體驗銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理

葉開(kāi) 2002/08/30

（一）

　　現實(shí)是很殘酷的，我所謂的"殘酷"是指社會(huì )中人的分工不同，我一直所期盼的作為銷(xiāo)售代表深入CRM軟件的銷(xiāo)售一線(xiàn)去體驗一個(gè)銷(xiāo)售代表跟進(jìn)、跟蹤一個(gè)客戶(hù)或者一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )的過(guò)程的種種感受，是不現實(shí)的，也是不可能。

　　但是，作為CRM的咨詢(xún)顧問(wèn)，的確應該加強對實(shí)際的銷(xiāo)售過(guò)程的體驗。于是，我的銷(xiāo)售代表之旅就變成了紙上談兵，一則分頭去采訪(fǎng)各類(lèi)銷(xiāo)售代表，在談話(huà)中體驗他們的銷(xiāo)售過(guò)程經(jīng)歷；一則在多個(gè)國內外的CRM系統上演練一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的階段管理，畢竟CRM軟件體現的不同的CRM理念，在軟件的業(yè)務(wù)流程中體驗提煉出來(lái)的銷(xiāo)售過(guò)程；最后，考慮到CRM作為管理的一個(gè)分支范疇，又扎進(jìn)MBA管理教材資料之中，從管理學(xué)角度體驗一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的規范性和科學(xué)性。

　　我試圖融合消化所有的信息和數據，可是最終發(fā)現努力是白費的。角度不同，所關(guān)注的所體驗的也是不一樣的。但是，我模模糊糊的找到了一條線(xiàn)，順著(zhù)這條線(xiàn)，我似乎能夠比較清晰的看到這個(gè)奇妙的過(guò)程。

　　其實(shí)，這條線(xiàn)就是客戶(hù)，就是我們所謂的"以客戶(hù)為中心"。
　　一個(gè)跟進(jìn)客戶(hù)的銷(xiāo)售過(guò)程可以分為：預期、計劃、接近、銷(xiāo)售展示、處理異議、結束銷(xiāo)售、售后服務(wù)。而從客戶(hù)狀態(tài)來(lái)分，可以定義為：潛在客戶(hù)、目標客戶(hù)、意向客戶(hù)、簽單客戶(hù)、長(cháng)期客戶(hù)。我們必須認識到：對客戶(hù)生命周期的管理和客戶(hù)狀態(tài)變化的管理都是銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理的重要部分。

　　如果我們多從客戶(hù)角度來(lái)看CRM流程，就會(huì )關(guān)注與客戶(hù)交流的問(wèn)題：我們如何獲取潛在客戶(hù)的信息？我們又是如何來(lái)處理獲取的客戶(hù)信息？我們如何去反復聯(lián)系、跟進(jìn)客戶(hù)？我們如何繼續挖掘所有客戶(hù)的信息和價(jià)值？

　　對于客戶(hù)的終身價(jià)值，我們又如何來(lái)認識？我們如何來(lái)對待客戶(hù)的完全或部分跳槽？我們又如何識別核心客戶(hù)？

　　在銷(xiāo)售過(guò)程中，有四個(gè)關(guān)鍵的因素：人、事、地、物。我們來(lái)詳細看看，人：銷(xiāo)售代表，事：會(huì )議與報表，地：現象和問(wèn)題，物：產(chǎn)品和貨款。

　　在銷(xiāo)售過(guò)程的管理中，首先要對銷(xiāo)售目標進(jìn)行分解，并對分解后的銷(xiāo)售目標進(jìn)行過(guò)程追蹤和控制，在銷(xiāo)售過(guò)程中銷(xiāo)售代表的自我管理是最重要的。

