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IT部門(mén) 別讓CRM在運行中出錯

王海坤 2005/08/11

　　讓人們正確地使用一個(gè)新系統，比放棄并逃跑難多了。但這更重要。

　　在長(cháng)達一年的有價(jià)值的分析和辯論之后，很大一部分全球性的電信公司都把自己托付給某個(gè)專(zhuān)業(yè)的CRM系統了。這可是一筆大生意。CRM賣(mài)家同意給該軟件做一些不同尋常的改變，以適應Global Giant公司的實(shí)際情況——用他們的話(huà)來(lái)說(shuō)，“以完成這筆交易”——雙方的IT部門(mén)在規范說(shuō)明、指導人員和執行方面達成了共識。預算和進(jìn)度看來(lái)也都很合理。

　　另一方面，Global Giant的銷(xiāo)售、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)和渠道管理部門(mén)，也需要解決他們所關(guān)注的執行問(wèn)題。他們嚷嚷道，自己并不會(huì )切實(shí)地評估這個(gè)他們以前從沒(méi)有用過(guò)的專(zhuān)業(yè)性系統會(huì )產(chǎn)生什么商業(yè)影響。他們將會(huì )在首次使用的時(shí)候就找出那些不同的地方。

　　雖然這使賣(mài)家和Global Giant的管理委員會(huì )都不高興，但是這種看法有其不可否認的邏輯性。體驗過(guò)ERP的痛苦執行后，每個(gè)人都認為CRM的執行將不可行，也會(huì )一樣糟糕。

　　他們的確錯了。一段時(shí)間以來(lái)，從開(kāi)始算起，不到一年時(shí)間內，銷(xiāo)售副總裁被迫辭職;渠道經(jīng)理在受挫以后主動(dòng)退出了;市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)部門(mén)——他們曾經(jīng)保持良好合作關(guān)系——相互憎恨。更重要的是，幾個(gè)關(guān)鍵的電話(huà)公司客戶(hù)，以及一些渠道商(商場(chǎng)和增值銷(xiāo)售商)，不喜歡他們的生意關(guān)系采用純技術(shù)的調節和管理方式。

　　這不是一種諷刺嗎?這個(gè)CRM系統在非常完美地運作。賣(mài)家準時(shí)交付了他們以前同意和承諾的東西，資金也沒(méi)有超出預算。事實(shí)上，每個(gè)重要技術(shù)問(wèn)題都解決了;事實(shí)上，每個(gè)客戶(hù)接觸環(huán)接和客戶(hù)跟蹤程序都是由銷(xiāo)售、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)和渠道管理部門(mén)仔細挑選出來(lái)的。

　　不幸的是，沒(méi)有人——除了IT部門(mén)——按照預想的方式使用了這個(gè)CRM系統，這也包括顧客和渠道商。相反地，那個(gè)針對電話(huà)公司的CRM系統卻是一些不正當后果的一場(chǎng)盛宴。例如，商場(chǎng)和增值銷(xiāo)售商希望用這個(gè)新的系統來(lái)管理他們自己的存貨，以及每個(gè)銷(xiāo)售人員的任務(wù)完成情況。雖然這并沒(méi)有使銷(xiāo)售人員特別地高興，但是可以給他們更多的時(shí)間和機會(huì )去賣(mài)東西。

　　然而，這些渠道商們一直關(guān)注那些銷(xiāo)售人員，看他們是否能夠獲得比CRM系統提供的更好的條件。一些比較聰明的和更——啊哈——“具顧客導向”的銷(xiāo)售人員領(lǐng)悟到如何“玩好”這個(gè)CRM系統，來(lái)使他們的客戶(hù)獲得更好的價(jià)格、送貨和信用條件。這種沒(méi)有預料到的干涉把負責電話(huà)公司的部門(mén)的后勤預算和銷(xiāo)售預測擾亂了。更糟糕的是，幾個(gè)渠道商采用新的CRM系統的“允許進(jìn)入”規則后，發(fā)現他們比競爭對手擁有更少的有利條件。他們通過(guò)抱怨才獲得了公司因為這個(gè)不同價(jià)格提供補償的承諾。

　　結果是什么?使用CRM系統的前六個(gè)月結束時(shí)，公司的單位銷(xiāo)量花費上升了。更糟糕的是，公司威脅懲罰那些使用CRM系統的銷(xiāo)售人員，他們讓大家都想用這個(gè)系統來(lái)幫助銷(xiāo)售，使公司的銷(xiāo)售力量下降了。公司的銷(xiāo)售副總得知他最富有創(chuàng )造性的銷(xiāo)售人員因為其獨創(chuàng )性而受到“懲罰”，顯得大驚小怪，尖刻的字眼就從他的嘴里冒出來(lái)了。最后，他被要求辭職。

