CRM助溫州中行提速

田同生 2002/07/01

在溫州，潘佩聰屬于家族企業(yè)中的第二代，當年父親潘挺宇創(chuàng )辦挺宇集團時(shí)，潘佩聰年僅10歲，現在剛過(guò)而立之年的她擔當著(zhù)挺宇集團總經(jīng)理的職責。雖然是在溫州，但潘佩聰的工作方式有點(diǎn)像北京CBD里的職業(yè)經(jīng)理人，“整天收mail，寫(xiě)mail，發(fā)mail，不太打電話(huà)了。”潘佩聰有些調侃地說(shuō)。面對登門(mén)拜訪(fǎng)征求意見(jiàn)的溫州中行的客戶(hù)經(jīng)理，潘佩聰直截了當地提出了自己的想法，她說(shuō)：“我心目中的銀行辦事速度要比較快，能夠對客戶(hù)的需求及時(shí)做出反應。現在感覺(jué)到辦事的環(huán)節還是太多，能不能對流程進(jìn)行優(yōu)化。很多工作通過(guò)互連網(wǎng)就完全可以做了。你們應該容易收集客戶(hù)資料，很多基礎資料都是不變的，不要每次辦事的時(shí)候都要重新填一次資料，增加很多負擔。企業(yè)每年根據自己的發(fā)展做個(gè)用款計劃書(shū)給銀行，銀行根據用款計劃來(lái)安排資金，這樣就很有針對性，也不會(huì )做無(wú)用功。銀行還應該有專(zhuān)門(mén)的人員能夠幫助企業(yè)建立用款計劃。”專(zhuān)程來(lái)挺宇集團征求客戶(hù)服務(wù)意見(jiàn)的是溫州中國銀行信息科技部副主任林曉東和客戶(hù)經(jīng)理蔡永志，他們正在為剛剛上線(xiàn)的CRM項目進(jìn)行客戶(hù)動(dòng)態(tài)數據的采集工作。

服務(wù)客戶(hù)是個(gè)硬道理

林曉東拜訪(fǎng)的挺宇集團是溫州中行的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，雙方最近正在商談技改方面的貸款問(wèn)題。林曉東深有感觸地說(shuō)：“作為溫州的第二代企業(yè)家，潘佩聰這一代要比他們的父輩知識更多，眼見(jiàn)更寬，交際范圍更廣，很多人都在讀MBA，有時(shí)市里的領(lǐng)導出國都要帶潘佩聰一起去。他們這一代對中行的客戶(hù)服務(wù)要求得更高。”

作為入選全球20座“健康發(fā)展城市”的惟一的中國城市溫州，有著(zhù)650多萬(wàn)人口，2001年的GDP為933.2億元，比上年增長(cháng)12.3%。非公有制經(jīng)濟占到99%以上，其中家族企業(yè)又占到78%。“100萬(wàn)人從事國際貿易，100萬(wàn)人從事國內貿易，100萬(wàn)人從事本地生產(chǎn)。”溫州商報的一篇文章這樣介紹道。國內的17家商業(yè)銀行已經(jīng)有16家在溫州開(kāi)設了分支機構，沒(méi)有開(kāi)設的只剩下民生銀行1家了，香港的銀行有多過(guò)米鋪之說(shuō)，其實(shí)用這句話(huà)來(lái)形容溫州市銀行的密度也不為過(guò)。在溫州，僅中國銀行就有著(zhù)70多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。溫州經(jīng)濟的奇跡無(wú)疑為商業(yè)銀行帶來(lái)了無(wú)限的商機，盡管溫州中國銀行2001年的本外幣存款達到130多億元人民幣，在浙江省中行系統的排名中處于名列前茅的地位，但是在溫州當地的工商銀行、建設銀行、農業(yè)銀行的競爭對手研究中卻被“打入另冊”。林曉東的上司，現任溫州中國銀行行長(cháng)的袁龍心情有點(diǎn)沉重地說(shuō)：“在其他地方，4大國有商業(yè)銀行都是4分天下有其一。但是在溫州不是這樣，其他銀行不把你當回事，研究對手時(shí)不包括中行。”

