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呼叫中心的創(chuàng )新與提高

葛舜卿 2009/01/06

　　前些日子偶然間看到電視中在介紹能被生活中實(shí)際用到的某些創(chuàng )新舉措。例如通過(guò)遙控器控制自己的坐駕在車(chē)頂上方放出焰火。這樣即使忘記自己的車(chē)停在哪個(gè)具體的位置，只要在一定的范圍內，手指一按鑰匙，我們就不會(huì )像現在一樣迷失在越建越大的停車(chē)場(chǎng)中。還有一種雨傘，它自帶了mp3音樂(lè )播放功能。它能幫助改善行人在陰雨天時(shí)，舉著(zhù)傘在雨中行走的心情。同時(shí)也可為戀人創(chuàng )造一個(gè)雨中漫步的氛圍。

　　看后深有感觸。人類(lèi)生活正處在日新月異的發(fā)展中，《世界是平的》一書(shū)中倡導我們需要積極思考中國企業(yè)如何在全球化的經(jīng)濟背景下通過(guò)創(chuàng )新，超越自己在世界格局中制造者的角色，通過(guò)關(guān)注點(diǎn)的轉移，承載更快，更深遠的發(fā)展。由此聯(lián)想到呼叫中心產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中，我們可以通過(guò)哪些創(chuàng )新行動(dòng)提升呼叫中心自身的效率，價(jià)值和產(chǎn)業(yè)鏈中的地位呢？

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建議呼叫中心可以從五個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng )新：戰略與流程創(chuàng )新，系統與應用工具創(chuàng )新，新服務(wù)/方案開(kāi)發(fā)與執行，客戶(hù)生命周期管理和客戶(hù)價(jià)值挖掘。

戰略與流程創(chuàng )新

　　前文《呼叫中心的設計與規范》中提到呼叫中心的可持續發(fā)展需要建立自己的呼叫中心文化。它有三個(gè)組成部分：核心價(jià)值、愿景和使命。而文化的衍生物戰略，明確了呼叫中心的具體發(fā)展方向，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。戰略的目標往往在于通過(guò)自身績(jì)效的提高建立競爭優(yōu)勢，增加客戶(hù)黏度，提高企業(yè)收益等。但戰略卻不是一成不變的。當自己提供的產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量逐漸被其他呼叫中心所同質(zhì)化，客戶(hù)依賴(lài)度下降的時(shí)候，我們就必需重新審視自己的戰略，通過(guò)新的舉措再次獲得競爭中的領(lǐng)先。

戰略創(chuàng )新需要思考以下7個(gè)問(wèn)題：
  1. 我們服務(wù)的客戶(hù)是誰(shuí)？

  2. 這些客戶(hù)需要怎樣的服務(wù)和產(chǎn)品？

  3. 我們怎樣才能有效地提供滿(mǎn)足這些客戶(hù)要求的服務(wù)和產(chǎn)品，并能讓自己服務(wù)的客戶(hù)在感知上區別與使用其它呼叫中心的經(jīng)歷？

