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基于CLP的CRM流程群識別新模式

羅永輝 陳明亮 2007/05/29

一、客戶(hù)全生命周期利潤(CLP)理論及對CRM流程群的意義

　　CRM流程群識別的通常有三種模式。基于客戶(hù)需求差異的當前傳統的流程群識別不能合理地分配企業(yè)的資源，難以降低企業(yè)的成本。而較新的以客戶(hù)價(jià)值為基礎的諸多理論適合CRM中以客戶(hù)為中心的流程群識別，但這些方法因難以較為準確的計算客戶(hù)終生價(jià)值而缺乏實(shí)用性。本節將利用客戶(hù)全生命周期利潤(CLP)理論及其方法計算客戶(hù)價(jià)值及其方法，有效解決這些問(wèn)題。

(一)CLP理論概述

　　CLP是指與客戶(hù)保持買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的全過(guò)程中,企業(yè)從客戶(hù)那里獲得的全部利潤的現值。它既包括歷史利潤,即到目前為止客戶(hù)為企業(yè)創(chuàng )造的利潤總現值;又包括未來(lái)利潤,即客戶(hù)在將來(lái)可能為企業(yè)帶來(lái)的利潤流的總現值。這就是CLP的廣義概念,而單純的后者屬于狹義概念。通常情況下,企業(yè)真正關(guān)注的是客戶(hù)的未來(lái)利潤,因此可以按照狹義概念去理解CLP的內涵。

　　CLP反映了客戶(hù)與企業(yè)關(guān)系在時(shí)間變化中發(fā)展的軌跡，是客戶(hù)關(guān)系從一個(gè)階段到另一階段總體特征，它反映了整個(gè)客戶(hù)關(guān)系周期內交易關(guān)系對公司利潤的貢獻程度;陳明亮認為客戶(hù)關(guān)系生命周期一般分為考察期、形成期、穩定期、退化期，其生命曲線(xiàn)遵循倒U規律;CLP的預測法有Dwyer，客戶(hù)事件分析法，擬合法; “事件法”的預測結果過(guò)多依賴(lài)于預測者的主觀(guān)判斷;“Dwyer法”只能按組預測而不能在客戶(hù)級上預測CLP。本文采用陳明亮的研究成果——擬合法——來(lái)預測CLP。該方法可預測每個(gè)客戶(hù)的CLP，且預測過(guò)程簡(jiǎn)單、程式化，預測結果不依賴(lài)預測者的主觀(guān)判斷。

　　陳明亮的研究成果表明一個(gè)典型的客戶(hù)利潤曲線(xiàn)呈倒“U”形。如果一個(gè)客戶(hù)的歷史利潤曲線(xiàn)已經(jīng)較好地顯示了某種變化趨勢，那么可以認為客戶(hù)的未來(lái)利潤將繼續遵循這種變化規律，據此可預測CLP。因此擬合法基本原理是根據客戶(hù)歷史利潤與已知的典型客戶(hù)利潤曲線(xiàn)的擬合情況，預測客戶(hù)未來(lái)利潤隨時(shí)間變化的趨勢，即未來(lái)客戶(hù)利潤模式(曲線(xiàn))，然后根據描述客戶(hù)未來(lái)利潤模式的數學(xué)函數預測CLP。


　　(g2)起快速下降直至為0。因此倒“U”形客戶(hù)利潤曲線(xiàn)可分成三段，分別稱(chēng)為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，需分別用三種函數擬合，可能的擬合函數有多種，如下是本文提出的一種擬合函數：


　　式中，P(t)為客戶(hù)第t個(gè)時(shí)間單元的客戶(hù)利潤。P1(t)為一二次增函數，表示客戶(hù)利潤以一定的加速度(2h1)快速增加;P2(t)為一上漸近線(xiàn)函數，表示客戶(hù)利潤一直增長(cháng)但增長(cháng)越來(lái)越慢，且始終越不過(guò)一個(gè)利潤最高限，最高限為(P1(g1)+N);P3(t)為一個(gè)二次降函數，表示客戶(hù)利潤以一定的加速度(2h2)銳減。參數v、h1、h2、g1、g2、N都是正常數。v是客戶(hù)第一次購買(mǎi)帶給公司的利潤，通常這個(gè)值不高，甚至接近0(不考慮獲取成本，否則v常為負值)。h1、h2反映了客戶(hù)利潤增長(cháng)和下降的加速度。g1、g2是利潤曲線(xiàn)發(fā)生轉折的兩個(gè)時(shí)點(diǎn)。N是g1時(shí)點(diǎn)后利潤總增幅的極限。