袁龍是2001年5月份來(lái)溫州上任的，此前他在紹興中行工作了20年，從紹興中行成立的第一天干起，先后做過(guò)主辦會(huì )計、團委書(shū)記、紹興分行副行長(cháng)、行長(cháng)，是一個(gè)從基層干出來(lái)的領(lǐng)導。袁龍操著(zhù)紹興普通話(huà)說(shuō)道：“這兩年，我在紹興中行搞了兩個(gè)大的東西。一個(gè)是9001質(zhì)量體系認證，在9001的體系下，規距和標準大于行長(cháng)，不是行長(cháng)說(shuō)了算，而是標準說(shuō)了算。所謂標準，就是按照你自己定的東西來(lái)做，沒(méi)有標準的，你去建立標準，建立了標準你就要做到。再一個(gè)是客戶(hù)服務(wù)中心，2000年4月16號推出時(shí)是全省中行系統的第一家，同時(shí)也是紹興銀行系統的第一家。在紹興，服務(wù)最好的、科技最好的是中行。”正是這兩個(gè)東西，進(jìn)一步提高了紹興中行自身的管理水平以及對客戶(hù)服務(wù)的水平。

盡管?chē)鴥鹊纳虡I(yè)銀行很早就提出來(lái)服務(wù)客戶(hù)的理念，但是將貼在墻上的口號變成能夠進(jìn)入實(shí)際的操作，不知道要困難多少倍。在基層工作的過(guò)程中袁龍看到，很多客戶(hù)為了弄清楚一個(gè)問(wèn)題要打好多次電話(huà)進(jìn)行咨詢(xún)，有的電話(huà)就直接打到行長(cháng)室，而為了有效地解決客戶(hù)的各種咨詢(xún)和投訴又會(huì )占用很多時(shí)間，由于不是由專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)，有時(shí)很難迅速和圓滿(mǎn)地解決這方面的問(wèn)題。

袁龍最先是看到廣東電信的客戶(hù)服務(wù)中心通過(guò)Call Center來(lái)解決客戶(hù)咨詢(xún)和投訴。袁龍覺(jué)得引進(jìn)Call Center向銀行客戶(hù)提供這方面的服務(wù)很有效，可以作為一種競爭的平臺來(lái)使用，就開(kāi)始在紹興中行上馬Call Center，當時(shí)把這套系統定位于這樣幾個(gè)功能：一、解決和接受客戶(hù)咨詢(xún)與投訴；二、從客戶(hù)咨詢(xún)和投訴當中分析出客戶(hù)當前的需求是什么，從而改進(jìn)產(chǎn)品、改變理念。用了之后，效果很好，但是他也感到這個(gè)系統不是很完整，并不能夠解決關(guān)于客戶(hù)服務(wù)的所有問(wèn)題。后來(lái)由于工作調動(dòng)，他來(lái)到溫州中行，但是駐留在頭腦里的這個(gè)問(wèn)題會(huì )經(jīng)常不自覺(jué)地跳出來(lái)，同時(shí)他也看到這個(gè)問(wèn)題是基層銀行普遍存在同時(shí)又是迫在眉睫的。

從基層銀行的業(yè)務(wù)實(shí)踐來(lái)看，服務(wù)客戶(hù)的渠道是多樣的，除了Call Center之外還有人機對話(huà)、自動(dòng)柜員機，還有通過(guò)業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)面對面的接觸，盡管在前臺與客戶(hù)接觸的渠道很多，但是這些渠道都是有不同的部門(mén)來(lái)管理的，整個(gè)溫州中行沒(méi)有一個(gè)地方能夠提供出全面的客戶(hù)服務(wù)資料。不僅前臺，作為后臺的IT系統同樣存在著(zhù)信息無(wú)法整合的問(wèn)題，同一個(gè)客戶(hù)，他有可能在中行有定期存款、活期存款，還有信用卡，可能還會(huì )有貸款和結算，由于這些業(yè)務(wù)是由不同的部門(mén)來(lái)負責的，業(yè)務(wù)部門(mén)之間沒(méi)有橫向的聯(lián)系，無(wú)法將這個(gè)客戶(hù)名下所有的數據整合在一起，提供一份綜合的業(yè)務(wù)月結單，就是連袁龍這樣一個(gè)主管全面工作的分行行長(cháng)也無(wú)法得到全面的客戶(hù)資料。客戶(hù)資料不完整的弊端使得溫州中行的各個(gè)部門(mén)在判斷客戶(hù)價(jià)值時(shí)會(huì )發(fā)生偏頗，有點(diǎn)像“盲人摸象”，有的部門(mén)摸到了象的鼻子，有的部門(mén)摸到了象的大腿，難以提供真正符合客戶(hù)價(jià)值的服務(wù)。

