四、CRM發(fā)展的“薄弱環(huán)節”
（一）CRM軟件廠(chǎng)商的“弱勢”分析
（1） 中國具有自主知識產(chǎn)權的“分析型CRM”軟件的開(kāi)發(fā)能力不強，比如數據挖掘，國內幾乎沒(méi)有幾家廠(chǎng)商能夠將數據挖掘的功能融入軟件中。如果軟件缺乏數據分析能力，CRM的許多功能將難以實(shí)現。例如，挖掘潛在客戶(hù)、預測客戶(hù)未來(lái)的購買(mǎi)傾向、實(shí)施“一對一營(yíng)銷(xiāo)”等。
（2） 軟件廠(chǎng)商之間存在一定的重復開(kāi)發(fā)，其軟件的很多功能模塊是相似的。
（3） 軟件廠(chǎng)商的咨詢(xún)力量薄弱。由于目前國內獨立的“第三方咨詢(xún)”非常短缺，絕大多數軟件廠(chǎng)商肩負著(zhù)“技術(shù)供應商”和“實(shí)施咨詢(xún)”的雙重角色。軟件廠(chǎng)商的“重心”一般是偏向“技術(shù)/產(chǎn)品”一邊，而“咨詢(xún)”力量相對比較薄弱。事實(shí)上，CRM管理層面和技術(shù)層面的部署都與“咨詢(xún)顧問(wèn)”的職責密不可分。
（4） 項目實(shí)施后的系統協(xié)助維護、軟件的持續升級等服務(wù)還很不規范。
（5） 盡管看起來(lái)市場(chǎng)上的CRM廠(chǎng)商非常之多，但大多數只是“改名易姓”、“披上一層羊皮”而已。目前國內真正具有技術(shù)實(shí)力和咨詢(xún)實(shí)力的軟件廠(chǎng)商屈指可數。
（二）CRM實(shí)施前后的“問(wèn)題”分析
（1） 企業(yè)沒(méi)有能夠將CRM上升到戰略高度
根據美國研究機構Frost & Sullivan的最新研究報告表明，CRM的實(shí)施缺乏企業(yè)級CRM戰略設計，技術(shù)未能很好的與清晰的企業(yè)級戰略相結合，結果導致了CRM實(shí)施的成功率降低。企業(yè)必須意識到作為一種企業(yè)戰略，CRM將要實(shí)施“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶(hù)資源、最大化客戶(hù)價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長(cháng)遠規劃和長(cháng)遠目標。之所以我們在這里把CRM上升到戰略高度，是因為CRM將會(huì )帶來(lái)新一輪的管理變革，將會(huì )對企業(yè)的長(cháng)期戰略目標的實(shí)現具有很大的推動(dòng)作用。一個(gè)基本的客戶(hù)戰略必須要能夠回答：客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)想要什么？客戶(hù)如何被管理？
（2） 企業(yè)沒(méi)有對CRM項目投資進(jìn)行風(fēng)險分析和回報分析
在實(shí)施CRM項目之前，企業(yè)需要很好地估計項目實(shí)施過(guò)程中可能碰到的問(wèn)題，以及可能存在的風(fēng)險，例如時(shí)機不成熟的風(fēng)險、軟件的風(fēng)險等；并且企業(yè)還要對CRM項目的投資回報（ROI）進(jìn)行適當的分析與估計。如果對這些方面在實(shí)施前沒(méi)有得到充分的估計，最終在實(shí)施中只能“摸著(zhù)石頭過(guò)河”了。
（3） CRM項目的實(shí)施缺乏公正的第三方咨詢(xún)
中國的CRM市場(chǎng)基本仍處于“賣(mài)方市場(chǎng)”，盡管企業(yè)可以自由選擇CRM廠(chǎng)商，但對于那些對CRM思想和方法不甚熟悉的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們難以根據企業(yè)自身的特點(diǎn)去選擇最適合自己的CRM解決方案和相應的軟件廠(chǎng)商；而且，目前國內處于公正的第三方咨詢(xún)角色的咨詢(xún)公司非常罕見(jiàn)，因而企業(yè)最終只能投靠CRM廠(chǎng)商。企業(yè)直接讓廠(chǎng)商來(lái)“把脈”，多少會(huì )存在一定的偏向性，因此，企業(yè)在缺乏第三方咨詢(xún)的情況下是很難真正實(shí)現“對癥下藥”。
（4） 企業(yè)沒(méi)有明確CRM實(shí)施的目標與成功標準
企業(yè)在啟動(dòng)CRM項目首先要碰到的困難是：如何定義成功CRM的評估標準以及相應的開(kāi)發(fā)方式。CRM的成功是什么？我們怎樣知道已經(jīng)成功？整個(gè)公司，從管理者到程序員，應該就此建立共同的遠景，并達成“共識”。
（5） IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行密切的合作
