忠誠客戶(hù)創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值
田同生
2004/07/28
已經(jīng)坐在奧地利航空公司飛往維也納的班機上，但是喬的心思還牽掛著(zhù)他那能夠體驗海洋文化的新居——東海岸。入伙收樓的日子是4月28日，可以喬去歐洲5國之旅剛好也是同一天啟程。喬和發(fā)展商溝通之后，將日子重新確定在從歐洲回來(lái)的5月中旬，這才上路。
在從內地來(lái)深圳的12年時(shí)間里，喬已經(jīng)是三次置業(yè)了，其中選擇深圳萬(wàn)科就有兩次，一次是購置深圳萬(wàn)科城市花園，再一次就是購置東海岸。
盡管住在深圳，但是喬的公司卻在上海，他下一次置業(yè)的地方可能就是上海。
喬的業(yè)務(wù)拓展到了大連，他每個(gè)月都會(huì )從上海或者深圳飛一趟大連。在從機場(chǎng)到市區的路上，喬看到了大連城市花園的廣告，于是就給在大連的同學(xué)打電話(huà)，動(dòng)員同學(xué)早早去認購。
由于城市花園樓上鄰居裝修導致的屋頂漏水，也使喬心中不快了好一陣子，經(jīng)過(guò)物業(yè)管理公司的補救才使他容忍了發(fā)展商在質(zhì)量方面的不足。
喬只是深圳萬(wàn)科的一個(gè)客戶(hù)。
而萬(wàn)科在國內18個(gè)城市有著(zhù)10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)。
如果這10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)都能夠變成為像喬一樣，容忍萬(wàn)科；推薦萬(wàn)科；再次購買(mǎi)萬(wàn)科，那萬(wàn)科的價(jià)值就將會(huì )……
當別人盯著(zhù)要做XXX億的時(shí)候，萬(wàn)科的眼睛瞄準了10萬(wàn)客戶(hù)。
一
長(cháng)期以來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)基本上是按照產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)定位的，分成做高檔房、中檔房、或者是低檔房這樣一些層次，客戶(hù)和社會(huì )也同樣是按照這樣一種判別標準來(lái)看待房地產(chǎn)企業(yè)。例如，當人們談到萬(wàn)科的時(shí)候，在頭腦中就會(huì )跳出這樣的概念：萬(wàn)科是專(zhuān)門(mén)做城鄉接合部的中高檔房，例如城市花園、四季花城等等。
這種定位的理論支持是以產(chǎn)品為中心的4P，即產(chǎn)品(product)，價(jià)格(price)，渠道(place)，促銷(xiāo)(promotion)，恰當地組合這4個(gè)要素，就能夠取得營(yíng)銷(xiāo)的成功。而隨著(zhù)市場(chǎng)化程度的深入，客戶(hù)的成熟以及產(chǎn)品總量的供大于求，以關(guān)系為中心的4R開(kāi)始被企業(yè)所接受，即保持(retention)，關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售(related
sales)，推薦(referral)，恢復(recovery)。
保持，是指通過(guò)滿(mǎn)足和超過(guò)客戶(hù)需求來(lái)留住他們，使他們能夠再次購買(mǎi)，相對于獲取新的客戶(hù)而言，保持客戶(hù)的成本顯然要低得很多；關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，是指由于客戶(hù)與企業(yè)建立了基于信任、守信、交流和理解基礎上的關(guān)系，從而購買(mǎi)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足；推薦，是指由客戶(hù)滿(mǎn)意度帶來(lái)的口碑宣傳效應，那些感到滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )向他們的親朋好友傳遞強有力的信息，使得親朋好友產(chǎn)生購買(mǎi)；恢復，是指將失誤或者錯誤導致的客戶(hù)失望轉化為新的機會(huì )。通過(guò)恢復，可以重申你對客戶(hù)的承諾，從而獲得客戶(hù)的信任和口碑宣傳。
多年來(lái)，萬(wàn)科透過(guò)“萬(wàn)客會(huì )”、“客戶(hù)服務(wù)中心”、銷(xiāo)售部門(mén)以及物業(yè)管理公司做了很多客戶(hù)保持、關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售、推薦以及恢復的工作。但是，仔細研究就會(huì )發(fā)現，它們仍然是一些“點(diǎn)”的解決方案，而不是一個(gè)基于4R理論基礎之上的系統和集成的解決方案。如今，走進(jìn)第三個(gè)十年的萬(wàn)科，開(kāi)始了以4R為核心的客戶(hù)戰略定位變化。王石說(shuō)：“現在萬(wàn)科開(kāi)始改變了，萬(wàn)科的定位是客戶(hù)的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)的小戶(hù)型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時(shí)身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬(wàn)科都要做。萬(wàn)科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉接合部中高檔房的公司了，而是為客戶(hù)提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品。”
