CRM成功運作
——只有當你創(chuàng )造了有利的環(huán)境才行
Bill Brendler 2002/11/12
本文承蒙大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織許可轉載
為了成功地實(shí)施CRM，你將不得不對客戶(hù)重新組織并改變你在組織機構上的思維習慣。
現代商業(yè)的復雜性以及對不斷變化的環(huán)境做出迅速反映的要求不再允許雇員們一個(gè)渠道走到底。但很多公司在跨越舊的組織結構界限來(lái)進(jìn)行信息、行動(dòng)和分析整理的聯(lián)合上遇到了困難。其結果往往是不管決策從技術(shù)上說(shuō)有多正確，卻總是顯得不和時(shí)宜。
當CRM成功運作時(shí)，它通過(guò)把每個(gè)人緊密聯(lián)系在一起，使整個(gè)機構的重點(diǎn)都集中在客戶(hù)之上來(lái)幫助我們解決這一問(wèn)題。通常，人們被迫越過(guò)舊的機構界限，與他們原本幾乎不認識的人交往，共同做出影響客戶(hù)的決定。
可難就難在這兒：如果機構領(lǐng)導圍繞客戶(hù)整合雇員的過(guò)程沒(méi)有做好，其結果可能是爆炸性的。當然，理想的情況是：如果公司已經(jīng)圍繞客戶(hù)整合就緒，你就會(huì )看到跨職能團隊的工作優(yōu)勢了。否則，CRM會(huì )施加巨大的壓力，這是此前幾次商業(yè)變化的浪潮-如Total
Quality Management (全面質(zhì)量管理TQM)和重建（re-engineering）所無(wú)法比擬的。全面質(zhì)量管理和重建不會(huì )讓你停業(yè)關(guān)門(mén)-可是失去客戶(hù)卻會(huì )產(chǎn)生這樣的影響。
客戶(hù)方面的新挑戰要求你們在組織機構上有驚人的變化。為確保CRM能成功實(shí)施，“整合”就是我們的口號。而對某些人來(lái)說(shuō)，這就需要巨大的勇氣和信心。
除非是CEO，經(jīng)理們往往對一個(gè)以客戶(hù)為中心的機構需要什么樣的變化缺乏跨職能部門(mén)的觀(guān)點(diǎn)。事實(shí)是，很多經(jīng)理覺(jué)得呆在他們傳統的職能部門(mén)很舒服，他們中的很多人當年都是被當成職能專(zhuān)家來(lái)培訓的。此外，很多管理系統還進(jìn)一步鼓勵和強化這種職能上的專(zhuān)業(yè)化。
這種傳統的職能觀(guān)對個(gè)體的職能進(jìn)行優(yōu)化，其代價(jià)是客戶(hù)和公司的整個(gè)業(yè)務(wù)。很多人抱著(zhù)不放的這種狹隘觀(guān)點(diǎn)會(huì )導致決策者在對一個(gè)職能中的癥狀進(jìn)行處理的同時(shí)卻錯失了位于另一職能中的病因。這種情況隨時(shí)都在發(fā)生，不管是銷(xiāo)售、市場(chǎng)還是客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。而要使CRM運作起來(lái)，你仰仗的往往是自己對于變化的開(kāi)放態(tài)度和在考慮客戶(hù)團隊人選上的決心果敢。當今的失敗者只關(guān)注公司的內部運作，按照職能來(lái)管理，并且以管理為中心。
未來(lái)需要有新的思想態(tài)度。你將不再以傳統的思維來(lái)看待公司與客戶(hù)的交往方式。過(guò)去，客戶(hù)要解決問(wèn)題，所有的事都得自己做。在很多公司，設計用來(lái)服務(wù)同類(lèi)客戶(hù)的業(yè)務(wù)部門(mén)很少進(jìn)行互動(dòng)，而即使互動(dòng)了，他們也會(huì )對如何處理問(wèn)題和投訴爭論不一。
一種新的途徑
為消除這種意見(jiàn)上的不一致，你需要尋找一些方法來(lái)改善跨職能部門(mén)的交流。有的人把客戶(hù)分配給由來(lái)自不同部門(mén)領(lǐng)域-如銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品設計、客戶(hù)服務(wù)以及應收賬目-的雇員構成的團隊中，在這些部門(mén)領(lǐng)域，與客戶(hù)進(jìn)行接觸是頭等大事，因為即使進(jìn)行一次公司接觸也會(huì )有責任對信用、采購和合同履行各方面進(jìn)行調查。
在客戶(hù)和最有能力解決客戶(hù)問(wèn)題的雇員之間消除各種行政的條條框框是建立跨職能合作的第一步。正如一些成功的公司所發(fā)現的，流線(xiàn)型高效的客戶(hù)服務(wù)的最佳方式是提供一個(gè)跨職能的團隊結構和培訓，這樣那些團隊可以理解整個(gè)的客戶(hù)周期-從與該公司的初次接觸到后來(lái)伴隨著(zhù)售出或合同相關(guān)事項。
