亚洲三级在线观看_CIO的又一個(gè)挑戰：協(xié)同CRM與SCM_CRM

CIO的又一個(gè)挑戰：協(xié)同CRM與SCM

2005/11/03

　　企業(yè)根據各自的戰略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會(huì )做第二個(gè)Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世。

　　一、兩則CIO的故事

　　A先生是快速消費品行業(yè)M公司的CIO，由于越來(lái)越難以控制日益增多的供應商，因此A先生提議的SCM項目很快得到各部門(mén)的積極響應。可想而知，項目進(jìn)展也非常順利，從挑選軟件供應商，確定項目組的IT人員到籌集項目資金。最終，項目按照計劃交付使用，萬(wàn)眾期待的SCM不僅解決了原有的管理難題，也為A先生帶來(lái)了聲譽(yù)。

　　類(lèi)似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高層大力支持。因為B先生做為公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前職業(yè)生涯中，他領(lǐng)導的團隊成功實(shí)施了多個(gè)CRM項目，積累了豐富的經(jīng)驗。B先生對再次實(shí)施CRM同樣信心百倍，他承諾CRM可以使N公司更好的對客戶(hù)群細分，并有針對性的為客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，與傳統的服務(wù)方式相比，基于IT技術(shù)的CRM還能為公司節約大量成本。在其他部門(mén)的積極配合下，B先生采用了成熟的軟件產(chǎn)品，改造N公司不合理的流程，最終，他也不負眾望再次成功實(shí)施CRM，憑借這些，B先生從新任CIO迅速成為N公司里炙手可熱的人物。

　　A先生和B先生的故事如今已不算什么新聞，從企業(yè)員工的角度看，評價(jià)一位CIO的能力，沒(méi)有什么比他們能切身感受到SCM、CRM等IT項目帶來(lái)的便利更有說(shuō)服力了。然而，新的問(wèn)題是：這些SCM與CRM之間是否有聯(lián)系呢？如果有又體現在哪里呢？遺憾的是，現實(shí)中往往是：沒(méi)有任何聯(lián)系。換句話(huà)說(shuō)，許多公司將兩者并行起來(lái)開(kāi)發(fā)，卻忽視它們之間的聯(lián)系，具體表現在CRM的用戶(hù)并未參與系統的設計和配置，而SCM設計也完全與CRM脫離，最終導致兩者間“豎井式”的開(kāi)發(fā)。

　　二、SCM與CRM毫無(wú)聯(lián)系嗎？

　　在某公司營(yíng)銷(xiāo)總監就CRM項目的訪(fǎng)談中，有人提問(wèn)如何將CRM與公司原有的SCM整合，他顯得非常意外：“我們根本就沒(méi)有考慮這些。”而對另一家位于財富排行榜500強的企業(yè)采訪(fǎng)時(shí)發(fā)現，他的回答也同樣如此，并且理由是：“我們對供應商和客戶(hù)的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM間并沒(méi)有太大聯(lián)系。”

　　這些觀(guān)點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)有些令人難以置信。盡管許多ERP供應商（如赫赫有名的SAP）宣稱(chēng)其產(chǎn)品整合了企業(yè)的所有資源，同時(shí)也整合了諸如CRM、SCM以及財務(wù)管理等系統。許多企業(yè)也正是在這樣的宣傳攻勢下投入數以?xún)|計的資金購買(mǎi)其產(chǎn)品，然而從直覺(jué)上就能判斷，對企業(yè)所有流程進(jìn)行重組以實(shí)現ERP，并不像重組客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的流程而實(shí)現CRM那么簡(jiǎn)單。（這里不是對SAP等ERP廠(chǎng)商的宣傳有所挑剔，事實(shí)上Siebel為實(shí)現“銷(xiāo)售自動(dòng)化”，完善其CRM產(chǎn)品也曾花費了大量精力）

先以Dell的經(jīng)典案例類(lèi)比分析。做為全球領(lǐng)先的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，Dell采用的是完全“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，從中可以清晰的看到供應和需求兩條鏈之間的融合。而Dell更是把這種注重融合的商業(yè)模式運用到極致， Dell恰到好處的填補了消費者和關(guān)鍵供應商之間空白，從價(jià)值鏈的角度看，他實(shí)現了增值也獲得了豐厚的利益回報。回過(guò)頭來(lái)看，如果Dell像前面幾家公司那樣完全隔離CRM和SCM，又將會(huì )怎樣？答案不言自喻。所以，要實(shí)現類(lèi)似Dell“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，必須打造一條整合供應商和客戶(hù)的供應鏈，即在Dell的字典中，SCM已經(jīng)延伸到最終的消費者，與CRM共生共存。

　　當然所謂“Dell模式”并不一定適合所有企業(yè)，不妨再拿同樣成功的“沃爾瑪模式”來(lái)比較。也許世界上沒(méi)有哪一家零售企業(yè)能像沃爾瑪那樣成功，管理如此品種繁多的商品而要保持有條不紊的確并非易事。然而，沃爾瑪的供應鏈管理卻受到某些分析師和競爭對手的質(zhì)疑，如果你在沃爾瑪超市里逛一圈就會(huì )明白其中原因。因為，在沃爾瑪超市中隨處可見(jiàn)的“天天低價(jià)”廣告牌，表面上看與CRM中獲得更多客戶(hù)價(jià)值相矛盾。但事實(shí)上，沃爾瑪的低價(jià)策略正是CRM的核心，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同，以“價(jià)格”取勝是沃爾瑪所有IT投資和基礎架構的最終目標。

　　三、從戰略而非技術(shù)層面思考SCM和CRM的聯(lián)系

　　前面兩家企業(yè)的成功案例告訴我們，依賴(lài)IT技術(shù)可以成功的創(chuàng )造或改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，因此CIO也應當考慮組織中哪些地方可以利用IT技術(shù)創(chuàng )造價(jià)值，或者哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng )造了價(jià)值。從戰略的高度思考問(wèn)題，就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實(shí)施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業(yè)可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷(xiāo)中心或倉庫等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時(shí)這也會(huì )影響CRM中對客戶(hù)的響應速度，也就是說(shuō)這種做法是以犧牲部分CRM的作用來(lái)降低SCM的運營(yíng)成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時(shí)響應客戶(hù)而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯誤的。

　　相反，如果某企業(yè)決定對其大客戶(hù)提供一些獎勵，例如在CRM中提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，但從SCM的角度看，只有極少數供應商愿意為這種定制化產(chǎn)品進(jìn)行JIT的生產(chǎn)，因為這樣可能影響到他們與上游供應商間的關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，當企業(yè)對CRM進(jìn)行優(yōu)化時(shí)很有可能會(huì )影響到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，類(lèi)似的戰略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關(guān)系，兩者間的替代效應使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時(shí)候恰好相反。而CIO在整個(gè)決策過(guò)程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術(shù)的角度確保戰略的執行，即無(wú)論最終決策如何，他要考慮IT基礎架構是否足夠健壯以適應決策執行帶來(lái)的變化。

　　這是第一步然后就得權衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側重，但如果你是Target呢？或者是GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？這些情況下，答案并非只有一個(gè)。最終，企業(yè)根據各自的戰略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會(huì )做第二個(gè)Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò )在何處、以及如何與供應鏈網(wǎng)絡(luò )銜接，這是有特異性的戰略問(wèn)題。只有解決這樣的特異性問(wèn)題，才能能使企業(yè)擁有獨有的商業(yè)模式，同時(shí)能幫助CIO在企業(yè)中立于不敗之地。

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