淺談聯(lián)絡(luò )中心員工挽留和員工成長(cháng)
劉芳 2008/12/23
前些日子剛好有機會(huì )和行業(yè)內的精英們分享了今天的這個(gè)題目，因為日常在呼叫中心的顧問(wèn)工作中也經(jīng)常會(huì )被問(wèn)到這樣的問(wèn)題，今天特地把一些小的感想和大家共同分享一下。
聯(lián)絡(luò )中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，對于一直較高的流失率和現有員工成長(cháng)不足等問(wèn)題，仍然讓不少呼叫中心頭痛不已。我們經(jīng)常會(huì )看到一些優(yōu)秀員工、潛質(zhì)員工、骨干員工不顧企業(yè)的重重挽留，不顧企業(yè)曾經(jīng)的期待，不顧現有的重托，義無(wú)反顧地選擇離開(kāi)；我們更加會(huì )看到某些現有員工裹足不前、平庸度日，這些不由得我們怒其不爭。然而這一定就是員工的問(wèn)題嗎？
在這里，我愿意從另外一個(gè)側面來(lái)剖析這個(gè)話(huà)題。
就這個(gè)話(huà)題，我主要想先提出兩點(diǎn)質(zhì)疑：一是誰(shuí)要對此負責？二是怎么負責？圍繞這兩個(gè)問(wèn)題，我想從以下三點(diǎn)展開(kāi)討論。
一、企業(yè)目標和企業(yè)文化；
二、符合員工成長(cháng)需求的方法和手段；
三、落到實(shí)處的種種措施與手段，要特別關(guān)注基層管理者的執行力。
一、企業(yè)目標和企業(yè)文化對員工挽留和成長(cháng)的重大影響。
人具有社會(huì )屬性，如果從社會(huì )學(xué)角度而言，企業(yè)實(shí)際上是一群人為了一個(gè)或者幾個(gè)目標以一定的方式組成的一個(gè)群體；在不同企業(yè)的諸多區別中，其中有一項區別是企業(yè)目標的區別，有些企業(yè)是將利潤作為企業(yè)目標，而有些企業(yè)是將利潤和員工成長(cháng)作為目標，顯而易見(jiàn)，后者在員工挽留和成長(cháng)上的效果與前者會(huì )有很大區別。在將員工成長(cháng)和利潤同時(shí)作為目標的企業(yè)，你會(huì )發(fā)現它的企業(yè)文化不是貼在墻上的口號，不是簡(jiǎn)單的宣傳用語(yǔ)，而是將企業(yè)與員工綁在一起的粘合劑，企業(yè)文化變成了切實(shí)有效的措施，變成了實(shí)現目標的手段，變成了所有員工的行為準則，實(shí)現企業(yè)目標不再是企業(yè)領(lǐng)導者和管理者的行為，員工作為這個(gè)群體中的一員，是群體目標的實(shí)現者之一，實(shí)現目標就是員工行動(dòng)的動(dòng)機，企業(yè)可以將其轉化成一種內驅力，驅使員工想盡辦法實(shí)現目標，在這樣的一種前提下，員工開(kāi)始主動(dòng)為自我成長(cháng)負責，因為成長(cháng)已經(jīng)變成了一種實(shí)現目標的手段，成長(cháng)不再是簡(jiǎn)單的目標，這就引導我們員工將注意力轉到根本問(wèn)題上來(lái)，畢竟實(shí)際目標才是企業(yè)這個(gè)群體存在的根本原因。這就提示我們：對員工挽留和員工成長(cháng)要負責的不但是企業(yè)，更是員工自己本身。這也是我們多次在企業(yè)培訓之中給員工最寶貴的禮物。
二、尋找符合員工成長(cháng)需求的方法和手段。