　　預測模型 歷史利潤曲線(xiàn)有三種情況：①進(jìn)入了Ⅰ階段;②進(jìn)入了Ⅱ階段;③進(jìn)入了Ⅲ階段。將三種情況抽象成三個(gè)案例：案例1、案例2、案例3，然后可分別給出三個(gè)案例的CLP預測模型。限于篇幅，僅給出案例1的CLP預測數學(xué)模型如下：

　　式中d為折現率，t0為CLP起始計算時(shí)點(diǎn)，t0≤g1 。n一般取3-5年(因為環(huán)境變化太快，預測更長(cháng)時(shí)間的CLP無(wú)法保證其精度和可靠性)，因而預測的CLP是未來(lái)一段時(shí)間的客戶(hù)利潤而不是真正意義上的“全生命周期”客戶(hù)利潤，并且約定只要沒(méi)有明顯的趨勢表明客戶(hù)關(guān)系出現退化，就認為客戶(hù)關(guān)系在這樣一段時(shí)間內不會(huì )進(jìn)入退化期。

　　客戶(hù)利潤曲線(xiàn)除了倒“U”形外，可能還有各種其它形狀。其它形狀CLP預測的關(guān)鍵是找到合適的客戶(hù)利潤曲線(xiàn)擬合函數。為此公司需要建立一個(gè)客戶(hù)利潤曲線(xiàn)擬合函數庫，庫中存放各種形狀實(shí)際客戶(hù)利潤曲線(xiàn)的擬合函數。當客戶(hù)歷史利潤曲線(xiàn)不符合倒“U”形變化規律時(shí)，在庫中尋找新的擬合函數。如庫中沒(méi)有現成的滿(mǎn)足要求的擬合函數，則建立新的擬合函數，并加入庫中。擬合函數確定后，參照倒“U”形CLP的預測方法和步驟便不難算出當前客戶(hù)的CLP。當前分析型CRM系統具備的數據庫技術(shù)、數據挖掘技術(shù)、知識發(fā)現技術(shù)等有效的智能工具去識別客戶(hù)利潤曲線(xiàn)，進(jìn)而確定擬合法中的各參數，可以容易的計算出CLP。

二、CLP對流程群識別的意義

　　通常，未能滿(mǎn)足客戶(hù)重要需求特征的缺陷流程將嚴重影響企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。如果，這些缺陷流程在CRM系統中實(shí)現自動(dòng)化運行，這些缺陷將會(huì )被放大，顯然，這樣的流程是失敗的，CRM的實(shí)施遲早也會(huì )失敗。但是，借助CLP可以準確識別客戶(hù)價(jià)值，并對價(jià)值不同的客戶(hù)進(jìn)行客戶(hù)群的劃分，從而識別出不同客戶(hù)群的客戶(hù)流程。這樣，利用差異化流程群，既較好滿(mǎn)足了價(jià)值不同的客戶(hù)又可以充分利用企業(yè)資源，實(shí)現客戶(hù)與企業(yè)間皆大歡喜的雙贏(yíng)結果。

　　它以客戶(hù)價(jià)值為核心，是企業(yè)建立新流程與對原有流程進(jìn)行改進(jìn)的依據和關(guān)鍵。CLP在成功實(shí)施CRM方面起到了至關(guān)重要的作用。

三、基于CLP的BPI流程群識別新模式

　　本節將以CLP理論為基礎，識別出鉑金類(lèi)、黃金類(lèi)、鐵質(zhì)類(lèi)、鉛質(zhì)類(lèi)等四類(lèi)客戶(hù)群，并據此建立四大流程群識別模式。基于CLP的BPI流程群識別新模式如下:


(一)預測客戶(hù)當前價(jià)值(CCV)和潛在價(jià)值(CPV)

　　根據狹義的CLP定義，CLP由客戶(hù)當前價(jià)值(CCV)和客戶(hù)潛在價(jià)值(客戶(hù)增殖潛力(CPV))兩部分構成，即:

　　CLP = CCV + CPV

　　CCV可據現在客戶(hù)對企業(yè)的利潤貢獻來(lái)估計出未來(lái)總的利潤;


　　式中P0為最近一個(gè)時(shí)間單元(如月或年)的客戶(hù)利潤，n為生命周期長(cháng)度，d為折現率。


　　兩式中，Vt為客戶(hù)在第t個(gè)時(shí)間單元與公司的交易量;pt為客戶(hù)在第t個(gè)時(shí)間單元愿意支付的價(jià)格;C1t、C2t、C3t、C4t分別為客戶(hù)在第t個(gè)時(shí)間單元消耗的產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本和交易成本;IBt為客戶(hù)在第t個(gè)時(shí)間單元給公司帶來(lái)的間接收益。

