挫敗CRM的六大致命錯誤

管政 2002/03/25

　　在過(guò)去六到八個(gè)月中，存在許多有關(guān)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）失敗的討論。Gartner Group發(fā)現大約有55%的實(shí)施CRM項目的公司未能實(shí)現最初的期望值。2001年在Bain & Company的一次對451名高級主管的調查中發(fā)現，CRM在評估的25種最讓客戶(hù)滿(mǎn)意的工具中排名倒數第三。Bain發(fā)現有1/5的用戶(hù)報道說(shuō)，公司的CRM創(chuàng )新不僅沒(méi)有實(shí)現利潤的增長(cháng)，而且也破壞了長(cháng)期存在的關(guān)系。

　　盡管CRM存在許多錯誤，但是與其他IT投資相比，公司還是期望在CRM上投入更多的資金。Jupiter Media Metrix二月份的一份報告中指出，在以后的兩年中，更多的美國企業(yè)將在CRM技術(shù)上投資50萬(wàn)美金以上，這比其他大規模基礎創(chuàng )新的花費要大。Meta Group預測CRM軟件的市場(chǎng)將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。

　　根據Forrester Research的研究，美國企業(yè)實(shí)施一個(gè)典型的CRM項目要花費600萬(wàn)美元到1300萬(wàn)美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費很多的時(shí)間。與供應商所聲稱(chēng)的90天實(shí)施相比，CRM實(shí)施很可能將花費2年以上的時(shí)間。

　　既然下了這么大的賭注，讓我們去尋找其他公司的CRM項目失敗的原因顯得尤為重要，以免重蹈覆轍。

錯誤1：供應商的大肆宣傳和不切實(shí)際的期望

　　像大多數新技術(shù)一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點(diǎn)泡沐了。CRM供應商發(fā)出了強大的宣傳攻勢，而客戶(hù)則幻想一些不切實(shí)際的功能。企業(yè)購買(mǎi)太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶(hù)管理的需求。通常，供應商推動(dòng)了CRM購買(mǎi)，而不是客戶(hù)首先定義他們的需求，而且需要供應商來(lái)交付工具來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。根據在St. Paul, Minn的High-Yield Marketing負責人 Dick Lee的說(shuō)法，“事實(shí)上供應商過(guò)分宣傳行銷(xiāo)是有罪過(guò)的。但是作為客戶(hù)的你不要成為從犯。現在CRM記錄非常清晰如果你首先選擇軟件，你將走向失敗。”

　　令人感到詫異的是，大多數CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。Giga信息集團CRM副總裁Erin Kiniken說(shuō)：“很少CRM創(chuàng )新是因為軟件沒(méi)有得到實(shí)施而失敗。”更為常見(jiàn)的是，CRM項目的失敗是由于缺乏與企業(yè)目標的一致性、缺乏組織結構的充分準備，以及其他一些無(wú)效的商業(yè)計劃和管理。

錯誤2：沒(méi)有客戶(hù)戰略

　　最大的失敗起源于：在沒(méi)有制定好一個(gè)清楚的客戶(hù)戰略之前，就在某些地方部署了CRM工具。這好像尾巴在搖動(dòng)著(zhù)狗。CRM工具也用于許多不同的目的，因此公司需要在購買(mǎi)軟件和猶豫不決實(shí)施之前應當識別他們的目標。你是否希望減少處理客戶(hù)質(zhì)詢(xún)的成本？你是否希望贏(yíng)得新的客戶(hù)？你是否希望把重點(diǎn)放在保留高價(jià)值的客戶(hù)上？你是否希望培育更高價(jià)值的客戶(hù)，銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品？如果不問(wèn)這些問(wèn)題，公司通常選擇了錯誤的CRM工具。

　　一些公司存在客戶(hù)戰略，但是往往是泛泛而論。延伸過(guò)遠的CRM項目通常要失敗。“一些公司在設法讓CRM項目服務(wù)于許多不同利益的地方，往往容易受害于項目過(guò)大的問(wèn)題，” Kiniken說(shuō)，“甚至如果他們能夠解決了企業(yè)問(wèn)題，它也將在完成項目之前發(fā)生改變。”公司可以通過(guò)仔細定義短期的企業(yè)目標來(lái)避免失敗的發(fā)生。

　　雖然項目目標應當很明確，他們必須能夠融入到一個(gè)整體戰略中。當他們被作為獨立的“大禮帽”來(lái)管理時(shí)，CRM項目通常是失敗的。Gartner Group的研究總監Beth Eisenfeld說(shuō)：“大多數企業(yè)是通過(guò)一系列子項目來(lái)實(shí)施CRM的，但是他們沒(méi)有能夠進(jìn)行無(wú)縫集成或作為一個(gè)整體來(lái)慎重考慮。”

錯誤3：變革的準備不足

　　 即使企業(yè)制定了一個(gè)明智的客戶(hù)戰略，但如果沒(méi)有改革他們的組織結構來(lái)適應所制定的戰略，CRM項目仍然會(huì )失敗。一個(gè)CRM部署必須要在技術(shù)部署之前樹(shù)立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對“以客戶(hù)為中心”的價(jià)值、新流程的開(kāi)發(fā)、員工培訓、公司描繪和薪金規劃進(jìn)行溝通，同時(shí)管理大量的與實(shí)施一個(gè)客戶(hù)戰略相關(guān)的其他問(wèn)題。
CRM存在一個(gè)常見(jiàn)誤解：由于CRM面向客戶(hù)的本性促使CRM只是一種處理表面問(wèn)題的流程。要想真正獲得成功，CRM需要組織上的一種深度變革。Lee說(shuō)：“當CRM被成功實(shí)施時(shí)，它像一個(gè)巨大的敲碎企業(yè)內部墻壁的手提鉆。”