  4. 我們現在面臨的大環(huán)境是什么樣子的？

  5. 我們的競爭對手是誰(shuí)，所處怎樣的形勢？

  6. 和競爭對手相比我們的優(yōu)勢是什么，劣勢又在哪里？

  7. 有哪些可能發(fā)生的潛在變化？
　　舉個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子。眾多跨國企業(yè)往往在營(yíng)收達到四百億美元以上時(shí)就會(huì )碰到一個(gè)發(fā)展瓶頸。惠普在1998年也奇怪的陷入了這個(gè)發(fā)展怪圈中。兩年前還有30%的發(fā)展率，當年像乘過(guò)山車(chē)般下滑到了3%。當時(shí)上任的CEO卡莉.費奧麗娜針對惠普的具體情況結合調研結果，制定了新的發(fā)展戰略，簡(jiǎn)稱(chēng)3C戰略。它強調的內容有三點(diǎn)：客戶(hù)驅動(dòng)，競爭強化和將變革變?yōu)槌Ａ俊?br />
　　客戶(hù)驅動(dòng)就是要根據客戶(hù)，市場(chǎng)，品牌打造自己的產(chǎn)品，不能閉門(mén)造車(chē)；競爭強化就是要提高自己的行動(dòng)速度，在競爭對手快速更新自己理念的時(shí)候，從速度上不落后對方的同時(shí)從品質(zhì)上超越對方；將變革變?yōu)槌Ａ烤褪菑娬{不斷創(chuàng )新。讓自身的變化順應時(shí)代潮流；有了新的戰略目標是不是一定代表成功呢？我相信大家的回答會(huì )和我一樣是否定的。為什么呢？因為只有好的戰略被證明可執行，同時(shí)確認被執行時(shí)，它才能帶來(lái)期望的效果。

　　所以戰略創(chuàng )新的背后是一份詳細的行動(dòng)指南，它通過(guò)針對現有流程的改進(jìn)得以體現。舉例來(lái)說(shuō)當我們?yōu)榱烁玫姆⻊?wù)客戶(hù)，將正在執行的5*8服務(wù)時(shí)間改成7*24時(shí)，相應的流程也必須跟著(zhù)改變，他涵蓋了業(yè)務(wù)處理流程、業(yè)務(wù)監控流程和人員配備與排班流程等。當我們完成戰略和流程創(chuàng )新后，我們需要找到正確的人來(lái)實(shí)施他們。

　　美國奧斯邦電腦公司從1981年起，也像蘋(píng)果電腦公司一樣，面向市場(chǎng)提供便攜式個(gè)人電腦，在短短的18個(gè)月內，銷(xiāo)售額就增至1億美元。然而到1983年，該公司卻破產(chǎn)了。這個(gè)案例背后的故事：一項好的戰略需要考慮企業(yè)自身的執行力，不能停留于紙面，不然戰略計劃必然流于失敗。

系統與應用工具創(chuàng )新

　　系統與應用工具創(chuàng )新可以幫助呼叫中心提高價(jià)值實(shí)現的能力，通過(guò)工作效率的改善，工作方式的更新，成本的節省帶來(lái)更多的競爭優(yōu)勢。

　　放眼世界，促進(jìn)全球化變革的10大動(dòng)力有6個(gè)和技術(shù)相關(guān)（例如Windows操作系統的建立，Web的出現等），還有一個(gè)是已經(jīng)在呼叫中心耳熟能詳的名詞：外包。

　　就呼叫中心的技術(shù)發(fā)展而言，我們又經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段呢？概括來(lái)說(shuō)有三個(gè)：
  1. 基于傳統電話(huà)交換機

  2. 基于電腦語(yǔ)音板卡

  3. 基于IP技術(shù)一體化
　　除了呼叫中心產(chǎn)業(yè)的主流變化以外，每個(gè)呼叫中心可以根據自身的特點(diǎn)或者業(yè)務(wù)需求，設計符合自己要求的系統與應用工具。比如知識庫，CRM系統，業(yè)務(wù)監控系統，排班系統，員工信息管理系統等。

　　有這樣一家呼叫中心，它的一項業(yè)務(wù)是為一家世界知名的軟件公司提供售后的技術(shù)支持服務(wù)。業(yè)務(wù)開(kāi)始之初，每一通電話(huà)的平均處理時(shí)常在40分鐘左右。當時(shí)采取了一項重要的舉措就是建立知識庫，將每一個(gè)成功解決的電話(huà)由專(zhuān)人整理成腳本，存放到知識庫中。隨著(zhù)腳本數的增加，對內容按照不同的問(wèn)題類(lèi)別分類(lèi)，同時(shí)增強知識庫的搜索功能，評分功能。經(jīng)過(guò)3年時(shí)間，在管理人員和座席代表的共同努力下，現在每一通電話(huà)平均處理時(shí)長(cháng)已經(jīng)可以控制在25分鐘左右，同時(shí)對人員的素質(zhì)要求也有明顯下降。