　　CPV的影響因素包括客戶(hù)增量購買(mǎi)(UP-buying)，交叉購買(mǎi)(Cross-buying),推薦新客戶(hù)的可能性大小等。這些因素變動(dòng)較大，可見(jiàn)直接對CPV預測較難。由于可預測出CLP和CCV，則CPV被測出。即： CPV=CLP-CCV;

　　(二)確定客戶(hù)當前相對價(jià)值和客戶(hù)相對潛在價(jià)值通過(guò)預測，識別出了客戶(hù)當前價(jià)值CCV和增值潛力CPV。但是，這兩個(gè)維度指標,均以絕對價(jià)值形式出現對客戶(hù)進(jìn)行細分并不理想(張國方,金國棟,2003(3)),在一定程度上會(huì )影響到理論應用的方便性(簡(jiǎn)便性)。因此,可以采用更加明了和更具有實(shí)踐操作性的維度指標——客戶(hù)當前相對價(jià)值和客戶(hù)相對潛在價(jià)值。“客戶(hù)的相對當前價(jià)值”是指某一客戶(hù)提供的當前價(jià)值與企業(yè)未來(lái)可望實(shí)現的當前價(jià)值總額的比值;而“客戶(hù)的相對潛在價(jià)值”是某一客戶(hù)提供的增值價(jià)值與企業(yè)未來(lái)可望實(shí)現的全部最大增值價(jià)值的比值。

　　(三)確定四大客戶(hù)群

　　在上一步中，我們預測出客戶(hù)當前相對價(jià)值和客戶(hù)相對潛在價(jià)值;于是可據此建立客戶(hù)價(jià)值矩陣。根據Pareto原理，客戶(hù)當前相對價(jià)值中有20%的屬于優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，80%屬于一般客戶(hù)，同樣客戶(hù)潛在價(jià)值中也如此。因此，下面的客戶(hù)價(jià)值矩陣的橫、縱軸各自都以80%分段，


　　根據上述客戶(hù)價(jià)值矩陣，我們可得到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四類(lèi)客戶(hù),即鉛質(zhì)客戶(hù)、鐵質(zhì)客戶(hù)、白金客戶(hù)、黃金客戶(hù)。白金類(lèi)客戶(hù)對公司最有價(jià)值，為公司創(chuàng )造的利潤最多;黃金類(lèi)客戶(hù)對公司的價(jià)值次之，也是公司的利潤大戶(hù);常說(shuō)的“最有價(jià)值客戶(hù)”指的就是這兩類(lèi)客戶(hù);鐵質(zhì)類(lèi)客戶(hù)屬于有潛力的客戶(hù)，未來(lái)有可能轉化為白金類(lèi)或黃金類(lèi)客戶(hù)，但就當前來(lái)說(shuō)帶給公司的利潤很薄，稱(chēng)為“鐵質(zhì)客戶(hù)”，鉛質(zhì)類(lèi)客戶(hù)對公司價(jià)值最小，是公司的微利或無(wú)利客戶(hù);于是根據這些所有的客戶(hù)自身的劃分狀況，我們將按其所屬的客戶(hù)類(lèi)別集合成四類(lèi)，即形成白金客戶(hù)群、黃金客戶(hù)群、鐵質(zhì)客戶(hù)群、鉛質(zhì)客戶(hù)群。根據Pareto原理，白金、黃金類(lèi)客戶(hù)在數量上不大，約占20%，然而公司總利潤的大約80%卻是由他們創(chuàng )造;鐵質(zhì)、鉛質(zhì)兩類(lèi)客戶(hù)在數量上占了絕大多數，約占公司客戶(hù)總數的80%，但他們?yōu)楣緞?chuàng )造的利潤大約只占公司總利潤的20%。

(四)以客戶(hù)群為基礎建立客戶(hù)群——流程矩陣

　　相對價(jià)值細分形成了公司的四大客戶(hù)群。作為客戶(hù)價(jià)值細分的一種應用，要求對每類(lèi)客戶(hù)的資源配置與保持策略實(shí)施得當，而流程則是通過(guò)資產(chǎn)和人力資源貫徹這些策略的一種核心技術(shù)。因此，企業(yè)要據四大客戶(hù)群找到并建立四種不同的業(yè)務(wù)流程。否則，同一流程試圖滿(mǎn)足需求差別很大的客戶(hù)，例如公務(wù)旅行者和度假旅行者，不是兩類(lèi)客戶(hù)都沒(méi)有服務(wù)好，就是二者之間的平衡不當而偏重了某一方。借用R·H·Hayes和S·C·Wheelwright在1997年提出的產(chǎn)品——流程矩陣的思想，筆者創(chuàng )建了客戶(hù)群——流程矩陣。如下圖。