曾經(jīng)有人問(wèn)通用汽車(chē)公司是一個(gè)什么樣的定位。通用汽車(chē)公司回答說(shuō)，我們是一個(gè)制造公司，是制造中高端汽車(chē)的。然而，戰略咨詢(xún)顧問(wèn)卻指出，這種定位是不對的，如果通用汽車(chē)抱著(zhù)這樣一個(gè)戰略定位不放的話(huà)，那么，少則20年，多則50年，通用汽車(chē)公司就會(huì )從地球上消失。如果通用汽車(chē)公司希望能夠在未來(lái)更加惡劣的競爭環(huán)境中生存下去的話(huà)，必須要打造自己的核心競爭力。而滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力，贏(yíng)得客戶(hù)忠誠的能力，就是核心競爭力的重要組成部分。此后，通用汽車(chē)公司開(kāi)始從贏(yíng)得客戶(hù)忠誠能力的角度來(lái)進(jìn)行戰略性的調整。
汽車(chē)的生命周期決定了汽車(chē)消費的周期性，買(mǎi)了新汽車(chē)的客戶(hù)過(guò)幾年就會(huì )回到汽車(chē)市場(chǎng)中來(lái)重新買(mǎi)車(chē)。統計數據顯示，已經(jīng)買(mǎi)過(guò)通用汽車(chē)的客戶(hù)，其再次購買(mǎi)通用汽車(chē)的比例可以達到65%。在北美地區，平均一個(gè)車(chē)主每隔7年就會(huì )產(chǎn)生新的購買(mǎi)需求。王石說(shuō)：“房地產(chǎn)和汽車(chē)消費差不多，同樣有消費的生命周期，深圳的客戶(hù)大約每隔6年半就會(huì )換一次房。”喬，在他來(lái)到深圳的12年時(shí)間里，就已經(jīng)是三次置業(yè)，平均每隔4年會(huì )產(chǎn)生一次購房需求。按照深圳市平均6年半的周期來(lái)預測的話(huà)，喬在進(jìn)行第4次置業(yè)投資的時(shí)間段大概是2010年。那個(gè)時(shí)候，他的選擇可能就是體現身份的獨立別墅。如果客戶(hù)忠誠度不出問(wèn)題的話(huà)，他的選擇將仍然會(huì )是萬(wàn)科。而終身鎖定客戶(hù)的萬(wàn)科，則是“時(shí)刻準備著(zhù)”，將忠誠客戶(hù)對地產(chǎn)產(chǎn)品的需求一網(wǎng)打盡。
在萬(wàn)科，客戶(hù)的終身鎖定已經(jīng)在各個(gè)區域市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)施，上海萬(wàn)科最近開(kāi)發(fā)的項目中，覆蓋客戶(hù)需求的層面已經(jīng)開(kāi)始廣泛，一些高檔項目都做得很到位，而深圳萬(wàn)科在覆蓋客戶(hù)需求廣泛性上顯得要弱一些。王石說(shuō)：“一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城鄉接合部，做這種項目已經(jīng)爐火純青了，但是，對于客戶(hù)生命周期的初端和中后端產(chǎn)品的整體把握，還欠點(diǎn)火候。”盡管，萬(wàn)科旗下的區域公司發(fā)展不太平衡，但是隨著(zhù)客戶(hù)終身鎖定戰略的逐漸落實(shí)，在未來(lái)的若干年里萬(wàn)科形成的將是核心競爭力，而不是比較優(yōu)勢。
二
“關(guān)于客戶(hù)和客戶(hù)需求的知識，是企業(yè)各方面知識中最重要的一種。在萬(wàn)科，客戶(hù)關(guān)系管理是與工程、設計、營(yíng)銷(xiāo)和物業(yè)并列的五大專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之一。率先建立中國房地產(chǎn)行業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理的專(zhuān)業(yè)體系，并使之成為行業(yè)標準，是萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系管理團隊奮斗的目標。”來(lái)自萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系中心的這段話(huà)，表明了萬(wàn)科對待客戶(hù)關(guān)系的一種態(tài)度。
“以客戶(hù)為中心”這句話(huà)，不知道已經(jīng)被多少企業(yè)所使用，印在紙上的，貼在墻上的，簡(jiǎn)直是數不勝數。又有多少企業(yè)真正的從深層次的角度來(lái)理解和實(shí)施“以客戶(hù)為中心”，讓這句口號從紙上，從墻上走到地上。
