經(jīng)濟回暖時(shí)的戰略規劃
2004/07/19
在上個(gè)月的文章“經(jīng)濟成長(cháng)中的CRM”中我們探討了經(jīng)濟的回暖以及為何客戶(hù)處于經(jīng)濟震蕩的中心。創(chuàng )新理念發(fā)展的時(shí)機已到，致勝的關(guān)鍵在于以客戶(hù)的眼光進(jìn)行規劃和戰術(shù)選擇。決策制訂者們必須把建立客戶(hù)平等的長(cháng)期目標與經(jīng)濟回暖期獲取高價(jià)值客戶(hù)的短期發(fā)展策略結合起來(lái)。得出的成果是以客戶(hù)關(guān)系管理回報為形式的利益達到最大化。
不要在任何成長(cháng)面前滿(mǎn)足
對于那些無(wú)法適應的企業(yè)來(lái)說(shuō)行動(dòng)上落后一步的代價(jià)是高昂的。在經(jīng)濟上升時(shí)期，成功的指標不僅僅是企業(yè)自身的成長(cháng)，而是與競爭對手相比企業(yè)是否成長(cháng)了。因此決策者們要問(wèn)問(wèn)自己，如果沒(méi)有一個(gè)以客戶(hù)為中心的戰略規劃將導致多大的機會(huì )成本？企業(yè)可以采取謹小慎微的方式——但也很可能因此而在競爭中落于下風(fēng)。或者他們也可以精心制定一個(gè)以客戶(hù)為導向的戰略規劃，達成強勢增長(cháng)和超越競爭對手的目的。但即使這聽(tīng)上去很合理，接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是如何將客戶(hù)知識統一到戰略規劃中去。
了解不斷變化的環(huán)境
從一開(kāi)始，戰略規劃就是圍繞著(zhù)錢(qián)，時(shí)間，人和資本等資源的分配展開(kāi)的，目的是要拉動(dòng)業(yè)務(wù)利潤。這個(gè)流程通常圍繞著(zhù)由企業(yè)核心能力，弱點(diǎn)，市場(chǎng)規模，市場(chǎng)份額以及競爭因素等形成的財務(wù)或產(chǎn)品透視進(jìn)行。得出的典型結果是一個(gè)一年或n年內的發(fā)展方向，它詳細表述了產(chǎn)品發(fā)布，IT投資，品牌定位以及定價(jià)計劃，所有這些行為的目的都在于以智取勝。
近期市場(chǎng)的風(fēng)云變幻改變了這種規劃流程。最顯著(zhù)的一點(diǎn)是對成果堅定不移的專(zhuān)注。經(jīng)濟低迷讓管理人員們變得更明智也更注重結果。在他們的眼里高成長(cháng)率和股東的利益才是最重要的。要達到這個(gè)目的，當今的戰略規劃的眼光決不應偏離建立長(cháng)期的客戶(hù)價(jià)值。與此同時(shí)，它必須有能力支持不斷的優(yōu)化從而迅速發(fā)生作用。
影響戰略規劃的第二大轉變是人們開(kāi)始意識到客戶(hù)才是企業(yè)最為珍貴的資源。與品牌，產(chǎn)品或者媒體宣傳不同，客戶(hù)是短缺資源，獲取更多客戶(hù)的唯一方式是把他們從競爭對手那里吸引過(guò)來(lái)。如今由于競價(jià)風(fēng)潮，平均邊緣利潤不斷縮水。經(jīng)濟回暖期的競爭優(yōu)勢主要取決于利用客戶(hù)知識獲取高價(jià)值客戶(hù)，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。策略規劃——專(zhuān)注于資源的分配以求利潤最大化——應運而生。
讓客戶(hù)知識為你引路
如何才能專(zhuān)注于客戶(hù)，創(chuàng )建一個(gè)能夠在短期內有切實(shí)成效的戰略規劃呢？它涉及一個(gè)分3階段的流程，該流程將切實(shí)可行的戰略規劃方法與透徹的客戶(hù)知識結合起來(lái)。
第一階段：獲取客戶(hù)知識。 對于客戶(hù)價(jià)值和需求的洞察確定了戰略規劃流程的起點(diǎn)。雖然客戶(hù)分析對于策略規劃者來(lái)說(shuō)沒(méi)什么新鮮的，但是真正意義上的需求和價(jià)值分析與一般的市場(chǎng)分段和分析卻迥然不同。
首先，對不同客戶(hù)群的實(shí)際價(jià)值（當前價(jià)值）以及潛在價(jià)值（將來(lái)的價(jià)值）進(jìn)行更深入的了解。這樣做的結果是得出每個(gè)客戶(hù)群對企業(yè)收入的量化貢獻。接著(zhù)，識別高價(jià)值客戶(hù)群的需求。到此為止你就可以對每位客戶(hù)的具體情況進(jìn)行評估，誰(shuí)推動(dòng)了企業(yè)目前的業(yè)務(wù)；誰(shuí)是將來(lái)潛在回報最大的客戶(hù)；他們最大的需求是什么？
