實(shí)踐分析：當心，CRM的四個(gè)陷阱！
2004/03/11
作者：達雷爾·里格比（Darrell K. Rigby）弗雷德里克·賴(lài)希爾德（Frederick F. Reichheld）菲爾·謝夫特（Phil Schefter）
CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）無(wú)疑是當前最熱門(mén)的管理工具之一。但是，在所有實(shí)施的CRM計劃中，半數以上都慘遭失敗，沒(méi)有產(chǎn)生預期效果。為什么會(huì )這樣？公司如何做才能增加成功的幾率？
本文作者——貝恩公司的3位高級咨詢(xún)顧問(wèn)耗時(shí)十載，對遍及各行業(yè)的200家公司進(jìn)行了一項調查研究，分析了它們在加強客戶(hù)忠誠度方面采取的一些措施，其中有成功的，也有失敗的。他們發(fā)現很多公司的CRM計劃之所以泡湯，是因為高層管理人員根本不明白他們實(shí)施的是什么計劃，更不用說(shuō)了解該計劃所需的資金和時(shí)間了。
作者在文中進(jìn)而揭示了公司管理者在實(shí)施CRM計劃中有可能落入的4個(gè)陷阱。每個(gè)陷阱的產(chǎn)生都源自同一個(gè)有漏洞的假設——CRM是一個(gè)能自動(dòng)管理客戶(hù)關(guān)系的計算機軟件。而實(shí)際上并非如此。CRM是一個(gè)由相關(guān)軟件支持的客戶(hù)策略和流程的集合，其目的是為了提高客戶(hù)忠誠度并最終提高整個(gè)公司的獲利能力。
落入陷阱一的公司通常是實(shí)施CRM計劃在前，制訂客戶(hù)策略在后。他們錯把CRM技術(shù)當成一種市場(chǎng)戰略，將某種客戶(hù)策略改頭換面，來(lái)配合他們新近購買(mǎi)的CRM技術(shù)，而這就像是未經(jīng)工程測量、沒(méi)有建筑方案就想蓋房子一樣。向新的發(fā)行量目標發(fā)起沖擊的《紐約時(shí)報》將CRM作為其解決方案的一部分，而不是推動(dòng)客戶(hù)策略或流程的因素，為如何規劃客戶(hù)關(guān)系管理樹(shù)立了典范。
落入陷阱二的公司通常是推出CRM計劃在前，調整組織結構在后。他們通常會(huì )忽視在投資CRM技術(shù)之前先對內部結構和制度進(jìn)行改革的必要性，而這就像不把墻壁磨光就試圖重新粉刷一樣，效果注定比原來(lái)更糟。美商實(shí)快電力公司（Square D）和通用電氣金融服務(wù)集團（GE Capital）在開(kāi)始著(zhù)手實(shí)施CRM計劃之前都對組織結構和流程進(jìn)行了改革，為CRM的成功實(shí)施鋪平了道路。
落入陷阱三的公司想當然地以為CRM的技術(shù)含量越高越好，為此付出了高昂代價(jià)。而事實(shí)上，CRM計劃運作良好的公司會(huì )使用低、中、高各個(gè)不同層次的技術(shù)。大探險隊旅行集團（Grand Expeditions）和美商實(shí)快公司對CRM采取的是一種科學(xué)的、綜合的態(tài)度，他們根據客戶(hù)策略選擇適合自己的技術(shù)手段，而不是一味地追求高科技。
落入陷阱四的公司獵取客戶(hù)，而不是懇切地爭取客戶(hù)。不同行業(yè)、同行業(yè)的不同公司，以及同一公司的不同客戶(hù)對客戶(hù)關(guān)系都有著(zhù)不同的要求，而管理者們在實(shí)施CRM計劃時(shí)往往忽略這些，結果惹煩了那些潛在的客戶(hù)。《達拉斯晨報》在這方面曾有過(guò)教訓，后來(lái)調整了客戶(hù)策略才重新贏(yíng)得了客戶(hù)的信任。
作者最后強調，成功的CRM計劃更多地取決于戰略，而不是在技術(shù)上的投入。讓CRM起作用的惟一方法，就是花時(shí)間精心設計你的客戶(hù)策略，這能讓員工弄清楚他們該做什么以及為什么要這樣做，并且能在該技術(shù)實(shí)施前安排好業(yè)務(wù)流程。
同時(shí)，管理者必須有效地引領(lǐng)并管理好相應的變革，向CRM支持小組展示如何通過(guò)新的流程實(shí)現他們的目標。要取得成功，員工們還須配備各種必要的工具。作者承認，技術(shù)在CRM的流程中是一股巨大的促進(jìn)力量，但它的作用也僅限于此。一旦忘記了這一點(diǎn)，公司的CRM工具非但不能提高客戶(hù)忠誠度，反而會(huì )導致適得其反的后果。
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