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呼叫中心班組長(cháng)勝任能力的探索和思考

羅嵐 2012/02/28

　　據《中國呼叫行業(yè)競爭力分析報告》表明：執行不力、細節失控、成本問(wèn)題、文化不能落地、制度失效、員工問(wèn)題……，85%以上的關(guān)鍵瓶頸是由“三基建設”（基礎管理體系兩張皮、基層管理者能力嚴重不足、員工基本職業(yè)素質(zhì)低下）所致，而江西電信10000號客服中心已于2010年通過(guò)了CC-CMM國際論證，可謂不缺基礎管理體系；10000號座席代表也是從眾多的應聘者中百里挑一而來(lái)，員工基本職業(yè)素質(zhì)應當算是不錯。因此，我們的關(guān)鍵瓶頸在于“基層管理者能力不足”，而解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)是如何提升班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力。

　　班組是10000號一線(xiàn)生產(chǎn)的基本單位,是基層管理活動(dòng)的踐行者和基層作業(yè)的直接參與者,對10000號能否順利完成經(jīng)營(yíng)指標、保持職工隊伍穩定起著(zhù)至關(guān)重要的作用。班組長(cháng)作為班組的核心,其綜合素質(zhì)的高低直接影響著(zhù)班組整體素質(zhì)的高低。江西電信10000號中心目前有近七百位座席代表，分成了34個(gè)班組進(jìn)行管理。本文希望可以結合我們的具體案例，對班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力模型加以探討和研究。

　　當前班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力初探

　　當前省10000號中心共有班組長(cháng)34人，53%的是有兩年以上班組長(cháng)工作經(jīng)歷的，47%為無(wú)班組長(cháng)工作經(jīng)歷的新增人選。僅以10000號較小部門(mén)投訴中心為例，該部門(mén)在隊伍不斷壯大、職能增加、崗位工種新增的情況下，本著(zhù)提高基層班組建設管理能力和管理水平為目的，迫切需要選出4位優(yōu)秀班長(cháng)來(lái)推進(jìn)和深化各項工作，但報名參加班長(cháng)競選人員僅有5位，由于報名不夠踴躍，導致競聘無(wú)“競”可言。投訴中心員工大多數是從座席代表中選拔出來(lái)較優(yōu)秀的“耳嘜天使”，這些人整體來(lái)說(shuō)思想較為穩定、個(gè)人素質(zhì)較高。那么，為何我們優(yōu)秀員工甘愿當“兵”卻不愿嘗試當“將”呢？為何投訴中心5位報名參加班長(cháng)競選人員在競聘演講中均缺乏熱情和激情呢？為何競聘班組長(cháng)人員在競聘中均未拿出“治班之策”？這些都使管理人員進(jìn)入了深入思考。

　　帶著(zhù)以上問(wèn)題，投訴中心根據班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力模型，先從素質(zhì)構成要素入手，分析了目前人員素質(zhì)情況。（見(jiàn)圖1）

素質(zhì)構成要素
圖1：素質(zhì)構成要素

　　投訴中心80%員工均是從優(yōu)秀的座席代表中選拔出來(lái)的，她們不可謂業(yè)務(wù)知識不熟、不可謂業(yè)務(wù)技能不強，但就是這樣一群業(yè)務(wù)能力強的人，報名參加班組長(cháng)競聘的人竟然寥寥無(wú)幾。細讀上圖，我們就不難解讀為何投訴中心在眾多的業(yè)務(wù)骨干中適合擔任班組長(cháng)人選卻是鳳毛麟角的原因---大多數人員都注重素質(zhì)的表象，即業(yè)務(wù)技能的提升，而忽略了對自己潛在能力（價(jià)值觀(guān)、內驅力、自信、靈活性等）的挖掘和鍛煉。

　　提高班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力的實(shí)現途徑

　　眾所周知，呼叫中心行業(yè)的競爭異常激烈，員工的工作任務(wù)及業(yè)務(wù)指標都異常繁重，同時(shí)，由于行業(yè)特殊性，工作內容單一、員工的心理壓力大。在日復一日的單調氛圍下，工作的熱情和激情漸漸消失，員工的潛能無(wú)法自行開(kāi)發(fā)。因此，企業(yè)必須采取有效的措施，循序漸進(jìn)的去激活人的潛能，使投訴處理人員潛移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升級。

　　投訴中心抽取了人數較少的越級投訴處理班組作為實(shí)驗，對提高員工班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力做了以下嘗試。

　　1）班組長(cháng)的素質(zhì)規劃

　　對于班組長(cháng)這個(gè)職位有人戲稱(chēng)為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個(gè)“兵頭將尾”并做好她們的素質(zhì)規劃呢？在班組長(cháng)的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，從投訴中心的實(shí)驗來(lái)看，把班組長(cháng)定位為“教練”，是比較適合10000號運營(yíng)要求的。教練的含義包括：

　　a.分析組員特性并制定個(gè)性化的目標
　　b.與組員共同分析現狀并制訂改善措施
　　c.跟蹤組員改善過(guò)程并及時(shí)給予幫助
　　d.定期總結改善結果并制訂下一階段目標

　　在我們欣賞一場(chǎng)精彩球賽的時(shí)候往往發(fā)現教練是最終贏(yíng)得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員并根據他們的特點(diǎn)排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個(gè)班組能否在10000號中具有卓越地位，則要看這個(gè)班組長(cháng)是否是一個(gè)稱(chēng)職的教練，是否能帶領(lǐng)組員共同為了實(shí)現某個(gè)特定的目標而采取的制定計劃、采取行動(dòng)、總結分析，是否能從組員自身的角度和目標出發(fā)，幫助組員創(chuàng )造優(yōu)秀的績(jì)效。