第二階段：識別戰略機遇。在這一點(diǎn)上分析成了外在因素。類(lèi)似的活動(dòng)站到了第一線(xiàn)：評估市場(chǎng)，判斷競爭情況以及識別大趨勢。一個(gè)很重要的不同之處在于外部變數的評估是以第一階段捕獲的客戶(hù)價(jià)值和需求信息為基礎的。市場(chǎng)有多大？也就是說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)中是否有足夠的客戶(hù)保證投資回報？客戶(hù)的數量在上升還是在衰減？他們使用哪種渠道？他們的需求在將來(lái)變化的可能性多大？競爭對手對這些需求的滿(mǎn)足程度如何？借助這些知識企業(yè)對戰略時(shí)機的把握就會(huì )越準確。
第三階段：設定戰略?xún)?yōu)先級。 最后一步是根據以上的分析結果確定將要采取的行動(dòng)。行動(dòng)可以包括產(chǎn)品投放，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，更改定價(jià)等等。他們取決于一些標準：你的核心能力在哪里？這些能力在你獲取高價(jià)值客戶(hù)時(shí)能起到哪些作用？圍繞每個(gè)步驟建立的金融模型能夠告訴我們哪些關(guān)于成功率的信息？
這樣，戰略規劃就形成了。你已經(jīng)識別出最有利可圖的客戶(hù)，在目前的市場(chǎng)和競爭環(huán)境中獲取他們的最佳機會(huì )以及短期和今后產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的具體措施。
化零為整
這種方法能讓你的決策制定與眾不同而且更有成效。我們假設有這樣一個(gè)案例，“制造商1”是一家工廠(chǎng)作業(yè)自動(dòng)化設備生產(chǎn)商。該制造商的傳統競爭策略是不斷為市場(chǎng)引入新產(chǎn)品。但是近幾年，競爭對手開(kāi)始沖擊市場(chǎng)，他們利用新技術(shù)顛覆了制造商1的核心產(chǎn)品。這家企業(yè)需要新的收入來(lái)源。
制造商1對此進(jìn)行了響應，他們對自己的客戶(hù)基礎做了一次價(jià)值與需求分析。這項評估分析發(fā)現8個(gè)客戶(hù)群在不久的將來(lái)會(huì )為企業(yè)帶來(lái)高額的回報。而對這些客戶(hù)群的一項需求分析顯示他們中的3個(gè)有一個(gè)共同的重要需求：他們認為制造是“必要之惡”而不是企業(yè)的核心能力。此外，他們的運營(yíng)能力不高，因此他們需要高層次的制造技術(shù)咨詢(xún)支持企業(yè)運轉。一項外部評估表明制造商1的競爭對手們都是以產(chǎn)品為導向的，他們不提供任何專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的支持服務(wù)。制造商1用心制定了一個(gè)戰略規劃：投入資源建立一項以咨詢(xún)?yōu)榛A的服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助客戶(hù)最大化工廠(chǎng)的生產(chǎn)效率。
結果：制造商1成了業(yè)內唯一一家“提供完善的”產(chǎn)品和支持服務(wù)的企業(yè)。把自己打造成一個(gè)“專(zhuān)業(yè)的制造合作伙伴”之后，這家企業(yè)自然而然地從競爭對手那里贏(yíng)取了高價(jià)值客戶(hù)。由于它的服務(wù)業(yè)務(wù)很吸引新客戶(hù)，因此產(chǎn)品銷(xiāo)售的機會(huì )也隨之上升了。最為重要的是，以客戶(hù)的眼光指導策略把制造商1置于經(jīng)濟回暖期發(fā)展的風(fēng)尖浪頂，使自己遠離下一次的低迷同時(shí)把競爭對手甩在了后面。
*本問(wèn)經(jīng)過(guò)GreaterChinaCRM許可轉載
GreaterChinaCRM
(www.gccrm.com)
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