袁龍曾經(jīng)接過(guò)一個(gè)客戶(hù)從外地打來(lái)的投訴電話(huà)，這個(gè)客戶(hù)在外地通過(guò)信用卡消費時(shí)被告知他在銀行的存款余額不足，不能夠透支消費，但是這個(gè)客戶(hù)在溫州中行其他部門(mén)的帳上有800多萬(wàn)的存款，客戶(hù)很不高興，認為他連2萬(wàn)元都不能夠透支是溫州中行對他不信任，很生氣，在電話(huà)里向袁龍發(fā)了一頓火。

類(lèi)似這樣的問(wèn)題發(fā)生過(guò)多次，雖然最后通過(guò)其他途徑都化解了，但是產(chǎn)生問(wèn)題的根源并沒(méi)有鏟除。

出了這種問(wèn)題到底是誰(shuí)的錯？喜歡深究的袁龍不禁要問(wèn)一問(wèn)。

是信用卡部有錯嗎？這樣認為顯然是冤枉他們，他們不給客戶(hù)透資完全是在執行中行的規章制度。“橋歸橋，路歸路。”在現有制度下，客戶(hù)在其他部門(mén)的存款并不能夠成為信用卡消費透資的保證。

是其他部門(mén)沒(méi)有將客戶(hù)信息提供給信用卡部門(mén)造成的錯誤嗎？更不是，銀行并沒(méi)有規定部門(mén)之間必須要互通客戶(hù)數據信息，同時(shí)業(yè)務(wù)系統設計時(shí)也沒(méi)有考慮部門(mén)之間的客戶(hù)數據資料的共享。

袁龍明白是現有管理體制造成的錯誤，是現有業(yè)務(wù)系統設計的錯誤。然而，中行在溫州地區商業(yè)銀行中的位置又難以讓他按部就班地等著(zhù)從上而下的改革之光普照的那一天，他必須選擇從溫州中行開(kāi)始改革，只有改革才有可能使溫州中行在競爭當中突起，他提出了業(yè)務(wù)特色化、經(jīng)營(yíng)集約化、機制市場(chǎng)化的改革目標。

叫不叫CRM無(wú)所謂

有一次聚會(huì )，一位朋友講述外地一家酒店服務(wù)客戶(hù)的故事使袁龍大受啟發(fā)。這位朋友到外地出差，他經(jīng)常入住一家酒店，是這家酒店的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，有一次當他來(lái)到酒店前臺登記時(shí)服務(wù)員告訴他當天有旅游團所以沒(méi)有房間了，但是服務(wù)員將他的姓名輸進(jìn)電腦后，電腦顯示他是這家酒店的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，酒店的服務(wù)人員馬上熱情地派專(zhuān)車(chē)將他送到另一家能夠提供同樣服務(wù)水準的酒店。朋友是為聚會(huì )助興講的，但是在一旁的袁龍卻把這個(gè)故事與解決溫州中行客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題聯(lián)系在一起。袁龍清楚地知道，這家酒店的服務(wù)成功之處在于它的后臺有一套客戶(hù)價(jià)值管理系統，它可以一目了然地將這個(gè)客戶(hù)的背景信息以及客戶(hù)在本酒店消費的行為信息反映在電腦的屏幕上，酒店前臺的服務(wù)員就是根據客戶(hù)價(jià)值信息對他進(jìn)行對應服務(wù)的。這種客戶(hù)價(jià)值信息系統是溫州中行所沒(méi)有的，也是袁龍想做的。