　　在10000號要做一個(gè)好的“教練”并不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識這個(gè)硬性條件外，對于“教練”本身素質(zhì)也會(huì )有若干的要求，而這些要求來(lái)源于班組長(cháng)的細分工作職責，以班組長(cháng)的常規工作舉例通常包括績(jì)效管理、團隊管理、現場(chǎng)管理、質(zhì)量管理等四大模塊。而績(jì)效管理里面又包括績(jì)效目標分解、績(jì)效評估、績(jì)效監控、績(jì)效溝通、績(jì)效輔導等工作內容。這些工作內容對于執行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績(jì)效溝通這項工作就要求班組長(cháng)要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績(jì)效溝通這項工作內容。換句話(huà)來(lái)說(shuō)如果一個(gè)班組長(cháng)的素質(zhì)不能全面達到要求則不可能勝任這個(gè)崗位。因此，在班組長(cháng)培養過(guò)程中，一方面我們要根據提煉出來(lái)的班組長(cháng)素質(zhì)能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質(zhì)要求來(lái)有計劃、有目的地通過(guò)培訓、一對一指導等方式來(lái)培養這些班組長(cháng)。

　　2）制定班組長(cháng)的培養計劃

　　班組長(cháng)的培養不是一蹴而就的，需要一個(gè)周期性的過(guò)程。在投訴中心，對于班組長(cháng)的培養缺少計劃性，發(fā)現哪方面能力存在不足了往往是上一堂培訓課或現場(chǎng)指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著(zhù)人員的變化和運營(yíng)環(huán)境的改變，這些知識很難沉淀下來(lái)作為一種管理文化而延續下去。為了改變此種情況，投訴中心嘗試的做了以下兩項工作：　　 　　由于首次走上班組長(cháng)崗位的員工，她們都必然面臨著(zhù)一個(gè)成長(cháng)周期的問(wèn)題，都會(huì )經(jīng)歷從青澀、成長(cháng)、成熟幾個(gè)階段。投訴中心根據自己本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來(lái)制訂培訓計劃。在提倡班組長(cháng)掌握多技能的同時(shí)，加大了員工意識、心靈成長(cháng)和素質(zhì)成長(cháng)類(lèi)等內容學(xué)習培訓。在每次越級投訴組進(jìn)行語(yǔ)音分享的學(xué)習中，業(yè)務(wù)知識與服務(wù)技能學(xué)習被放到了整個(gè)學(xué)習課的最后一部分，占據整個(gè)過(guò)程四分之一不到的時(shí)間，而排在前面的是心的訴說(shuō)、角色轉變、就業(yè)形勢等心靈成長(cháng)和素質(zhì)成長(cháng)類(lèi)學(xué)習。不論是現場(chǎng)教學(xué)，還是在固定地點(diǎn)授課，教員都要精心準備，以浸入式的教學(xué)方法為主旨，學(xué)員無(wú)拘無(wú)束圍坐在一起，充分互動(dòng)，使學(xué)員在思考、學(xué)習的同時(shí)，還能宣泄處理投訴時(shí)所受的委屈。一個(gè)月下來(lái)，教員驚喜的發(fā)現，學(xué)員們不僅在處理疑難投訴上有了長(cháng)足的進(jìn)步，而且性格上也變得更加堅韌。教員再輔之以培訓學(xué)習效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實(shí)際生產(chǎn)力，開(kāi)發(fā)員工表象以外80%的潛能素質(zhì)，促員工走向成功，中心工作走向高效。　　 　　對一個(gè)呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實(shí)際上是可以以標準化工作流程及管理工具固化下來(lái)的，特別是像我省這樣的大中型呼叫中心，如果不把班組長(cháng)的日常操作和管理重點(diǎn)固化成工具手冊，很難想象在一個(gè)擁有近七百人，三十多個(gè)班組的這樣一個(gè)呼叫中心大家能夠步調一致。投訴中心作為10000號的后臺部門(mén)，通過(guò)用戶(hù)的投訴更易發(fā)現企業(yè)工作流程中的死角，為此，投訴中心在不斷完善內部流程的同時(shí)，也通過(guò)各種通報形式加大了對企業(yè)內部缺失的管理工具及工作流程進(jìn)行了梳理。工具化的操作指引，使我們的班組長(cháng)有標準可參照，使班組長(cháng)在工作中既有原則又不失靈活性，大大地提升了用戶(hù)投訴處理的滿(mǎn)意度。

結語(yǔ)

　　投訴中心在管理工作中增加的“班組長(cháng)素質(zhì)規劃、“制定班組長(cháng)培訓計劃”兩項措施，在實(shí)施一段時(shí)間后，員工的愿景有所升級（部分員工表示將踴躍參加班組長(cháng)的競選），思維方式得到了調整（學(xué)會(huì )從全局考慮問(wèn)題），心智模式得到了優(yōu)化（自信心、堅韌性、創(chuàng )新意識有所增強），行為能力得到了提升（如溝通協(xié)調能力、邏輯分析能力、問(wèn)題解決能力等）。階段性的成果，讓我們看到了希望，省10000號中心將按照班組長(cháng)勝任素質(zhì)能力模型，持續打造出一個(gè)個(gè)奔跑而不知疲倦的班組，為企業(yè)改革順利進(jìn)行做強有力的保障。

　　本文刊載于《客戶(hù)世界》2012年1-2月合刊；作者單位為江西省電信10000號客服中心。

客戶(hù)世界


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