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英國航空公司的CRM之道

石運偉 2005/05/11

　　從英國航空公司的CRM應用過(guò)程，我們不難發(fā)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)要進(jìn)行三個(gè)轉變：

　　一是要從宏觀(guān)轉向微觀(guān)的角度來(lái)看待客戶(hù)：

　　以前我們更關(guān)注的是企業(yè)的市場(chǎng)份額或者客戶(hù)數量，市場(chǎng)份額的增加幾乎無(wú)法揭示企業(yè)滿(mǎn)足其客戶(hù)需求的能力。它沒(méi)有表明客戶(hù)的需求是否得到了滿(mǎn)足，也沒(méi)有表明企業(yè)是否會(huì )獲得更多的利潤。許多企業(yè)通過(guò)大幅度的降價(jià)來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額，這會(huì )讓企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。相反地，如果一家企業(yè)關(guān)注的不是自己的市場(chǎng)份額而是其客戶(hù)的消費份額情況，則這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況會(huì )好很多。

　　在CRM中，企業(yè)將其關(guān)注的焦點(diǎn)從寬泛的指標(如市場(chǎng)份額)轉移到單個(gè)客戶(hù)指標，如客戶(hù)的消費份額(即客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的支出占總支出的比重)和客戶(hù)的終生價(jià)值。通過(guò)這樣一種微觀(guān)結構下的信息跟蹤，我們可以更好地評價(jià)一個(gè)策略是否有效。比如說(shuō)，如果一家企業(yè)發(fā)現自己的客戶(hù)消費份額有所上升，則它可以得出一個(gè)滿(mǎn)意的結論，即客戶(hù)確實(shí)認為它所提供的產(chǎn)品或服務(wù)要比其競爭對手的好，并且這些客戶(hù)將會(huì )繼續鐘情于該企業(yè)，并會(huì )購買(mǎi)它更多數量的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　二是客戶(hù)目標的轉變：

　　即從服務(wù)盡可能多的客戶(hù)轉變到有選擇的客戶(hù)目標：CRM強調的是客戶(hù)選擇的重要性。它承認并非所有的客戶(hù)都具有相同的價(jià)值。80/20法則說(shuō)明了這一情況，它指出只占全部客戶(hù)20%的高端客戶(hù)為企業(yè)貢獻了80%的收入。當你看到嗜啤酒如命的人比那些不怎么喝啤酒的人多消費了那么多啤酒，或者當你看到那些頻繁出差的商務(wù)旅客比那些度假旅游旅客多座了那么多次飛機，你就不會(huì )對此感到奇怪了。一家航空公司從購買(mǎi)全額機票的商務(wù)艙旅客那里獲取利潤的同時(shí)，必然會(huì )損失掉一些通過(guò)向經(jīng)濟艙旅客提供高額折扣所能得到的利潤。因此，航空公司可以通過(guò)“選擇旅客”的方式獲取更多的利潤。

　　三是要從獲取客戶(hù)到保留客戶(hù)進(jìn)行轉變：

　　保留客戶(hù)所付出的成本要大大低于爭取新客戶(hù)所付出的成本，特別是保留忠誠客戶(hù)或那些具有較高盈利價(jià)值的客戶(hù)更是企業(yè)不得不花大力氣要做的事情。這樣的客戶(hù)值得企業(yè)為其采取一些代價(jià)較高的客戶(hù)保留措施，而那些不具有盈利價(jià)值的客戶(hù)則不值得企業(yè)保留。客戶(hù)保留策略并不是對所有客戶(hù)都適用，它只適用于這種客戶(hù)，即那些給企業(yè)帶來(lái)的收入超過(guò)了企業(yè)為留住其所付出的成本的客戶(hù)。

　　擁有忠誠的客戶(hù)的另一個(gè)好處就是這些客戶(hù)可以成為企業(yè)的宣傳渠道，并且那些接受這些客戶(hù)宣傳的新客戶(hù)通常也會(huì )像做宣傳的客戶(hù)一樣建立起對企業(yè)的忠誠。因此，通過(guò)客戶(hù)宣傳獲得的新客戶(hù)往往比那些通過(guò)其他途徑吸引來(lái)的新客戶(hù)更具有價(jià)值。實(shí)際上企業(yè)面臨的最大挑戰就是如何制定相應的策略永久留住客戶(hù)，而不僅僅是在短期內留住客戶(hù)。

　　英國航空公司通過(guò)應用客戶(hù)關(guān)系管理理念來(lái)，獲得了巨大的成功。盡管過(guò)去它被認為效率低下和對客戶(hù)缺乏關(guān)心，但是現在它通過(guò)對客戶(hù)服務(wù)的高度關(guān)注，真正地贏(yíng)得了它一直引以為榮的稱(chēng)號——“全球最受歡迎的航空公司”。


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