Federal Express為我們提供了跨職能合作的另一個(gè)例子。為了更準確的定位客戶(hù)需求，FedEx整合了兩組從未與對方進(jìn)行過(guò)交流的雇員，創(chuàng )造了由信息技術(shù)(IT)專(zhuān)家合銷(xiāo)售代理構成的團隊。此外，管理高層還在此期間參與到雇員之中。
這種創(chuàng )造性的途徑把客戶(hù)信息的獲取速度及準確性提高了30%。通過(guò)把他們的不同技能和觀(guān)點(diǎn)集中到一起，各團隊可以更好地確定客戶(hù)需求，從而提交更好的服務(wù)和產(chǎn)品。
全球性的軍事領(lǐng)域保險和金融服務(wù)公司USAA組成了一些跨職能的團隊來(lái)處理客戶(hù)不滿(mǎn)之處。他們的重點(diǎn)是解決問(wèn)題、同時(shí)留住客戶(hù)。其關(guān)鍵是團隊有權不惜代價(jià)解決問(wèn)題。
實(shí)施CRM中面臨的一個(gè)主要挑戰就是不愿意改變。變化并不是孤立的個(gè)別現象。只有盡責的員工才能成功實(shí)施CRM。對那些超越組織機構界限為實(shí)施CRM創(chuàng )建一套協(xié)調一致的必要行動(dòng)的人們來(lái)說(shuō)，他們必須感到是相互緊密聯(lián)系的。跨職能部門(mén)建立聯(lián)系會(huì )增進(jìn)信任，而當信任增加了，關(guān)系也就改善了。這是一種相互促進(jìn)的模式。如果影響客戶(hù)的員工通過(guò)跨職能的有效工作增進(jìn)了彼此的關(guān)系，他們也就學(xué)會(huì )了如何同客戶(hù)打交道。
積極投身于相互聯(lián)系的方式
當提到如果理解公司上下的運作時(shí)，很多人會(huì )說(shuō)他們懂得自己分內的工作以及自己所在小組的工作。根據我的經(jīng)驗，很多人并不能在更高的系統層次來(lái)理解他們的工作。當客戶(hù)問(wèn)題出現時(shí)，這種無(wú)知能對客戶(hù)帶來(lái)很大的麻煩。因為沒(méi)人知道問(wèn)題的全貌和涉及范圍-通常這會(huì )牽涉到若干不同的職能部門(mén)-，客戶(hù)常常像皮球一樣被踢來(lái)踢去。問(wèn)題的處理往往僅有利于一個(gè)機構部門(mén)，而不是有利于客戶(hù)。
我所知道的一家公司針對其生產(chǎn)過(guò)程為客戶(hù)開(kāi)設了一些課程，該公司的經(jīng)理人員相信有了更多知識的客戶(hù)會(huì )改善與之的關(guān)系。這種思路是如果客戶(hù)知道生產(chǎn)過(guò)程是如何進(jìn)行的，他們就可更有效地與對應生產(chǎn)機構合作。
不幸的是，該公司內的員工沒(méi)有被給予同等的機會(huì )來(lái)學(xué)習整個(gè)制造系統是如何運作的。有的人在同一個(gè)部門(mén)工作了20年。他們在系統中自己那一部分算是專(zhuān)家，但卻對其他部門(mén)的工作所知甚少。他們只是對自己的行動(dòng)對于系統其他部分、特別是客戶(hù)的影響有最初步的了解。他們也不知道自己的行動(dòng)對公司機構其他部門(mén)的影響。由于該機構沒(méi)能使自己跨部門(mén)的整個(gè)體系更為清晰明了從而創(chuàng )建跨職能的合作，建立關(guān)系的全部努力不幸失敗了。
當整個(gè)系統都清楚明了而員工可以跨職能工作時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生一系列的事情。 首先，員工會(huì )覺(jué)得自己是更大整體中的一分子。他們不再是一份單獨的工作或角色，而是為了客戶(hù)而與整個(gè)系統聯(lián)系在一起。其次，他們清楚自己對于系統的作用，明白自己對客戶(hù)的影響。他們懂得在自己之前的工作如何讓自身有效的工作，同時(shí)懂得自己的工作如何影響接下去的工作。他們真正看見(jiàn)了影響客戶(hù)的整個(gè)過(guò)程。第三，當員工看清自己的工作作用，他們就能與系統中其他員工建立聯(lián)系。這些聯(lián)系會(huì )使工作流程更加順利，對改善客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)生重大的影響。
各公司今天所面臨的改變需要集體的努力。我還從未見(jiàn)過(guò)通過(guò)下達命令而產(chǎn)生改變獲得了成功的例子。員工必須愿意讓其發(fā)生。這種希望能夠成為一個(gè)積極參與者的愿望必須來(lái)自人的內心。要使CRM成功運作，實(shí)施它的員工必須愿意讓其運作。
為行動(dòng)設立階段