概括而言，在中行的業(yè)務(wù)中，有貸款客戶(hù)、往來(lái)結算客戶(hù)，還有信用卡客戶(hù)，能夠主動(dòng)愿意提供客戶(hù)數據的是兩類(lèi)。一是貸款客戶(hù)，這類(lèi)客戶(hù)的數據好收集，根據流程在發(fā)放貸款之前要了解很多關(guān)于客戶(hù)的資料，客戶(hù)有時(shí)還怕銀行不了解他，自己會(huì )主動(dòng)提供很多資料。二是信用卡客戶(hù)，在辦理信用卡時(shí)客戶(hù)需要填寫(xiě)一些表格。但是在原來(lái)的組織結構中沒(méi)有一個(gè)綜合的部門(mén)來(lái)考慮和管理這些客戶(hù)數據，如果將這件事情交給了客戶(hù)服務(wù)中心，由他們專(zhuān)門(mén)來(lái)收集和研究關(guān)于客戶(hù)數據，這個(gè)問(wèn)題就可能得到有效的解決。

就任溫州中行行長(cháng)之后，袁龍開(kāi)始部署在自己管轄的區域內進(jìn)行這方面的改革探索。“那個(gè)時(shí)候我們也不知道什么是CRM，但是當時(shí)我們是有這種需求的。我當時(shí)給它起了個(gè)名字叫客戶(hù)信息工程，通過(guò)它如果我們能夠將客戶(hù)數據掌握了，就不得了。”回憶起當初的設想時(shí)袁龍顯得有些興致勃勃。“從人剛一生下來(lái)保險公司就推出適合他的產(chǎn)品，嬰兒的時(shí)候有適合的險種，孩子上了學(xué)之后又有新的適合他的險種，在人的生命周期中的每一階段都會(huì )有適合的險種推出，我們銀行也應該從客戶(hù)的生命周期出發(fā)，研究客戶(hù)在每一個(gè)階段的特點(diǎn)是什么，他的偏好是什么，針對客戶(hù)的不同需求，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。我們先從客戶(hù)的靜態(tài)信息著(zhù)手，然后由客戶(hù)經(jīng)理們補充動(dòng)態(tài)信息，不斷地加以完善。”

袁龍把建設“客戶(hù)信息工程”的任務(wù)交給了林曉東，面對這個(gè)任務(wù)林曉東當時(shí)就回答說(shuō)很困難。“你可以一步一步地去做，我不要求你一步到位。” 袁龍告訴林曉東，“這是銀行發(fā)展的大趨勢，在這個(gè)起跑線(xiàn)上我們大家是一樣的，雖然我們的基礎不太好，但是如果我們能夠走的早一點(diǎn)，可能我們的變化會(huì )更大，效果會(huì )更加明顯。”

接過(guò)袁行長(cháng)交辦的任務(wù)以后，林曉東開(kāi)始忙碌了。他找過(guò)IBM、Oracle、NCR等國際知名公司，到上海參加過(guò)這方面的會(huì )議，還通過(guò)一個(gè)管理網(wǎng)站發(fā)表了要做這個(gè)“客戶(hù)信息工程”的信息，希望通過(guò)網(wǎng)絡(luò )得到一些幫助。消息發(fā)布到網(wǎng)站上之后，確實(shí)還是引起了很多人的關(guān)注，一些熱心人在壇子上發(fā)貼子為林曉東支招，很多人認為在地區一級的銀行去做是不可能成功的，他們認為這個(gè)東西要從上往下做，先要從北京的中國銀行總行開(kāi)始做，然后到浙江省分行，然后才到了基層行。

雖然潑涼水的人很多，但是也有人給林曉東出了一些好的主意。通過(guò)在網(wǎng)上瀏覽，林曉東曉得了袁行長(cháng)交給他的這個(gè)“客戶(hù)信息工程”任務(wù)，其實(shí)就是“CRM”，翻譯成中文叫客戶(hù)關(guān)系管理，他把這個(gè)信息告訴了袁龍。“我們是要使用它來(lái)解決當前存在的問(wèn)題，至于它叫什么無(wú)所謂，那不是主要的。”聽(tīng)了之后，一貫務(wù)實(shí)的袁龍對林曉東說(shuō)。

