CRM：中資銀行競爭力短板

陳振燁 2007/09/27

　　CRM這塊短板，導致多數中資銀行不具備精準營(yíng)銷(xiāo)和快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力

　　很長(cháng)一段時(shí)間里，人們熱衷于探討外資銀行威脅論。對于中資銀行而言，這種兵臨城下的競爭壓力固然存在，但更大的挑戰則來(lái)自于銀行內部，是其如何轉變經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和提升服務(wù)意識的問(wèn)題。悉尼理工大學(xué)教授邱永強此前接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，中、外資銀行競爭的核心是客戶(hù)的保有率和新增率。誰(shuí)能挖掘到高價(jià)值的客戶(hù)，并且有針對性地提供服務(wù)，誰(shuí)就能夠勝出。

　　怎樣提高競爭力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問(wèn)題，這讓他們開(kāi)始意識到CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)的重要性。數據大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統，開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”轉變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。

　　但是，“客戶(hù)流失”、“客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度下降”，相信類(lèi)似的問(wèn)題是很多銀行時(shí)刻要面對的。事實(shí)上，擁有先進(jìn)的系統并不意味著(zhù)能從根本上解決服務(wù)的問(wèn)題。所以說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系管理不是簡(jiǎn)單的CRM系統，因為系統只是工具而已，除此之外還需要方法和意識。

　　至于為什么把CRM看作銀行競爭力的短板，這主要是因為CRM帶來(lái)的影響和變革是多方面的，涉及從服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。比如國外的某些銀行，它們推出金融產(chǎn)品的速度，可以按月或者周來(lái)計算，像那些針對喜歡頻繁換車(chē)群體的產(chǎn)品，或者子女即將讀大學(xué)的家庭，抑或高端人群的理財產(chǎn)品等等。

　　為什么能夠做到這點(diǎn)呢？細分客戶(hù)是一個(gè)重要的特征。這些銀行的服務(wù)人員在接觸客戶(hù)時(shí)，會(huì )有意識地了解和收集信息，進(jìn)而匯總到系統里進(jìn)行分析，發(fā)現某一類(lèi)客戶(hù)的共性需求，并以此為基礎開(kāi)發(fā)相應的金融產(chǎn)品。反觀(guān)國內，由于歷史數據缺乏價(jià)值，以及經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和服務(wù)意識的落后，導致多數中資銀行并不具備精準營(yíng)銷(xiāo)和快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力。

　　客戶(hù)細分如何創(chuàng )造價(jià)值

　　在這里，我們著(zhù)重談?wù)効蛻?hù)細分問(wèn)題，這是中資銀行客戶(hù)關(guān)系管理中的薄弱環(huán)節。根據IBM的研究發(fā)現，有效的客戶(hù)細分對企業(yè)取得成功的貢獻，遠遠超過(guò)制定一個(gè)市場(chǎng)促銷(xiāo)方案。企業(yè)不僅要在營(yíng)銷(xiāo)范圍內，而且應當在整個(gè)公司范圍內對客戶(hù)信息加以應用，并使之成為公司戰略和決策制定的關(guān)鍵因素。

　　加拿大皇家銀行(RBC)每月都會(huì )對1000多萬(wàn)名客戶(hù)進(jìn)行跟蹤，以了解他們現在和將來(lái)的盈利能力與風(fēng)險、流失的可能性、渠道偏好、購買(mǎi)其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結果之一是： 17%的客戶(hù)創(chuàng )造了93%的利潤。RBC根據客戶(hù)總體行為方式的變化，并使用預測分析方法和業(yè)務(wù)判讀，來(lái)確定這些行為方式的含義。比如，存款次數或者金額的減少，可能代表客戶(hù)將會(huì )流失。又如購買(mǎi)按揭房產(chǎn)表示客戶(hù)可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。對于客戶(hù)的跟蹤和理解，使得RBC的銷(xiāo)售努力獲得了30%的響應。

　　RBC的例子說(shuō)明，客戶(hù)細分對于推動(dòng)企業(yè)戰略的影響愈來(lái)愈重要。那么，是不是擁有CRM系統就可以做到這一點(diǎn)了呢？答案是否定的。CRM只是一個(gè)開(kāi)端，盡管它有助于分析客戶(hù)，但還只是走向成功的眾多要素之一。