　　實(shí)施CRM時(shí)變革的深度是CRM走向成功的最大挑戰之一。最近由CRM Forum進(jìn)行的一次調查發(fā)現87%的應答者認為變革問(wèn)題是CRM項目失敗的首要原因。

錯誤4：缺乏高層領(lǐng)導

　　考慮到CRM對企業(yè)的影響深度，讓高層管理者參與項目是極為關(guān)鍵的。“CRM項目的‘一把手原則’需要CXO的參與，”Lee說(shuō)，“CRM對一個(gè)組織變革范圍和類(lèi)型的需要，只有CXO層次才能順利推動(dòng)。”只有高層領(lǐng)導有所需的高度和權力，來(lái)確定CRM的戰略方向，以及與員工進(jìn)行最有效的溝通。因為他們在企業(yè)中的高層次可以確保組織結構的變革，因此他們能夠消除部門(mén)間的障礙，重新定義績(jì)效激勵，并阻止中層經(jīng)理對腳下起火的反對。

　　然而，不只是一個(gè)授權的問(wèn)題。一旦高級主管讓員工參與到CRM項目中，組織必須有一個(gè)正確適時(shí)的培訓計劃，從而讓員工開(kāi)發(fā)一個(gè)必要的技能來(lái)有效地使用CRM項目和技術(shù)。高級主管必須也能確保，無(wú)論誰(shuí)監管著(zhù)CRM項目（或者是IT經(jīng)理，或者是一線(xiàn)經(jīng)理），都應當具有項目管理技能。

錯誤5：忽視標準

　　如果沒(méi)有建立正確的成功標準，最好的CRM規劃也會(huì )像缺少舵手的航船。Giga信息集團的調查表明，僅有30%的公司具有CRM測評戰略。在同樣的調查中，55%企業(yè)具有測評CRM收益的規劃，但是沒(méi)有一個(gè)具體的戰略來(lái)實(shí)施它。
　　
　　甚至使用標準的企業(yè)也經(jīng)常誤用標準。例如，如果一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)戰略是客戶(hù)保留，但它如果僅僅測評通過(guò)呼叫中心的客戶(hù)數量，標準不會(huì )支持戰略。根據AMR Research的高級分析師Kevin Scott所言，公司應當在實(shí)施CRM創(chuàng )新和技術(shù)之前測評他們的客戶(hù)管理，從而讓他們有一個(gè)決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準。

　　績(jì)效指示器不是唯一的公司用來(lái)減少失敗的標準。Giga的 Kiniken 建議到：“企業(yè)也使用診斷標準來(lái)確保職員充分而正確地使用CRM系統。”這樣的診斷測評參數有回訪(fǎng)率、使用銷(xiāo)售應用程序的員工數，以及數據庫中客戶(hù)的地址數。

錯誤6：忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶(hù)”

　　最具有諷刺意味的是，實(shí)施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶(hù)”。令人納悶的是，許多公司在設計CRM戰略和項目之前并沒(méi)有收集和估計客戶(hù)流量。Kiniken說(shuō)：“術(shù)語(yǔ)‘CRM’指代你能夠管理客戶(hù)。公司自動(dòng)化了一整套流程，但是他們不能創(chuàng )建讓客戶(hù)愉悅的系統。”

　　企業(yè)經(jīng)常使用CRM來(lái)改善他們的運營(yíng)效率，而不是有效改善他們與客戶(hù)關(guān)系。這兩者不是同一件事。例如，呼叫中心員工通常著(zhù)力處理盡可能多的客戶(hù)呼叫，而不能確保客戶(hù)的問(wèn)題能夠真正被有效處理。Lee 說(shuō)：“他們在技術(shù)上節約了資金，但他們沒(méi)有測評出有多少人已經(jīng)逃出了門(mén)外。”他還指出：曾有過(guò)被迫停留并通過(guò)迷宮似的聲音郵件系統的受挫體驗的客戶(hù)，經(jīng)常將其視為企業(yè)級CRM。

　　企業(yè)錯誤地假設技術(shù)總是最好對待客戶(hù)的手段，部分是由于以效率為中心引起的。Gartner的Eisenfeld說(shuō)：“你不需要技術(shù)來(lái)推動(dòng)CRM的正確實(shí)施。”企業(yè)可能會(huì )對CRM項目的結果感到失望，因為他們沒(méi)有真正使用這些項目來(lái)創(chuàng )造客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　或許企業(yè)正開(kāi)始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗。 現在可以看到兩個(gè)比較有意義的趨勢。CIO和CTO數量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰略。同時(shí)，企業(yè)高級主管數量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術(shù)創(chuàng )新。

　　然而，仍然有許多企業(yè)正在犯著(zhù)CRM的同樣錯誤。也就意味著(zhù)除非更多的公司從過(guò)去的失敗中總結經(jīng)驗，否則將可能繼續聽(tīng)到CRM悲劇重新上演的經(jīng)歷。

作者供稿 CTI論壇編輯