數據大集中的缺憾

從溫州大學(xué)電子專(zhuān)業(yè)畢業(yè)算起，林曉東踏進(jìn)溫州中行已經(jīng)整整10個(gè)年頭了。10年來(lái)，他有幸經(jīng)歷了中國銀行每一次的系統更換。在國有商業(yè)銀行當中，中國銀行在信息化建設方面是走得最早的，但做的不是最好的，走了很多彎路。1992年他剛剛進(jìn)入中國銀行時(shí)用的是“寶來(lái)”機，這是中國銀行專(zhuān)門(mén)從國外引進(jìn)的，安全性雖然很好，但是穩定性卻不好。那時(shí)候溫州中行只有5、6臺電腦，會(huì )計系統是通過(guò)來(lái)電腦結算的，內部搭了個(gè)局域網(wǎng)，和下面的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)點(diǎn)和中心的結算還是手工進(jìn)行的，在中心用手工錄入報表，然后電腦自動(dòng)匯總。林曉東記得那是在1993年做上年度結算時(shí)“寶來(lái)”機出了問(wèn)題，“快要算到最后時(shí)，容量溢出來(lái)了，結果系統跨掉了，要重新開(kāi)始算，結果是3天3夜沒(méi)有睡覺(jué)，連軸轉。”講起這段歷史林曉東苦笑著(zhù)說(shuō)。

大約過(guò)了1993年，中行開(kāi)始引進(jìn)了PC機，和“寶來(lái)”機比起來(lái)，林曉東感到PC機真是太先進(jìn)了，數據庫是用Informix ，可以根據本地的需求自己開(kāi)發(fā)系統，那時(shí)編程序覺(jué)得“很爽”。1995年引進(jìn)了IBM/6000小型機，林曉東還到北京北方交大接受了IBM公司20多天的技術(shù)培訓。1996年在浙江省中行實(shí)現了通存通兌。1999年開(kāi)始進(jìn)行浙江省全省范圍的數據集中，全省共設了3個(gè)點(diǎn)，杭州、紹興和金華。從2002年6月數據將要集中到上海。

數據大集中是必要的，也是一種趨勢，它確實(shí)能夠為上層領(lǐng)導進(jìn)行分析決策提供數據基礎，但是數據的大集中也帶來(lái)新的問(wèn)題，那就是成天面對客戶(hù)的基層銀行，由于沒(méi)有關(guān)于客戶(hù)的數據，因而難以為客戶(hù)提供特色化的服務(wù)。現有的數據大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”作為出發(fā)點(diǎn)的，而不是“以客戶(hù)為中心”作為出發(fā)點(diǎn)，它無(wú)法做到客戶(hù)價(jià)值和銀行利益兼顧。在強化規范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強調集中決策的同時(shí)忘記了經(jīng)營(yíng)的差異化。林曉東無(wú)奈地說(shuō)：“銀行法賦予我們這樣的商業(yè)銀行有權根據客戶(hù)的需要浮動(dòng)利率，利率也是國外銀行最好的手段，但是我們現在做不了，我們要跑到金華或者是紹興去改程序才能做。做一筆修改一次是在是太麻煩了。”

林曉東很納悶，他在思索為什么隨著(zhù)我們系統的龐大，我們與客戶(hù)的距離會(huì )越來(lái)越遠，對客戶(hù)的反應越來(lái)越慢了，這個(gè)問(wèn)題決不是我們奮戰在基層銀行的客戶(hù)經(jīng)理們主觀(guān)意識造成的，而是由現在這種大集中的機制所造成的，在數據大集中的過(guò)程中，我們的客戶(hù)在不斷的流失。林曉東說(shuō)：“從認識一個(gè)客戶(hù)直到他和我們銀行有了業(yè)務(wù)來(lái)往是很難的一個(gè)過(guò)程，我是在基層行直接面對客戶(hù)的，有很深的感受。現在我們行里的客戶(hù)經(jīng)理要去拜訪(fǎng)客戶(hù)，他找到我說(shuō)要把他分管的客戶(hù)資料打印出來(lái)，但是現在數據不在我這里，我拿不到數據，我只好對他說(shuō)，你看這個(gè)像大客戶(hù)的話(huà)，你就手工將這些資料記錄下來(lái)吧。大集中之后客戶(hù)數據基本上都在省行，我們看不到。面對那么多需要特色服務(wù)的客戶(hù)，我們也不能等，本來(lái)可以通過(guò)技術(shù)手段完成的工作，現在又只能通過(guò)手工的方式來(lái)進(jìn)行了。”