　　新的CRM系統挑起了客戶(hù)服務(wù)部和市場(chǎng)部的沖突，因為客戶(hù)服務(wù)部門(mén)現在必須處理兩個(gè)數據入口和知識管理系統——一直存在的系統和新的CRM系統。客戶(hù)服務(wù)部已經(jīng)習慣性地首先幫助解決客戶(hù)問(wèn)題，然后才是有關(guān)銷(xiāo)售問(wèn)題和“向上銷(xiāo)售”問(wèn)題。事實(shí)上，客戶(hù)服務(wù)看起來(lái)比市場(chǎng)工作更具有“技術(shù)性支持”功能。新的CRM系統，是用來(lái)使客戶(hù)服務(wù)部門(mén)能夠更容易幫助解決屬于市場(chǎng)范圍的和創(chuàng )新的服務(wù)問(wèn)題的。不幸的是，客戶(hù)服務(wù)部門(mén)現在必須負責紀錄并且要對技術(shù)和后勤問(wèn)題做出響應，同時(shí)還要對詢(xún)問(wèn)提示和CRM系統產(chǎn)生的“向上銷(xiāo)售”問(wèn)題做出回應。就算能夠估計他們每小時(shí)能夠做出多少令客戶(hù)滿(mǎn)意的決定，他們也不能把兩件事情都做好。因此，他們一件都做不好，客戶(hù)滿(mǎn)意度也就自然而然下降了。

　　最后，由于新系統要建立基于網(wǎng)絡(luò )的在線(xiàn)準入和系統結構，電話(huà)公司的銷(xiāo)售網(wǎng)頁(yè)要求已有的客戶(hù)填一張新的表格并設一個(gè)新的密碼，以達到安全和系統完整的目的。20%的已有的在線(xiàn)客戶(hù)拒絕這樣做，轉向使用電話(huà)——這使得單位銷(xiāo)售成本上升并導致部分購買(mǎi)努力失效，因為會(huì )有遇到不可預料的指令沖擊而導致的延遲。

　　盡管這些技術(shù)的東西是表現在規范說(shuō)明方面，那誰(shuí)會(huì )因為這些客戶(hù)和渠道沖突受到責備呢?當然是CIO了!CEO、CFO和COO因為這些實(shí)際上已經(jīng)變成實(shí)物了的CRM災難，就丟下這個(gè)可憐的“笨家伙”不管了。

　　這很不公平?當然!但是這個(gè)CIO犯了一個(gè)最大的——也是最普通的——執行錯誤，它破壞了IT部門(mén)的可信性。他沒(méi)有搞清楚，執行系統應當是通過(guò)執行一個(gè)有效的系統來(lái)有效地運作。執行一個(gè)CRM系統是技術(shù)性的成功，但是卻沒(méi)能夠產(chǎn)生培養和拯救的效果，這是笑話(huà) “手術(shù)很成功，但是，病人死了” 的IT版。

　　那么，之前發(fā)生了什么事?在指導者、市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售人員確實(shí)觀(guān)察到一些早期的不良行為時(shí)(這最終導致了表現為大量資金損失的慘敗)，他們是怎么辦的?當處理此事時(shí)，他們告訴IT部門(mén):強制執行。愚蠢的家伙照辦了。

　　想象這樣一個(gè)很容易理解的試驗:假設某公司給每個(gè)員工發(fā)了一輛免費的屬于公司的車(chē)，讓大家使用。然而，90天以?xún)龋种坏能?chē)損壞了、卷進(jìn)了交通事故、被拖走了或者給公司制造出了一系列債務(wù)。誰(shuí)該為此事負責?是那些不負責的、濫用車(chē)輛的人嗎?不是，在大多數組織中，最有可能成為替罪羊的可能是分發(fā)這些“免費”車(chē)輛的人。

　　在這個(gè)CRM執行過(guò)程中，替罪羊就是IT部門(mén)，它就是那個(gè)分發(fā)的家伙。而支持和安裝“提高生產(chǎn)率”的工具的人，常常負有由于這些工具如何使用或者濫用產(chǎn)生的責任。回到這件事情上:你可肯定，如果CRM系統確實(shí)改變了公司的商業(yè)模式，IT部門(mén)也將會(huì )獲得信任。

　　教訓很簡(jiǎn)單:CIO們不論在執行ERP、SCM還是CRM時(shí)，只天真地在C的水平關(guān)注這個(gè)系統是否真的能起作用。成功的方法可能是——也應當是——估量一下那個(gè)系統到底有多少用處。你認為那不是CIO的工作?嘗試全身心地執行一個(gè)以前沒(méi)有完全利用好的、技術(shù)上很卓越的系統，你將發(fā)現你的CEO、COO和CFO會(huì )是多么的寬大和慈悲。

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