　　對于如何成功細分客戶(hù)，IBM總結出一個(gè)路線(xiàn)圖。第一步是細分策略，明確細分客戶(hù)的目的，需要獲得什么數據，以及如何支持業(yè)務(wù)；第二步是建立細分的支持部門(mén)和流程，內容包括：發(fā)現和取得客戶(hù)深入信息，分享該信息，并在內部維護這些信息；第三步是做好技術(shù)支持。CRM系統、數據倉庫等關(guān)鍵技術(shù)和應用要到位，并引入復雜的分析和預測模型。利用內外部收集來(lái)的信息，分析出最有價(jià)值的目標客戶(hù)。

　　還須跨越的五道坎

　　管理好客戶(hù)，并且最大限度挖掘和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這是所有銀行追求的目標。但就現實(shí)而言，要想做到成功的客戶(hù)關(guān)系管理，中資銀行不可能一蹴而就，必須面對許多切實(shí)存在的問(wèn)題，并且逐一加以改進(jìn)。

　　首先是數據大集中后的效率難題。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于，如何兼顧客戶(hù)和銀行自身的利益。強調規范和集中有利于銀行管理決策，但是，過(guò)程中是否忽略了特色化的服務(wù)和差異化的經(jīng)營(yíng)，系統集中度增加，導致銀行與客戶(hù)間的距離卻越來(lái)越遠，對客戶(hù)與市場(chǎng)需求的反應變慢。這與CRM的本質(zhì)是背道而馳的。

　　其次是數據量過(guò)于龐雜的問(wèn)題。四大國有銀行的數據量之大，是世界上任何一家銀行都無(wú)法比擬的。比如工商銀行的各類(lèi)賬戶(hù)多達5億個(gè)，其他銀行少則也有1億多賬戶(hù)。要想存儲和處理好如此龐大的數據，困難是相當大的，而且目前世界上沒(méi)有成功的案例可以借鑒。

　　第三是客戶(hù)信息大多殘缺和混亂。數據是集中了，但是客戶(hù)信息并沒(méi)有做到這一點(diǎn)。實(shí)施實(shí)名制以后，絕大多數客戶(hù)信息僅有姓名和證件號碼，僅僅靠這些信息，要想實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理是遠遠不夠的。另外，客戶(hù)是否愿意配合銀行，透露自己的詳細信息也是個(gè)大問(wèn)題。

　　第四是經(jīng)營(yíng)管理轉變問(wèn)題。CRM體現的是“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)行以客戶(hù)為導向的管理機制，從而對客戶(hù)需求和市場(chǎng)需求快速反應，推行扁平式的組織架構。但是，目前中資銀行的組織構架、業(yè)務(wù)流程等，還不能完全配合新的運作模式，要逐步適應和轉變，以符合“以客戶(hù)為中心”的要求。

　　第五是員工意識和能力的欠缺。比如，CRM對客戶(hù)經(jīng)理的要求相對較高，在接觸客戶(hù)時(shí)，他們如何理解和挖掘客戶(hù)的需求，并將這些需求反饋給IT人員。這些專(zhuān)業(yè)能力和服務(wù)意識都有待提高。

　　營(yíng)銷(xiāo)大師丹尼爾·查密考爾曾經(jīng)用漏桶做過(guò)一個(gè)形象的比喻：一只水桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶(hù)。在客戶(hù)競爭日漸激烈的今天，只有逐步解決上述五個(gè)問(wèn)題，客戶(hù)關(guān)系管理才能幫助銀行應對復雜的競爭環(huán)境，從而真正成為提升銀行競爭力的有力利器。

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　　CRM價(jià)值的兩種聲音

　　價(jià)值說(shuō)：93%的CEO認為客戶(hù)管理是企業(yè)成功最重要的因素；客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，企業(yè)利潤將加倍；2/3的客戶(hù)離開(kāi)是因為客戶(hù)關(guān)懷不夠。

　　貶值說(shuō)： ButlerGroup的報告認為，使用CRM的失敗率高達70%；Gartner調查表明，在所有CRM項目中大約55%沒(méi)有達到軟件用戶(hù)的預期目標。

金融界


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