CRM雖然是一項業(yè)務(wù)管理戰略，但這一戰略的實(shí)施卻離不開(kāi)技術(shù)的支撐，這就意味著(zhù)企業(yè)信息技術(shù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)間必須密切合作，共同確定滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰略需要的技術(shù)、總體系統與架構。同時(shí)，信息技術(shù)部門(mén)在部署相關(guān)技術(shù)架構時(shí)，還需要明確業(yè)務(wù)部門(mén)的需求及業(yè)務(wù)處理的優(yōu)先級。因此，如果雙方缺乏必要的合作，勢必會(huì )導致CRM系統不能很好地滿(mǎn)足企業(yè)整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應用的效益。我們應該在實(shí)施CRM系統的初期，組建一個(gè)由信息技術(shù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與的項目小組，確保雙方都能夠參與CRM系統的規劃與部署。
（6） CRM實(shí)施過(guò)分強調技術(shù)。
CRM的實(shí)施應該從兩個(gè)層面進(jìn)行考慮。其一，從管理層面來(lái)看，企業(yè)需要運用CRM中所體現的思想，來(lái)推行管理機制、管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革；其二，從技術(shù)層面來(lái)看，企業(yè)部署CRM應用系統，來(lái)實(shí)現新的管理模式和管理方法。這兩個(gè)層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統發(fā)揮作用的基礎，而CRM系統則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個(gè)企業(yè)如果要想真正讓CRM應用到實(shí)處，必須要從這兩個(gè)層面進(jìn)行變革創(chuàng )新，缺一不可。
（7） 中國缺乏嚴格的、科學(xué)的IT項目管理流程。
CRM項目管理直接決定著(zhù)CRM實(shí)施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時(shí)間和成本這三個(gè)維度上進(jìn)行權衡的基礎上，使用項目管理工具和技術(shù)來(lái)對整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制。
（8） 中國難以實(shí)施規范的BPR（業(yè)務(wù)流程再造）。
BPR工具的不成熟性：開(kāi)展BPR是需要很多實(shí)施策略、實(shí)施方法、流程分析模型、規范化程序、構造BPR組織體系與管理結構、流程分析工具等，可是到目前為止，對BPR的研究還沒(méi)有建立比較規范成熟的實(shí)施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數的幾個(gè)，分析工具也是沒(méi)有達到完全成熟的地步，數量也是有限，所有的這些都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。客戶(hù)需求的變化速度可以說(shuō)是變幻莫測，多樣化。個(gè)性化的需求都在要求企業(yè)的應變能力進(jìn)一步加強，可是難道把所有的一切過(guò)去的業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾推嗎？用簡(jiǎn)單的“根本性的再思考和徹底性的再設計，進(jìn)而顯著(zhù)提高企業(yè)效率”來(lái)解釋變革的原因或者說(shuō)變革的前景來(lái)解釋未免牽強附會(huì )，因為BPR本來(lái)就是不成熟的孩子，用孩子來(lái)支撐一個(gè)瀕臨危境的家境是那么的不現實(shí)，也是那么的讓人心寒。
（9） CRM實(shí)施的范圍選擇不當
“總體規劃，分步實(shí)施”是項目實(shí)施的一個(gè)總體原則。由于CRM包含的內容非常豐富，對于中低端企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難也沒(méi)有必要一次把CRM所有的功能都實(shí)施，而是根據成本、根據企業(yè)的需求，進(jìn)行優(yōu)先排序，確定一個(gè)總體的CRM戰略，然后分步來(lái)實(shí)現其各個(gè)階段的功能。“范圍的確定”企業(yè)可以根據CRM功能數量和使用范圍這兩個(gè)維度來(lái)權衡。
（10） 忽視了最終一線(xiàn)員工和最終用戶(hù)
技術(shù)是一件事，人又是另一件事。在實(shí)施CRM項目的時(shí)候，管理層總是考慮他們自己的收益，而忘記了一線(xiàn)真正使用軟件的用戶(hù)，最終如果一線(xiàn)員工不配合（不按時(shí)輸入數據、輸入不完整的或錯誤的數據），將導致整個(gè)CRM戰略失敗。比如說(shuō)，一個(gè)公司使用了一套銷(xiāo)售自動(dòng)化（SFA）工具，就要求銷(xiāo)售人員花很多時(shí)間輸入數據，并做出種類(lèi)繁多并且更細致的報告。于是，銷(xiāo)售人員覺(jué)得，他們花費了更多的時(shí)間來(lái)操作軟件并輸入數據，卻沒(méi)有能夠看到直接的回報，于是銷(xiāo)售人員就會(huì )對CRM有一種抵制心理。因此，企業(yè)在實(shí)施CRM系統時(shí)，應該給系統用戶(hù)一個(gè)“使用新系統代替舊系統”理由。