　　一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表，都要作些什么？
　　預測與計劃，分解后的銷(xiāo)售目標，具體到每個(gè)銷(xiāo)售代表。
　　每日拜訪(fǎng)計劃：拜訪(fǎng)客戶(hù)及區域、時(shí)間、項目及目的等；
　　每日銷(xiāo)售報告：客戶(hù)洽談結果、回款、競爭對手、客戶(hù)意見(jiàn)、動(dòng)態(tài)等；
　　評價(jià)銷(xiāo)售效率：對銷(xiāo)售進(jìn)行成果評估和銷(xiāo)售費用的控制等；
　　市場(chǎng)狀況反映：消費者的意見(jiàn)、競爭對手的新動(dòng)作、經(jīng)銷(xiāo)商的抱怨、客戶(hù)的人事變更等；
　　銷(xiāo)售會(huì )議：早會(huì )、晚會(huì )與周會(huì )；
　　銷(xiāo)售進(jìn)度控制：銷(xiāo)售目標達標、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數、回款額、有效拜訪(fǎng)率、交易率、平均本階段銷(xiāo)售額、競爭者動(dòng)態(tài)報告、異常處理、下階段目標與計劃等；
　　……
　　以上是一個(gè)銷(xiāo)售代表的日常工作，即實(shí)際的銷(xiāo)售過(guò)程的戰術(shù)安排與管理。
　　
　　對于管理層，比較關(guān)注的是對銷(xiāo)售過(guò)程的規范化管理和可控性，對銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理和階段的升遷管理等，因此我們來(lái)看看一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理。

　　從項目式銷(xiāo)售模式來(lái)講，對于一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )，要加強過(guò)程的階段控制；我們可能要定義或者使用一個(gè)銷(xiāo)售方法或者銷(xiāo)售過(guò)程，定義不同的階段，每個(gè)階段有不同的可能性，即不同的客戶(hù)價(jià)值；每個(gè)階段要分不同的步驟，而每個(gè)步驟有時(shí)間、資源安排，每個(gè)步驟可能對應著(zhù)活動(dòng)，比如：打電話(huà)、發(fā)送傳真、會(huì )晤等等； 同時(shí)，我們要對這個(gè)機會(huì )的不同階段進(jìn)行分析，包括時(shí)間、客戶(hù)價(jià)值等等，進(jìn)行成本、價(jià)值管理。

　　以前，管理層只是知道結果，即這個(gè)單子拿下還是沒(méi)有拿下，而沒(méi)有加強對銷(xiāo)售的過(guò)程管理和可控性管理。如果加強了銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理，我們就可以清晰的看到這個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )的跟進(jìn)情況，即使該任務(wù)的關(guān)鍵銷(xiāo)售代表離開(kāi)，也不會(huì )造成這些寶貴的客戶(hù)跟進(jìn)資料的流失。

　　一個(gè)銷(xiāo)售計劃的銷(xiāo)售過(guò)程根據銷(xiāo)售方法的不同，是有不同階段的； 比如：傳統銷(xiāo)售是如我們討論的，那么團體銷(xiāo)售可能就有不同的階段分類(lèi)，而新興的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)和電子郵件營(yíng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售階段也應該不同的。

　　對項目銷(xiāo)售我們是以一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )來(lái)跟蹤，分析，控制及價(jià)值管理，直到項目結束；但是，在對消耗型銷(xiāo)售，比如：辦公耗材，可能使用機會(huì )就不適合了，因為一旦成為客戶(hù)后，需要維持的是定期訂貨的提示，以及其它持續的服務(wù)等。我們可以采取多種處理方式：

1、 為客戶(hù)設置訂貨周期，設置產(chǎn)品、周期單位、頻率、起始結束時(shí)間、提前提示時(shí)間等參數，自動(dòng)提示；

2、 從活動(dòng)方面計劃周期性的活動(dòng)，提前提示客戶(hù)的進(jìn)貨需求；

3、 自動(dòng)產(chǎn)生系列待辦事宜；

　　其實(shí)，對整個(gè)過(guò)程的有效管理和分析，還要根據價(jià)值不同而進(jìn)行不同資源的分配。因為每個(gè)項目的銷(xiāo)售過(guò)程的不同階段，都要分析其購買(mǎi)可能性和購買(mǎi)價(jià)值，同時(shí)要根據其購買(mǎi)價(jià)值來(lái)分配不同資源。我們常常說(shuō)：20％的客戶(hù)產(chǎn)生了80％的價(jià)值，但是全面恰恰忽略了將資源充分根據不同項目的不同階段的購買(mǎi)價(jià)值進(jìn)行合理的調配，以確保80％的資源都正確的分配給了這20％的客戶(hù)。