我們都知道馬斯洛層次需求理論，知道人的需求層次是從低到高的，滿(mǎn)足需求的過(guò)程也是從低到高，當基本的生理需求滿(mǎn)足后，人自然會(huì )向高一層的安全需求轉移，員工挽留和員工成長(cháng)也是如此，在圍繞制定員工挽留和員工成長(cháng)計劃措施時(shí)，我們是否切實(shí)地考慮了員工現階段的真正需求，是否符合作為企業(yè)人這一個(gè)體的自然發(fā)展規律往往對員工挽留和員工成長(cháng)效果有明顯的影響作用。就國內聯(lián)絡(luò )中心而言，勞動(dòng)密集，員工年輕化這個(gè)特點(diǎn)仍較為突出，很多呼叫中心的員工來(lái)源是應屆畢業(yè)生，80后、90后的種種特點(diǎn)是否為各管理者熟知，是否成為設計員工挽留和員工成長(cháng)方案的考慮因素之一，均影響著(zhù)挽留和成長(cháng)的效果。“取之于民，用之于民”在員工的挽留和成長(cháng)計劃中應用尤為重要。
三、要有落到實(shí)處的種種措施與手段，要特別關(guān)注基層管理者的執行力。
很多企業(yè)對于員工挽留和員工成長(cháng)采取的是頭痛醫頭，腳痛醫腳的方法，缺乏長(cháng)期的、系統地規劃、設計、可行措施和手段。舉個(gè)例子，員工內部晉升機制在很多企業(yè)行同虛設，并不能很好的執行，員工要么不知道如何晉升，要么不知道晉升完了有什么好處等等諸如此類(lèi)的問(wèn)題層出不窮。
前些日子，因為《色戒》而一炮走紅的湯唯對媒體承認，自己已經(jīng)通過(guò)香港優(yōu)才計劃成為香港居民，我們也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，很多明星選擇在香港生孩子，因為孩子一出生就是香港居民，對成為香港居民，很多人趨之若鶩，如果我們以這種思路來(lái)看，如果我們企業(yè)內部的晉升機制需要像“優(yōu)才”計劃一樣，設計出一個(gè)吸引人的終極目標，設計出行之有效的措施和到達路徑，那么我們關(guān)注的就不再是員工是否成長(cháng)的問(wèn)題而是成長(cháng)的多快、多好的問(wèn)題了。
我們在為一家公司做咨詢(xún)時(shí)，曾經(jīng)做過(guò)調查，發(fā)現挽留員工的兩個(gè)非常關(guān)鍵因素是：第一，直接領(lǐng)導的素質(zhì)；第二，周?chē)碌乃刭|(zhì)是否能夠對自己產(chǎn)生向心力。這兩點(diǎn)核心內容幾乎影響著(zhù)每一位員工，再加上一些是否有培訓和職業(yè)發(fā)展機會(huì )，是否能夠得到應有的尊重，是否有匹配的薪酬，這些均是我們在做員工挽留和成長(cháng)方案時(shí)，要考慮的種種因素，所以，在這個(gè)過(guò)程中，落實(shí)到細節的種種有效的措施和手段，基層管理者的貫徹力度，執行能力將成為關(guān)鍵。
說(shuō)了這么多，突然想起了我們的一位客戶(hù)，一個(gè)餐飲企業(yè)的老板的一番話(huà)，他說(shuō)自己當初從不到十個(gè)人、只有幾張桌子的小店、經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，到現在擁有包括頂級私人會(huì )所在內的多家店，最大的遺憾卻是沒(méi)有帶出一支成型的隊伍，員工和管理者都沒(méi)有成長(cháng)，愁苦于將來(lái)有一天連合格的接班人都找不到。我們目前就是圍繞這個(gè)核心問(wèn)題為這家企業(yè)設計一套員工挽留和成長(cháng)方案。可見(jiàn)，這個(gè)問(wèn)題不只只是聯(lián)絡(luò )中心所面臨的問(wèn)題，而是眾多企業(yè)面臨的共同難題，解決的源動(dòng)力仍在于企業(yè)如何準確認識這個(gè)問(wèn)題，并且對癥下藥！
作者為易捷信誠（北京）顧問(wèn)有限公司資深顧問(wèn)。
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