　　圖中橫軸代表客戶(hù)群價(jià)值量，從“鉛質(zhì)客戶(hù)群”到“白金客戶(hù)群”過(guò)渡。縱軸表示業(yè)務(wù)流程的個(gè)性化程度(包括流程的靈活性、流程的活動(dòng)承擔者的設置、流程中的活動(dòng)要素的配置等)，是一種與客戶(hù)群價(jià)值量相對應的供應方面的流程特征。左上方的橢圓圈表示對價(jià)值量低的鉛質(zhì)群、鐵質(zhì)群客戶(hù)設置了個(gè)性化較高的流程，這表明企業(yè)資源配置不合理，因而有些資源的投入大于產(chǎn)出，從而產(chǎn)生過(guò)高的成本。右下方的橢圓圈則代表了未被滿(mǎn)足的需求。用很標準化的、缺乏人情味的流程向高價(jià)值的黃金群客戶(hù)、白金群客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，將難以讓這些客戶(hù)滿(mǎn)意，從而導致高價(jià)值客戶(hù)的流失。圖的中間部分，四個(gè)矩形框的對角線(xiàn)位置則代表了客戶(hù)群價(jià)值和流程個(gè)性化恰當的匹配。因此，企業(yè)可在四個(gè)矩形框的各自?xún)蓷l對角線(xiàn)相交部分設置“白金客戶(hù)群流程、黃金客戶(hù)群流程、鐵質(zhì)客戶(hù)群流程、鉛質(zhì)客戶(hù)群流程”這四類(lèi)流程，以此找到客戶(hù)群——由資源創(chuàng )造的產(chǎn)品和服務(wù)——流程群的最佳匹配。從圖中也可看出，鉛質(zhì)客戶(hù)群流程的標準化程度最高，通常不用提供特殊的個(gè)性化的服務(wù)及產(chǎn)品。白金群客戶(hù)流程的定制化則最高，企業(yè)需要為其量身打造流程。顯然這兩個(gè)流程的資源分配存在極大的差異。

五、為流程群分配相異資源

　　流程由活動(dòng)、活動(dòng)的邏輯順序、活動(dòng)的實(shí)現方式、活動(dòng)的承擔者四個(gè)基本要素組成。通過(guò)活動(dòng)的整合來(lái)產(chǎn)生“流程多面手”或活動(dòng)講廢除來(lái)減少成本，利用信息技術(shù)將“串聯(lián)”活動(dòng)變成“并聯(lián)”活動(dòng)來(lái)改變活動(dòng)斬邏輯順序以提高流程效率，或者改變活動(dòng)承擔者的數量或素質(zhì)，這些都將導致流程群資源分配的變動(dòng)。例如，銀行的業(yè)務(wù)流程設置：低價(jià)值客戶(hù)以電子設備的自助服務(wù)為主;中價(jià)值客戶(hù)以柜面服務(wù)為主;高價(jià)值客戶(hù)以大戶(hù)室一對一服務(wù)為主;設置專(zhuān)業(yè)化的理財中心，由客戶(hù)經(jīng)理全程代為辦理各項業(yè)務(wù)，同時(shí)由高素質(zhì)的理財專(zhuān)家根據客戶(hù)的風(fēng)險收益偏好提供高質(zhì)量的理財產(chǎn)品等。可見(jiàn)，不同客戶(hù)其流程的資源配置差異較大。依據客戶(hù)群——流程矩陣，下表描述了四類(lèi)流程群所對應的四類(lèi)客戶(hù)群的四種資源配置方式。


　　CRM實(shí)施中，在確定了SFA，MA，CSS三個(gè)基本流程的基礎上，企業(yè)要按照上述資源配置策略來(lái)差異化客戶(hù)群細分流程。這樣，才能從流程上真正保證客戶(hù)的差異性需求的滿(mǎn)足和徹底貫徹以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念。值得一提的是，四類(lèi)客戶(hù)的流程并非截然分離，不需要完全相異建立，它們中有許多公用的部分，稱(chēng)為公共流程，如呼叫中心，就可能是四類(lèi)客戶(hù)共用。當然，若專(zhuān)門(mén)設定某個(gè)電話(huà)號碼或某個(gè)郵箱作為特殊客戶(hù)類(lèi)群的接入，那可能又非公共流程。確認并設定公共流程可以在不減少客戶(hù)滿(mǎn)意的前提下減少公司的成本。

　　參考資料

　　〖2〗芮明杰，錢(qián)平凡，1997：《再造流程》，杭州：浙江人民出版社

　　〖3〗蔣志青，2002：《企業(yè)業(yè)務(wù)流程設計與管理》，北京：電子工業(yè)出版社

　　〖4〗陳明亮，2003(4)：客戶(hù)全生命周期利潤預測方法的研究，科研管理

　　〖5〗陳明亮，2002(6)：客戶(hù)生命周期利潤變化趨勢的實(shí)證研究，統計研究

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