　　如果我們能夠理解這些，我們就不難理解近期銀行的差異服務(wù)的合理性了，只不過(guò)每個(gè)銀行針對性不同，比如以交易額、存款額、購買(mǎi)服務(wù)額等。

　　我們再舉一個(gè)例子：同時(shí)啟動(dòng)2個(gè)項目，雖然兩個(gè)項目的規模基本相同，但是由于各種因素使2個(gè)項目的報價(jià)相差很大，A項目為100萬(wàn)，B項目為30萬(wàn)。公司經(jīng)理在開(kāi)始調配資源時(shí)根據購買(mǎi)價(jià)值大小側重A項目，2個(gè)項目的可能性都是80％，其中A項目的購買(mǎi)價(jià)值為80萬(wàn)，B項目的購買(mǎi)價(jià)值為24萬(wàn)。但是在方案演示的階段時(shí)，A項目的客戶(hù)對方案很不滿(mǎn)意，已經(jīng)在接觸其它競爭對手，客戶(hù)的可能性降為20％，而B(niǎo)項目的方案演示很成功，可能性升為90％，這樣客戶(hù)的購買(mǎi)價(jià)值就發(fā)生變化了，A項目的購買(mǎi)價(jià)值為20萬(wàn)，B項目的購買(mǎi)價(jià)值為27萬(wàn)，對資源的調配就要相應側重于B項目。最終，由于A(yíng)客戶(hù)的選型策略選擇了國外系統，A項目失敗了，而B(niǎo)項目由于跟進(jìn)順利，并且因為在方案演示階段后的資源重新調配，力量得到充實(shí)，在處理異議和最終方案的過(guò)程充分挖掘了B客戶(hù)的潛在需求，最終促使B客戶(hù)簽約，并拓展了B客戶(hù)的需求，最終B項目交易額為50萬(wàn)。

　　在這個(gè)例子中，需要我們注意的是要根據銷(xiāo)售過(guò)程的階段管理分析、評估不同階段的客戶(hù)價(jià)值，從而進(jìn)行不同的資源分配，以達到最佳項目效果。

（二）

　　要進(jìn)行銷(xiāo)售過(guò)程的分階段管理，就要分析客戶(hù)的購買(mǎi)行為。一般來(lái)講，客戶(hù)的購買(mǎi)行為可分為產(chǎn)生需求、收集信息、評估選擇、購買(mǎi)決定和購后反應五個(gè)過(guò)程。因此，我也喜歡將銷(xiāo)售過(guò)程分為對應的五個(gè)階段，即：潛在客戶(hù)、目標客戶(hù)、意向客戶(hù)、簽單客戶(hù)、長(cháng)期客戶(hù)。

　　我們來(lái)看一個(gè)CRM系統的銷(xiāo)售過(guò)程實(shí)例，在此我將其分為以下幾個(gè)階段：
　　潛在客戶(hù)：預期、計劃 ；
　　目標客戶(hù)：評估、接近 ；
　　意向客戶(hù)：銷(xiāo)售展示、處理異議 ；
　　簽單客戶(hù)：最終競爭、結束銷(xiāo)售 ；
　　長(cháng)期客戶(hù)：售后服務(wù)、新價(jià)值挖掘；

　　我公司的關(guān)系型銷(xiāo)售代表Merry與制藥行業(yè)的客戶(hù)比較熟，經(jīng)常交流其行業(yè)內的公司信息化信息。某天，A公司鑒于企業(yè)的發(fā)展準備討論上馬CRM系統的可行性，Merry在第一時(shí)間得知此訊息，馬上致電A公司的IT付總確認此事，并了解大體的動(dòng)向后，向公司經(jīng)理匯報并建立了以Cady為項目經(jīng)理的包括銷(xiāo)售代表Merry、咨詢(xún)顧問(wèn)Tom等的A公司項目組。