所以問(wèn)題就在這兒了。就其本性而言，公司當然需要可預期的產(chǎn)出。而另一方面，我們知道要使這些公司運作，需要有愿意參與的員工。而沒(méi)有了關(guān)注CRM效果的員工，實(shí)施CRM的公司永遠不會(huì )實(shí)現針對客戶(hù)預期產(chǎn)出的目標。客戶(hù)關(guān)注職能是一種承諾，而不是一種控制。那么，有沒(méi)有可能創(chuàng )建基于對一個(gè)公司的承諾的行動(dòng)，而這家公司卻計劃去控制員工和產(chǎn)出？答案是肯定的。
共同工作和集體努力導致可預期產(chǎn)出的完美例子就是建谷倉。在建谷倉時(shí)，社區的成員聚集到一起幫助鄰居建谷倉。社區自愿幫助他們的鄰居，因為他們知道這個(gè)工作不可能單獨完成。而由于人們一起建谷倉，他們相互之間的聯(lián)系反過(guò)來(lái)會(huì )加強。當人們致力于一項工作時(shí)，他們愿意把自己和別人看成是一分子。他們往往愿意付出額外的時(shí)間和勞動(dòng)。當人們投身其中時(shí)，事情就會(huì )成功。
如果你從這篇文章中什么也沒(méi)得到，一定要保證你得到這一點(diǎn)：邏輯和事實(shí)不錯，但那不是我們要的。別弄錯了：事實(shí)的陳述-比如市場(chǎng)份額在下降或者我們的客戶(hù)服務(wù)糟透了-可以而且的確影響員工。但那還不夠。
我見(jiàn)過(guò)一些領(lǐng)導在講述CRM案例是滔滔不絕，還配有精彩的幻燈片，可得到的只是別人皺眉頭。他們所持有的邏輯終將獲勝的信條使他們忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客戶(hù)關(guān)系管理，而建立起好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)自人心。他們的員工致力于行動(dòng)主要是因為他們于客戶(hù)的關(guān)系以及他們的個(gè)人價(jià)值觀(guān)。只有當這于他們的個(gè)人價(jià)值一致的，他們才會(huì )致力于變化。
這就是為什么我們在實(shí)施CRM時(shí)會(huì )有這么多煩惱。領(lǐng)導在尋求承諾時(shí)犯的錯誤主要是在邏輯上。他們錯誤地相信一旦人們知道事實(shí)他們就會(huì )致力于進(jìn)行必要的改變。
這里給你一個(gè)例子。我在一家實(shí)施CRM的公司上班，遇到了一大堆問(wèn)題。客戶(hù)非常不滿(mǎn)。最高決策部門(mén)令人作嘔地拿出些數據來(lái)作證，可這什么用也沒(méi)有。他們所沒(méi)有意識到的是，在價(jià)值層面，員工希望成為機構的一分子-在其中現有的系統、規定、無(wú)能和浪費都沒(méi)有意義。對客戶(hù)和市場(chǎng)份額的邏輯辯論永遠不會(huì )涉及這些問(wèn)題。直到變化的努力開(kāi)始觸及這些問(wèn)題時(shí)，人們才會(huì )積極地參與到努力之中。盡管巧合但并不令人吃驚的是，在這些感情問(wèn)題和市場(chǎng)份額下降、成本及客戶(hù)滿(mǎn)意度等邏輯問(wèn)題中間有直接的聯(lián)系，而使這些邏輯問(wèn)題具有生命力的是那些感情問(wèn)題。
最終每一家公司都必須正視所要進(jìn)行的變化，這樣才能更有效地做出客戶(hù)反應。這一理解是不可能通過(guò)填鴨式教育實(shí)現的。只有當人們積極投身其中時(shí)，它才會(huì )出現的。
我已經(jīng)多次看見(jiàn)由于人們終于理解了影響他們的一些問(wèn)題，他們對將要進(jìn)行的改變非常興奮。創(chuàng )造這樣的環(huán)境就等相當于賦予我們力量。這就是使CRM成功運作的原因。
如果你想成功實(shí)施CRM，你就得創(chuàng )造這種環(huán)境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之類(lèi)的托詞。
大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
相關(guān)鏈接:
亚洲精品网站在线观看不卡无广告,国产a不卡片精品免费观看,欧美亚洲一区二区三区在线,国产一区二区三区日韩
武川县|
大连市|
怀化市|
新闻|
鄂伦春自治旗|
云南省|
海林市|
合阳县|
明溪县|
随州市|
布拖县|
晋州市|
旅游|
盐池县|
大庆市|
阜新|
城口县|
肥城市|
福建省|
开鲁县|
黄龙县|
通河县|
定边县|
温州市|
黄龙县|
双辽市|
景谷|
惠东县|
吉木萨尔县|
时尚|
阿克|
望奎县|
沛县|
枝江市|
筠连县|
定边县|
湖南省|
龙游县|
琼中|
信宜市|
咸宁市|
http://444
http://444
http://444
http://444
http://444
http://444