面對筆者關(guān)于萬(wàn)科“以客戶(hù)為中心”的問(wèn)題時(shí)，王石回答的不是概念，而是一個(gè)故事。他說(shuō)：“現在城市里的人們都想住在郊區，為什么？原因是郊區的空氣好，環(huán)境好。可是，如果大家都往郊區的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現，它的空氣和環(huán)境質(zhì)量都在下降。萬(wàn)科有一個(gè)項目就是在郊區，由于附近道路的車(chē)輛不斷地增加，小區住戶(hù)所反映的汽車(chē)噪音意見(jiàn)越來(lái)越突出。道路是政府修的，車(chē)輛是社會(huì )的，按理說(shuō)是和萬(wàn)科沒(méi)有關(guān)系的，要投訴的話(huà)也是找政府。萬(wàn)科沒(méi)有這樣，而是自己投資在臨近小區的路段，修了一道能夠起到隔離和降低噪音的墻，果然，客戶(hù)投訴明顯地下降了。這是不是以客戶(hù)為中心？”
“肯定是‘以客戶(hù)為中心’，但卻不是萬(wàn)科追求的‘以客戶(hù)為中心’。最理想的解決噪音的方法是什么呢？隔音墻肯定是要修的，但是我能不能將這堵墻修成一個(gè)藝術(shù)品，在解決噪音的同時(shí)，還能夠讓人們有一種美的享受，包括小區居民和乘車(chē)經(jīng)過(guò)這里的人們。我能不能采用新的科技，在臨近小區的路段鋪上能夠吸收噪音的瀝青。再就是，能不能在降噪音墻的背后做一個(gè)土坡，鋪上花草，上面種上大樹(shù)，盡管植物的吸收噪音能力不強，但是它能夠很好地起到對客戶(hù)的心理暗示作用。如果這三條我們都做到了，那才是‘以客戶(hù)為中心’。”
萬(wàn)科現在所做的“以客戶(hù)為中心”距離王石心中所想的“以客戶(hù)為中心”仍然是有一定差距的，但是他給萬(wàn)科描述了一個(gè)“以客戶(hù)為中心”的愿景，指出了方向。
三
實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰略之后的萬(wàn)科步入了高速增長(cháng)期，2003年的銷(xiāo)售收入達到了63個(gè)億，在未來(lái)的幾年時(shí)間里，萬(wàn)科的增長(cháng)仍然會(huì )很快。但是，萬(wàn)科的增長(cháng)一定會(huì )遇到瓶頸的，這是肯定的。不能肯定的是萬(wàn)科遭遇瓶頸的時(shí)間是什么時(shí)候，限制它增長(cháng)的天花板是多高，是100億，還是200億。
總結而言，對待企業(yè)增長(cháng)瓶頸的態(tài)度有兩種，一種是等到碰上了瓶頸業(yè)績(jì)反彈下來(lái)再調整戰略、尋求對策；還有一種是在高速增長(cháng)的時(shí)候就著(zhù)手尋找增長(cháng)的瓶頸，從戰略上提出解決之道。萬(wàn)科選擇的是后面一種。
從戰略的角度來(lái)看，在過(guò)去的20年里，萬(wàn)科形成的優(yōu)勢還是比較優(yōu)勢，而不是核心優(yōu)勢。現在，萬(wàn)科做戰略的目的，就是試圖尋求和建立第三個(gè)10年中屬于萬(wàn)科自己的核心優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)到底有沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢？技術(shù)優(yōu)勢又能不能夠形成核心優(yōu)勢？除了技術(shù)層面之外，還有什么東西是屬于核心優(yōu)勢的范圍，這是當前萬(wàn)科思考最多的問(wèn)題。
王石說(shuō)：“房地產(chǎn)是存在技術(shù)層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過(guò)是5%，而萬(wàn)科已經(jīng)做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個(gè)數子是不是就表明萬(wàn)科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達到了64%，一比你就看出來(lái)，萬(wàn)科的差距有多大。未來(lái)五年，萬(wàn)科的目標是將住宅產(chǎn)業(yè)化程度提高到50%。日本在這方面做得很好，這幾年，萬(wàn)科從日本學(xué)了很多東西，現在還在不斷地學(xué)。除了要在技術(shù)層面形成核心優(yōu)勢之外，還要在文化方面形成優(yōu)勢。這兩年萬(wàn)科嘗試著(zhù)和其他企業(yè)合作拿地，但是沒(méi)有一次是成功的，是什么原因。是對方的原因嗎？不是，原因還是在萬(wàn)科自己，對別人信不過(guò)，凡事都要按自己的，那別人怎么和你合作呢。你要做大，就必須超越這個(gè)瓶頸。否則的話(huà)，你就發(fā)展不上去。
培植忠誠客戶(hù)、提升產(chǎn)業(yè)化程度和變革企業(yè)文化，其目的就是為了形成突破增長(cháng)瓶頸的核心能力。
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