其實(shí)，這只是一個(gè)方面，即便是能夠從業(yè)務(wù)系統中拿到客戶(hù)數據，那也是一些固定的背景數據和一些交易數據，用于判斷客戶(hù)價(jià)值的行為數據、客戶(hù)信用數據是無(wú)法拿到的，尤其是客戶(hù)經(jīng)理和客戶(hù)日常打交道過(guò)程中形成的有價(jià)值信息是在系統里找不到的。原因在于系統設計的時(shí)候是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)的，并不是從客戶(hù)角度出發(fā)的。當然，不僅只是中國銀行存在這種問(wèn)題，國內所有的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統中都存在這個(gè)問(wèn)題。至于那些還沒(méi)有和溫州中國銀行發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的潛在客戶(hù)的信息資料，系統根本沒(méi)有去考慮也沒(méi)有給它留下一個(gè)位置，這部分資料只能是由客戶(hù)經(jīng)理記在自己的的小本子上，或者是錄入到電腦中的office文檔中。

用農村改革的辦法

面對外資銀行進(jìn)入國內市場(chǎng)帶來(lái)的新一輪競爭，很多學(xué)者指出競爭將主要發(fā)生在那些利潤豐厚的領(lǐng)域：即爭奪那些能夠給銀行帶來(lái)80％利潤的20％高端客戶(hù)。中國居民中的高收入階層、跨國公司在華的合資企業(yè)以及一部分優(yōu)秀的中國民營(yíng)企業(yè)所組成的高端客戶(hù)群，將是內資銀行和外資銀行之間發(fā)生正面交火的“主戰場(chǎng)”。看到發(fā)表在報紙上的這種言論，袁龍笑著(zhù)說(shuō)：“空談20：80價(jià)值不大，問(wèn)題在于我們不知道這20%是誰(shuí)?他們具體的信息究竟是什么？而不是我們連20：80的道理都不知道。”

客戶(hù)經(jīng)理們經(jīng)常對袁龍說(shuō)他們拜訪(fǎng)的客戶(hù)很重要，希望行長(cháng)一同去拜訪(fǎng)客戶(hù)，袁龍認為，拜訪(fǎng)沒(méi)有關(guān)系，這是應該的，但是你分析了這個(gè)客戶(hù)的價(jià)值沒(méi)有，這個(gè)客戶(hù)是不是非要我去。這個(gè)客戶(hù)喜歡聽(tīng)什么，最近關(guān)心什么，我去了之后要對客戶(hù)說(shuō)什么。現在的結果往往是，由于客戶(hù)經(jīng)理會(huì )做工作，行長(cháng)可能出面拜訪(fǎng)了一個(gè)小客戶(hù)，而應該拜訪(fǎng)的大客戶(hù)卻被冷落。袁龍說(shuō)：“其實(shí)，行長(cháng)也是資源，要根據客戶(hù)的成熟程度和價(jià)值，來(lái)分配行長(cháng)資源。”當他聽(tīng)了林曉東分析挺宇集團這個(gè)客戶(hù)的價(jià)值之后，他馬上讓林曉東安排要親自拜訪(fǎng)一下挺宇集團年輕的總經(jīng)理潘佩聰。

