些業(yè)務(wù)要放入到CRM管理控制當中去。20/80原則告訴我們，公司20%的業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng )造了80%的利潤。那這些20%的業(yè)務(wù)到底是哪些呢？一把手要跟各個(gè)部門(mén)負責人一起，找出這20%的業(yè)務(wù)，做為選型時(shí)，考驗對方CRM系統，看其對這20%的業(yè)務(wù)的管控力度。如此做，是為了避免一種情況，CRM系統對這關(guān)系到企業(yè)利潤命脈的20%的業(yè)務(wù)沒(méi)什么好的解決方案，而對剩余的80%的業(yè)務(wù)到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業(yè)操作多少的價(jià)值。

　　總之，一把手在項目剛開(kāi)始，就要參與進(jìn)來(lái)。在選型的過(guò)程中，其主要做以下工作。

　　1、作為企業(yè)的“船長(cháng)”，要審視企業(yè)，發(fā)現現有的問(wèn)題與管理的盲點(diǎn)，作為跟對手談判的依據。

　　2、要協(xié)調各個(gè)部門(mén)的關(guān)系，防止內部矛盾的激化。攘外必先安內，項目還沒(méi)開(kāi)始，內部就鬧的不可開(kāi)鍋，那項目最后只能以失敗告總。

　　3、一把手要高瞻遠矚，從全局出發(fā)，把CRM當作信息化戰略的一部分進(jìn)行考慮。CRM只是企業(yè)現有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM選型前，先要考慮一下，自己公司的信息化戰略，以防止進(jìn)行重復性的投資。

　　三、“分析型”與“操作型”，誰(shuí)最可愛(ài)？

　　現在市場(chǎng)上的CRM系統，大致分為兩種，一種是分析型的CRM，其側重的是對相關(guān)數據的分析，給企業(yè)決策層提供相關(guān)的參考工具；第二種是操作型的CRM，其重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的管理控制，而對于數據的分析功能，相對比較弱。

　　企業(yè)要根據自己的切身需要，考慮選擇要哪種類(lèi)型的CRM系統。

　　一是要考慮業(yè)務(wù)流程的復雜性。若企業(yè)現有的客戶(hù)管理流程不是很復雜，或者已經(jīng)有管理工具，如ERP在進(jìn)行管理，只是缺乏一些數據分析的工具，則可以采用分析型的CRM。

　　二是要考慮客戶(hù)想達到的效果。客戶(hù)要上CRM項目，是為了提高自己的業(yè)務(wù)流程的管理控制力度呢，還是為了提高數據的利用率，提高決策的準確率，若是前者，則可以采取偏向與操作型的CRM系統，若是后者，則建議使用分析型的CRM。

　　三是企業(yè)的規模與項目投資的預算。若企業(yè)規模夠大，實(shí)力雄厚，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統。現在一些大公司推出的CRM系統，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統，功能已經(jīng)比較齊全。同時(shí)，價(jià)格也比較昂貴。

　　這兩種ERP，沒(méi)有誰(shuí)好誰(shuí)不好的說(shuō)法，只有誰(shuí)更適合企業(yè)的判斷。企業(yè)一方面，要考慮自己的需要，最主要的還是要對方進(jìn)行充分的演示，才能找到適合自己的CRM系統。

　　四、考慮跟現有系統的集成。

　　企業(yè)可能在上CRM之前，已經(jīng)有了一些信息化系統，如電子商務(wù)、辦公自動(dòng)化、財務(wù)信息化系統等信息化管理軟件。因為CRM跟這些系統都有重合的地方，企業(yè)在選型時(shí)，要考慮對方CRM系統的集成性，看看能否把這些系統有機的整和在一起，防止做一些重復性的工作。

　　如CRM系統跟財務(wù)管理系統，兩者關(guān)于應收帳款的部分是重合的，如何讓在CRM里的出貨信息能夠自動(dòng)生成財務(wù)管理系統中的應收帳款信息，而財務(wù)管理中的收款信息又如何反映到CRM系統中去，這不僅是對方實(shí)施顧問(wèn)，也是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。

　　再如，電子商務(wù)系統，客戶(hù)在網(wǎng)上通過(guò)電子商務(wù)平臺直接下單，如何才能直接反映到CRM系統中去，而不用人為的再輸入一遍。CRM里的相關(guān)信息如何能夠直接傳輸到電子商務(wù)平臺上去，以供客戶(hù)查詢(xún)。

　　這些軟件之間的集成工作做的好，可以大大提高工作效率，否則，會(huì )產(chǎn)生很多的重復性工作。

　　企業(yè)在考慮集成性的時(shí)候，不僅要考慮現有系統之間的整和性，也要考慮未來(lái)的信息化戰略，未來(lái)可能采用的信息化管理軟件，他們之間的整和性。最好選擇哪些遵守國際通用的規范，要標準EDI接口的CRM管理系統。如此，能夠為以后的系統整和帶來(lái)非常大的便利。

　　五、考察軟件跟顧問(wèn)在業(yè)界的信譽(yù)。

　　在關(guān)注軟件本身的同時(shí)，企業(yè)還要把軟件公司跟顧問(wèn)在業(yè)界的信譽(yù)作為選型一個(gè)重要標準。

　　很多企業(yè)一說(shuō)到選型，會(huì )產(chǎn)生誤解，以為選型，就是選擇一個(gè)產(chǎn)品。其實(shí)不然。選型除了產(chǎn)品以外，還有一個(gè)重要的因素，就是軟件公司自身的實(shí)力與實(shí)施顧問(wèn)的能力問(wèn)題。

　　現在很多軟件公司都沒(méi)有自己的產(chǎn)品，而是通過(guò)代理或者直接購買(mǎi)取得產(chǎn)品。產(chǎn)品好，不表示這些軟件公司的服務(wù)能力強。因為產(chǎn)品最主要的還是要人來(lái)用，也就是說(shuō)，產(chǎn)品能否用的好，人是關(guān)鍵。而如何給企業(yè)培養優(yōu)秀的CRM用戶(hù)，則是考驗軟件公司與顧問(wèn)水平的時(shí)候。青出于藍，而勝于藍，這種情況畢竟少數，多數情況，還是有怎么樣的師傅，就有什么樣的徒弟。

　　其實(shí)，顧問(wèn)的穩定性也是CRM項目成敗的一個(gè)關(guān)鍵。實(shí)力不強的公司的顧問(wèn)團隊一般不怎么穩定，顧問(wèn)如走馬觀(guān)花一般，走走進(jìn)進(jìn)。而對企業(yè)來(lái)說(shuō)，在CRM項目中途更換顧問(wèn)要冒很大的風(fēng)險。一是新顧問(wèn)熟悉企業(yè)情況、跟業(yè)務(wù)人員進(jìn)行磨和需要一定的時(shí)間，會(huì )影響項目的實(shí)施周期；二是新舊顧問(wèn)之間，對某一問(wèn)題的解決方法，可能存在不同的見(jiàn)解，甚至是矛盾的地方，這會(huì )對剛接觸CRM系統的用戶(hù)產(chǎn)生困惑，甚至失去信心。

　　由此可見(jiàn)，軟件公司自身的信譽(yù)與實(shí)施顧問(wèn)的能力、穩定性，跟產(chǎn)品一樣重要，甚至由于產(chǎn)品同質(zhì)化現象，其重要性還超過(guò)了產(chǎn)品本身。

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