（11） 難以處理好“人、流程和技術(shù)”這三者的關(guān)系
人、流程和技術(shù)都是CRM作為現代企業(yè)戰略的三大支柱，缺一不可。我們在實(shí)施CRM項目的過(guò)程中，應當首先確認CRM戰略，然后進(jìn)行人員的培訓和業(yè)務(wù)流程的再造，而最后才是技術(shù)、系統的實(shí)施。為了獲取CRM的成功，公司最好多化點(diǎn)時(shí)間來(lái)理解人、流程、技術(shù)三要素；而且需要積極管理這三個(gè)要素的整合，以確保在CRM創(chuàng )新所有階段上的人、流程和技術(shù)的完美組合。在CRM實(shí)施的不同階段，這三個(gè)要素的重要性不太一樣。例如我們在建立CRM項目團隊時(shí)，人的作用比較突出；為了確定需求時(shí)，公司希望能有一個(gè)結構化的流程來(lái)識別需求，并進(jìn)行優(yōu)先級排序；在考慮系統集成時(shí)，顯然技術(shù)就非常重要了。而且，CRM絕不僅僅是大型企業(yè)的“專(zhuān)利”，中小企只要能夠利用好這三者的關(guān)系，如果能夠做到：定位準確的戰略+經(jīng)過(guò)優(yōu)質(zhì)培訓的員工+順暢的流程+簡(jiǎn)單的軟件，可以預見(jiàn)這樣的企業(yè)同樣也可以在CRM方面做的非常出色。
（12） 難以解決“集成”的問(wèn)題。
CRM系統與企業(yè)現有的系統難以實(shí)現“無(wú)縫集成”，這往往會(huì )引起信息系統之間數據的不共享，而且會(huì )引起不同部門(mén)、不同系統之間的客戶(hù)數據不統一，從而，企業(yè)就不可能獲得“企業(yè)級360度客戶(hù)視圖”。
五、企業(yè)應用CRM的部分難點(diǎn)
企業(yè)應用CRM的難點(diǎn)非常之多，在此我們將簡(jiǎn)單分析一下其中的三大難點(diǎn)：
（一）CRM應用界定
CRM應用界定主要包括確定CRM的應用規模、應用范圍和應用層次。企業(yè)在CRM投資要與其他投資一樣，要重視CRM投資的價(jià)值。并不是CRM功能越多越好，我們應當考慮CRM項目的“經(jīng)濟性”問(wèn)題。而CRM應用界定，就是為了確定項目的規模、范圍和層次，以實(shí)施一種“經(jīng)濟型”CRM。只有這樣才能確保CRM項目獲得可觀(guān)的效益。
（二）CRM投資回報
CRM投資回報相關(guān)的問(wèn)題主要包括：CRM項目何時(shí)收益？CRM項目的投資回收期為多少？CRM項目未來(lái)的收益有多大，……。企業(yè)需要在一段時(shí)期內在投入和收益上尋求一個(gè)平衡。提高投資回報（ROI）的策略主要有：
基礎：建立統一的中央客戶(hù)數據庫，提高客戶(hù)信息的分析能力；
“以企業(yè)需求為中心”完成CRM系統的選型；
通過(guò)細分服務(wù)降低服務(wù)的成本
通過(guò)分析的信息，采用目標營(yíng)銷(xiāo)，降低營(yíng)銷(xiāo)費用
提高客戶(hù)保留度、提高銷(xiāo)售量來(lái)提升客戶(hù)利潤。
（三）如何給用戶(hù)一個(gè)采用新系統的理由
企業(yè)實(shí)施CRM時(shí)存在一個(gè)現實(shí)而又關(guān)鍵的問(wèn)題：如何取悅于公司那些系統用戶(hù)，讓用戶(hù)能夠充分使用新的CRM系統？這是決定著(zhù)CRM系統的利用率、成與敗的重要因素。在此，我們提出采用“詢(xún)問(wèn)、參與、培訓”的策略。
詢(xún)問(wèn)：企業(yè)應當詢(xún)問(wèn)那些用戶(hù)，他們期望系統能為他們做什么？可以采用調查或部門(mén)會(huì )議的形式。通過(guò)詢(xún)問(wèn)，可以讓企業(yè)獲取廣泛的用戶(hù)需求，以用于項目部署中。
參與：在CRM系統的戰略規劃中應當讓魅力型的領(lǐng)導參與進(jìn)來(lái)。那些受到尊敬的魅力型領(lǐng)導能夠授權部門(mén)的其他人，并且可以在CRM項目全面展開(kāi)時(shí)充當“福音傳教士”。
培訓：企業(yè)應當培訓所有的用戶(hù)，讓他們知道系統對他們有那些最直接的益處。如果在培訓用戶(hù)的過(guò)程中發(fā)現仍有一些益處沒(méi)有能夠實(shí)現，可以重新調整一下系統，即便會(huì )讓項目延期。因為現在的延誤總比未來(lái)的失敗要好。
結語(yǔ)
不管CRM曾經(jīng)有過(guò)多少失敗的案例，有一點(diǎn)可以肯定：對客戶(hù)關(guān)系的系統管理是沒(méi)有錯的。也就是CRM的管理思想和管理方法是非常有價(jià)值的，只不過(guò)企業(yè)在應用CRM的過(guò)程中，由于種種原因，導致了在短時(shí)期內的投資回報很低。因而引起了社會(huì )各界對CRM的懷疑。這也是可以理解的，因為作為“體系”的CRM畢竟還不成熟，需要一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。因此我們應當在承認這個(gè)事實(shí)的基礎上，讓目前CRM可實(shí)現的功能最充分、最有效的應用到自己的企業(yè)中。