袁龍提出收集客戶(hù)信息要橫向到邊，縱向到點(diǎn)。要保留有價(jià)值的客戶(hù)，并且要使他們的價(jià)值最大化，更要培植潛在的客戶(hù)。真正做到“客戶(hù)發(fā)財我高興、客戶(hù)發(fā)展我受益。”在袁龍的倡導下，溫州中行成立了CRM項目小組。袁龍自己擔任組長(cháng)，林曉東擔任副組長(cháng)。CRM小組挑選的成員目前還不都是業(yè)務(wù)骨干，但是他們都是30多歲的年輕人，文化基礎好，在銀行都工作了7、8年，有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，精力旺盛，是個(gè)向上的群體。袁龍說(shuō)：“這個(gè)項目小組就是給他們提供一塊自由發(fā)展的天地，讓他們們自己種這塊地，種好了，就記在他們的經(jīng)歷當中，CRM做得越好，他們的成就感就會(huì )越強，因為他們是有功勞的。我在給大家開(kāi)會(huì )時(shí)，將政治思想工作手段都用上了。”

對林曉東來(lái)說(shuō)，項目調研的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，他沒(méi)有放過(guò)任何一個(gè)機會(huì )。了解得越多，項目的雛形在他的頭腦中就會(huì )越清晰，由于他學(xué)的是技術(shù)，在行里編過(guò)很多和業(yè)務(wù)有關(guān)的程序，因此他會(huì )從編程的角度來(lái)思考業(yè)務(wù)過(guò)程如何通過(guò)技術(shù)來(lái)處理，由于他做過(guò)很長(cháng)時(shí)間客戶(hù)服務(wù)中心的工作，他也在設想客戶(hù)服務(wù)的工作可以通過(guò)何種技術(shù)得以實(shí)現。

什么是好的，適合自己的才是好的。這個(gè)適合的條件，包括價(jià)格、包括目前的管理水平、包括使用這套系統的客戶(hù)經(jīng)理等等。林曉東認識到，由于客觀(guān)基礎不一樣，從國外照搬一個(gè)東西是不能夠成功的，很多功能在他們那里是無(wú)法運行的，現在一下子還要不了那么多的功能，只要能夠幫助行里的客戶(hù)經(jīng)理就好了。多余的功能有可能會(huì )浪費投資，有的地方能夠通過(guò)CRM解決問(wèn)題，有些問(wèn)題通過(guò)CRM也是解決不了的，必須要結合本地的具體情況，與其說(shuō)是做CRM，不如說(shuō)是在做一個(gè)解決問(wèn)題工程。他們先后和國內外許多CRM廠(chǎng)商進(jìn)行了廣泛接觸，去年年底溫州中行在進(jìn)行了項目的綜合評價(jià)之后，將繡球拋給創(chuàng )智科技公司，由創(chuàng )智科技為他們量身打造一套適合基層銀行的CRM解決方案。

對于實(shí)施CRM的成功，袁龍既寄予希望，又充滿(mǎn)信心。有著(zhù)在紹興中行成功推行9001質(zhì)量認證經(jīng)驗的袁龍說(shuō)：“退一步講，CRM就是不能夠解決全部問(wèn)題，但是總能夠解決問(wèn)題。往往在開(kāi)始上的時(shí)候是很難的，讓員工們感到很煩，問(wèn)題也很多，大家不熟悉，又看不到好處。其實(shí)不僅是CRM，任何事情都是這樣一個(gè)規律。我們要普及CRM的理念，要去積極引導，讓大家去接受這個(gè)理念，通過(guò)各種方式，例如開(kāi)會(huì )、布置調研題目、出題目考試，讓大家把碰到的，為之絞盡腦汁的，百思不得其解的問(wèn)題擺出來(lái)，把這些存在的問(wèn)題和當前我們溫州中行業(yè)務(wù)的發(fā)展緊密地聯(lián)合起來(lái)，找出解決辦法，不是為了CRM而CRM；再就是我們要從小規模、從基礎條件比較好的地方開(kāi)始搞，從容易成功的環(huán)節開(kāi)始搞，通過(guò)試行，讓大家先嘗到甜頭，讓他們感到成功。中國農村改革就是用這樣的辦法成功的，領(lǐng)導干部要帶頭。我們的CRM不會(huì )不成功，無(wú)非是解決的問(wèn)題可能沒(méi)有那么多。這沒(méi)關(guān)系，發(fā)現問(wèn)題之后，我們再改進(jìn)。” 越說(shuō)越興奮的袁龍正了一下身子，并習慣性地扶了一下架在鼻梁上的金邊眼鏡。

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