　　此階段為潛在客戶(hù)階段，我們在過(guò)濾大量信息來(lái)挖掘潛在客戶(hù)，而潛在客戶(hù)是剛剛產(chǎn)生需求或者已有需求。

　　項目經(jīng)理Cady制定了項目跟進(jìn)計劃，針對A公司剛剛基于需求進(jìn)行初步的可行性信息收集，A公司項目組也開(kāi)始了相對應的工作安排：Cady開(kāi)始針對競爭對手的情況進(jìn)行摸底調查；Merry通過(guò)電話(huà)、郵件、傳真以及拜訪(fǎng)等活動(dòng)深入A公司內部，對A公司的現有資源以及公司內部的組織架構及上上下下的人際關(guān)系進(jìn)行了一次詳盡的調查；Tom則一頭扎進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)、圖書(shū)館，并四處走訪(fǎng)，對制藥行業(yè)的現狀及發(fā)展趨勢，制藥公司的運作模式等進(jìn)行了充分深入的了解。

　　此階段為目標客戶(hù)階段，在確認該潛在客戶(hù)確實(shí)存在需求并有可能達成交易的客戶(hù)就升遷為我們的目標客戶(hù)。

　　我們要認識到，在目標客戶(hù)階段中，針對該客戶(hù)的需求產(chǎn)生及收集信息，我們必須成立相關(guān)的項目組，深入了解客戶(hù)及客戶(hù)的需求。這一階段的工作不僅包括了解客戶(hù)現有的具體需求，還包括了解客戶(hù)行業(yè)的知識，成為客戶(hù)行業(yè)的專(zhuān)家。進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)必須了解房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，而要為制藥行業(yè)做CRM系統就必須了解制藥行業(yè)的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)還要掌握客戶(hù)公司的管理架構及人際關(guān)系，這樣才能保證在提供信息化解決方案時(shí)如何有效地避免一些人事上的消耗，提高客戶(hù)的運營(yíng)效率。還要了解客戶(hù)的背景、客戶(hù)的需求，目前在購買(mǎi)時(shí)客戶(hù)遇到的問(wèn)題，包括客戶(hù)的喜好如何，有什么樣的社會(huì )關(guān)系，在購買(mǎi)過(guò)程中有什么樣的決定因素等等。

　　同時(shí)更要了解客戶(hù)的現有資源，如客戶(hù)有多少臺PC，有什么樣的網(wǎng)絡(luò )設施，從而在提供方案時(shí)有效地利用現有資源，減少客戶(hù)的成本，提高其投入產(chǎn)出比。而且要掌握其需求變化的特點(diǎn)，以便在方案設計中預留出必要的可擴展平臺，適應千變萬(wàn)化的需要。

　　在客戶(hù)收集信息的過(guò)程中，如果能夠有效利用自己對客戶(hù)的深入了解，為客戶(hù)提供所需求的信息，不僅可以拉近與客戶(hù)的心理距離，更可以在無(wú)形中影響客戶(hù)后期評估階段評估標準的形成。如果自身所能提供的產(chǎn)品與服務(wù)比競爭對手更能接近客戶(hù)的評估標準，獲得更大的勝算是必然的。

　　在客戶(hù)成為意向客戶(hù)，項目組經(jīng)過(guò)評估和接近后，針對整個(gè)項目組所得的資料進(jìn)行消化和分析，并在此基礎上結合公司的核心產(chǎn)品，為客戶(hù)定制出一個(gè)量身定做的解決方案雛形，進(jìn)行銷(xiāo)售演示，并在此過(guò)程中不斷聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)和需求進(jìn)行方案的調整和改進(jìn)，對客戶(hù)的不同意見(jiàn)采取了良好的處理，而且還針對競爭對手的產(chǎn)品、銷(xiāo)售團隊的特點(diǎn)和強弱項進(jìn)行了有針對性的調整，以?xún)?yōu)秀、全面的解決方案俘虜了客戶(hù)的心。