　　還有一家呼叫中心，它將業(yè)務(wù)監控做進(jìn)了系統，而不是大家通常所見(jiàn)到的通過(guò)Excel來(lái)記錄業(yè)務(wù)監控成績(jì)。它的好處顯而易見(jiàn)：
  1. 根據業(yè)務(wù)量分布來(lái)隨機選出每周需要進(jìn)行業(yè)務(wù)監控的事件。隨后系統自動(dòng)把這些事件分發(fā)給每一個(gè)質(zhì)量監督員，并提醒監督員按時(shí)完成每周的打分任務(wù)。

  2. 在打分的時(shí)候可以通過(guò)同一個(gè)系統同時(shí)聽(tīng)語(yǔ)音信息和看事件記錄。

  3. 在評分結束后，系統會(huì )自動(dòng)發(fā)一封郵件到相關(guān)代表處。其中包含了評分的所有細則，評語(yǔ)和改進(jìn)建議。

  4. 所有歷史數據將被保存在系統中。便于日后的校驗和參考。

  5. 系統自動(dòng)生成報表，方便管理者進(jìn)行數據分析，并采取行動(dòng)。
　　綜上所述，我們應該鼓勵系統與應用工具創(chuàng )新。當然在創(chuàng )新的時(shí)候，我們必須要考慮以下兩個(gè)因素：
  1. 創(chuàng )新的結果要與內部運營(yíng)和客戶(hù)相聯(lián)系；

  2. 創(chuàng )新要有明確的流程來(lái)控制，并有專(zhuān)人負責審核。減小因為創(chuàng )新帶來(lái)的風(fēng)險。
新服務(wù)/方案開(kāi)發(fā)與執行

　　呼叫中心在為客戶(hù)提供服務(wù)的同時(shí)，需要從不同來(lái)源（例如針對現有客戶(hù)進(jìn)行的滿(mǎn)意度調查，信息反饋，潛在客戶(hù)需求調研，產(chǎn)業(yè)會(huì )議和相關(guān)研究報告等）收集信息，識別客戶(hù)短期和長(cháng)期的期望值，找出一種全新的方式為客戶(hù)提供服務(wù)。例如從原有的單一化電話(huà)服務(wù)，轉為多媒體服務(wù)。讓客戶(hù)不單可以通過(guò)電話(huà)尋求幫助，而且可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )連接，視頻交流等多種手段聯(lián)系到我們的專(zhuān)業(yè)人員。

　　在制定和執行新服務(wù)/方案的時(shí)候，我們要考慮以下四個(gè)因素：
  1. 新服務(wù)/方案的制定要結合呼叫中心自身的戰略目標，公司資源，執行能力等。

  2. 在執行新服務(wù)/方案前一定要設計為其服務(wù)的業(yè)務(wù)運營(yíng)流程和業(yè)務(wù)支撐流程。

  3. 在執行新服務(wù)/方案前一定要明確客戶(hù)的目標值，并設計相應的關(guān)鍵績(jì)效指標，考核方法和獎懲方法。

  4. 呼叫中心必須對新服務(wù)/方案的實(shí)施設定里程碑。并嚴格審核，跟蹤它的執行狀況以確保新服務(wù)/方案符合預先設計。
　　曾經(jīng)參與過(guò)某一呼叫中心在原有業(yè)務(wù)形態(tài)上開(kāi)發(fā)聊天業(yè)務(wù)。為了控制新項目的風(fēng)險，我們將服務(wù)對象初期控制在了某一特定地域內。同時(shí)預先設計了應急預案，項目章程和相關(guān)責任人。當項目正式啟動(dòng)后，我們在初期每周都會(huì )開(kāi)一次內部會(huì )議，討論項目執行過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題和解決方案。雖然最終因為戰略改變，項目在一年半后結束。但是整個(gè)過(guò)程中運營(yíng)團隊提供的服務(wù)質(zhì)量，項目執行的平坦性都受到了客戶(hù)的好評。這也增強了該呼叫中心多維度運營(yíng)的信心。

客戶(hù)生命周期管理

　　客戶(hù)生命周期就是客戶(hù)與企業(yè)建立業(yè)務(wù)關(guān)系從開(kāi)始到結束的一個(gè)閉環(huán)過(guò)程。它往往分為幾個(gè)階段：
  1. 潛在客戶(hù)的識別；

  2. 促成客戶(hù)的購買(mǎi)意向；

  3. 為客戶(hù)提供服務(wù)爭取客戶(hù)的再購買(mǎi)；

  4. 聯(lián)系歷史客戶(hù)尋求新的機會(huì )。
　　雖然部分呼叫中心業(yè)務(wù)只涵蓋客戶(hù)生命周期的一部分，但越來(lái)越多的呼叫中心需要考慮客戶(hù)生命周期的整體管理。具體來(lái)說(shuō)我們需要注意以下五點(diǎn)：
  1. 將客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，針對客戶(hù)所處的狀態(tài)與所適用產(chǎn)品的交叉點(diǎn)，判斷應該采取怎樣的服務(wù)方式，并明確責任人。

  2. 識別高價(jià)值客戶(hù)，對于這類(lèi)客戶(hù)采用定期關(guān)懷、VIP服務(wù)方式、跟蹤話(huà)務(wù)量變化等方法提升他們的忠誠度。

  3. 針對客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，識別客戶(hù)對產(chǎn)品、服務(wù)的滿(mǎn)意程度和不滿(mǎn)意原因。并將信息及時(shí)反饋到相關(guān)部門(mén)。

  4. 建立流失客戶(hù)的數據庫，并進(jìn)行客戶(hù)流失的原因分析。

  5. 關(guān)注競爭對手的情況，分析自己的營(yíng)銷(xiāo)成功率，改善自己的營(yíng)銷(xiāo)策略和腳本。
客戶(hù)價(jià)值挖掘

　　看過(guò)這樣一篇報道，已經(jīng)注冊的QQ賬戶(hù)大約為8億個(gè)，但是通過(guò)騰訊公司2007年財報來(lái)看，來(lái)自這8億賬戶(hù)的業(yè)務(wù)收入在7億元左右。顯然這8億賬號中大部分是無(wú)效用戶(hù)。相同問(wèn)題存在于其他門(mén)戶(hù)網(wǎng)站比如搜狐，新浪等。由此要求企業(yè)需要挖掘客戶(hù)的價(jià)值，摒棄無(wú)效客戶(hù)，將有限的資源和關(guān)注度投入到為我們創(chuàng )造價(jià)值的客戶(hù)身上。

　　為了達到這個(gè)目的，我們需要做到以下幾點(diǎn)：
  1. 根據客戶(hù)為企業(yè)帶來(lái)的利潤多少區別對待客戶(hù)。針對有價(jià)值的客戶(hù)或者具有增長(cháng)性的客戶(hù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售或者向上銷(xiāo)售。

  2. 關(guān)注提升老客戶(hù)的滿(mǎn)意度而不是一味追求新客戶(hù) (前文《呼叫中心的客戶(hù)體驗》中提到過(guò)：企業(yè)獲得一個(gè)新客戶(hù)的成本是保留一個(gè)老客戶(hù)成本的5倍)。

  3. 為客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，增加客戶(hù)體驗。
　　能否挖掘，維持客戶(hù)價(jià)值是檢驗一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標志。所以我們呼叫中心必須加強員工的服務(wù)意識，樹(shù)立先進(jìn)的客戶(hù)管理理念，運用完善的CRM工具，把提升客戶(hù)價(jià)值作為我們的重要目標之一。

　　經(jīng)過(guò)五個(gè)月的連載，我們完成了對CC-CMM能力成熟度模型中呼叫中心板塊管理架構的介紹。在下篇文章中我們將開(kāi)始新的章程，將會(huì )對園區管理做一個(gè)解析。

　　作者為CC-CMM呼叫中心能力成熟度國際標準認證機構咨詢(xún)總監。

《客戶(hù)世界》


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