　　此階段為意向客戶(hù)階段，在此階段，要經(jīng)常有計劃的拜訪(fǎng)客戶(hù)，每一次拜訪(fǎng)計劃都必須設定明確的目標與次目標，爭取每一次拜訪(fǎng)都能得到一個(gè)具體的結果，從而一步步推動(dòng)項目向前進(jìn)展。

　　項目已經(jīng)進(jìn)入與A公司的商務(wù)談判階段，在一家國外著(zhù)名廠(chǎng)商的競爭影響下，商務(wù)談判進(jìn)展得很艱難。項目經(jīng)理Cady針對談判過(guò)程中出現的各種情況，采用了換位思考的方法，進(jìn)行逆向思維，提出了針對制藥行業(yè)的消耗型客戶(hù)的訂貨周期管理等特殊解決方案，并建議A公司基于初期應用發(fā)展IT信息部門(mén)，成為我們的CRM產(chǎn)品代理，充分拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展戰略，使客戶(hù)真切感受到我方的真誠，最終順利簽約。

　　此階段為簽單客戶(hù)階段，在商務(wù)談判過(guò)程中要針對每個(gè)客戶(hù)不同的特點(diǎn)把握其心態(tài)，并注意調整與其溝通的方式和現場(chǎng)的氣氛，給客戶(hù)一種融洽交談的感覺(jué)，并努力建立起相互信任的關(guān)系。

　　在簽單后，項目經(jīng)理Cady申請調配了培訓顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)等組成現場(chǎng)實(shí)施組，在客戶(hù)的密切配合下成功進(jìn)行了CRM系統的實(shí)施。同時(shí)建立了服務(wù)支持熱線(xiàn)和客戶(hù)問(wèn)題跟蹤系統，為客戶(hù)提供優(yōu)秀的售后服務(wù)。

　　同時(shí)，銷(xiāo)售代表Merry還定期電話(huà)拜訪(fǎng)A公司的項目負責人，了解該公司的CRM系統運行情況，以及近期有無(wú)其它信息化需求等。后來(lái)，作為我們的一個(gè)成功用戶(hù)案例，A公司以互動(dòng)用戶(hù)的身份參加了我們的城市巡展，在展會(huì )上做了生動(dòng)、深刻的用戶(hù)體會(huì )演講，為巡展添上了濃重的一筆。

　　此階段為長(cháng)期客戶(hù)階段，在售后階段，要善于管理與挖掘客戶(hù)，與客戶(hù)建立持續的關(guān)系。銷(xiāo)售行業(yè)中有句行話(huà)，就是80%的新業(yè)務(wù)是從20%的已有業(yè)務(wù)中開(kāi)發(fā)的。對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，客戶(hù)是最大的資源。在銷(xiāo)售完成后，你要善于收集客戶(hù)信息，并加強有效管理。客戶(hù)管理得好，就會(huì )為你帶來(lái)后續的銷(xiāo)售。這也正是顧問(wèn)式銷(xiāo)售所提倡的"建立一種長(cháng)期而富有回報的客戶(hù)關(guān)系"的重要的實(shí)現步驟之一。

　　這個(gè)CRM系統的銷(xiāo)售過(guò)程就這樣結束了，不知道是否對大家有所啟發(fā)？

　　時(shí)代在不斷發(fā)展，行業(yè)也在不斷發(fā)展，銷(xiāo)售過(guò)程的管理也隨著(zhù)不斷發(fā)展。在這個(gè)神秘而又親切、科學(xué)而又隨機的過(guò)程中，我真切希望我所從事的CRM系統能夠為各行各業(yè)的銷(xiāo)售代表、銷(xiāo)售團隊們提供一件銷(xiāo)售管理利器！

從體驗經(jīng)濟到體驗銷(xiāo)售過(guò)程

作者供稿 CTI論壇編輯