實(shí)施ITSM 中國航信呼叫中心提高工作效率
郭瑩 2006/06/26
在上兩期的報道中，中國航信為解決熱線(xiàn)電話(huà)部門(mén)的煩惱，采用惠普ＩＴ服務(wù)管理方案，為原有系統配置新接口，從而解決了新舊系統的互通性問(wèn)題。新呼叫中心的運營(yíng)取得了顯著(zhù)效果，但是中國航信卻發(fā)現了很多新問(wèn)題。
實(shí)施ＩＴＳＭ之后的中國航信呼叫中心工作效率大大提高，績(jì)效考核也有據可依。
細節是金
經(jīng)過(guò)一個(gè)月的密切配合，中國航信和惠普終于解決了變更管理、配置管理這兩個(gè)ＩＴ服務(wù)管理主要環(huán)節的問(wèn)題。但對于電話(huà)客服中心來(lái)說(shuō)，還有很多管理細節需要做調整，這更多地體現在流程和規范上。
為了提高電話(huà)接通率，客戶(hù)服務(wù)部修改了ＩＶＲ語(yǔ)音路由策略，減少了客戶(hù)的等待時(shí)間，提高了接聽(tīng)效率，并改進(jìn)了座席人員的服務(wù)過(guò)程和服務(wù)細節。
為了與客戶(hù)建立更貼近的關(guān)系，客服中心重新設計了座席人員的開(kāi)場(chǎng)白和結束語(yǔ)。即使座席人員不能在電話(huà)中幫客戶(hù)解決問(wèn)題，也必須運用專(zhuān)業(yè)、熱忱的語(yǔ)言，使客戶(hù)感到后臺人員正在協(xié)助處理。
而后臺需要改進(jìn)的業(yè)務(wù)環(huán)節更多。
首先，中國航信和惠普一起優(yōu)化了業(yè)務(wù)菜單結構和座席界面設計，確保用最短的通話(huà)服務(wù)時(shí)間解決客戶(hù)的問(wèn)題。同時(shí)，系統還幫助座席人員主動(dòng)獲取或記錄客戶(hù)的反饋信息。
其次，中國航信增加了座席人員的投入，并對人員進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)化分工，根據業(yè)務(wù)將人員劃分為航空公司業(yè)務(wù)組、代理人業(yè)務(wù)組和機場(chǎng)業(yè)務(wù)組。在崗位設定上，ＶＩＰ座席的增加，使有經(jīng)驗的座席人員能夠直接服務(wù)于重要客戶(hù)。
第三，制定了更科學(xué)合理的排班制度。中國航信對系統運營(yíng)數據研究后發(fā)現，每天的9：30～11：30、13：30～16：00和17：30～19：00為客戶(hù)電話(huà)的高峰期。鑒于此，客戶(hù)服務(wù)部及時(shí)調整倒班制度，將人力投入到高峰時(shí)段，提高了高峰時(shí)段的接聽(tīng)率。
第四，專(zhuān)門(mén)設立技術(shù)支持崗位，使座席人員能夠集中精力接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)，提高工作效率。客服中心的服務(wù)需要做大量的后臺支持工作，如處理隊列、提取歷史記錄、客戶(hù)投訴的技術(shù)分析和處理、電子客票數據維護、航班狀態(tài)協(xié)查等。這些工作都需要占用大量的時(shí)間來(lái)處理。客服中心將這些后臺事情交給專(zhuān)人負責，從而簡(jiǎn)化座席工作。
“所有細節的改進(jìn)，都是圍繞著(zhù)如何為客戶(hù)提供更好服務(wù)進(jìn)行的。”客戶(hù)服務(wù)部副總經(jīng)理胡濤這樣說(shuō)。
“扶上馬”的14次培訓
IT服務(wù)管理很重要的一個(gè)方面是：轉變人的觀(guān)念，讓所有使用者可以接受新規定、新流程，并真正使用起來(lái)。這絕對不是靠ＩＴ服務(wù)管理方案能解決的問(wèn)題，需要靠客戶(hù)服務(wù)部自己的努力。
系統投產(chǎn)前，客戶(hù)服務(wù)部對全體人員先后組織了１４次培訓。與座席人員最早所接受的培訓不同，這些內部培訓主要描述將來(lái)科學(xué)規范的客服中心會(huì )是什么樣，讓每個(gè)業(yè)務(wù)人員都能夠了解將來(lái)的流程和運行狀況。他們要從理念上認同：新系統比舊系統更科學(xué)合理。
培訓內容涉及客戶(hù)服務(wù)標準與服務(wù)規范、服務(wù)技巧、軟電話(huà)使用、服務(wù)臺操作、座席人員操作標準、績(jì)效考評標準和崗位職責說(shuō)明等，使座席人員了解專(zhuān)業(yè)化、規范化的呼叫中心的運營(yíng)管理規范。同時(shí)，客戶(hù)服務(wù)部還與惠普共同修訂了服務(wù)規范與服務(wù)制度，增強人員的從業(yè)意識和競爭意識，提高人員的服務(wù)專(zhuān)業(yè)性和服務(wù)規范性。
利用新技術(shù)，每個(gè)員工的工作狀態(tài)都可以實(shí)時(shí)地反映到大屏幕上，并可以按座席進(jìn)行數據統計，比如該座席的問(wèn)題處理時(shí)間、工作狀態(tài)等。這不僅打破了以前“大鍋飯”現象，還讓各種績(jì)效考核從以前的“憑感覺(jué)”變成有據可查。這本身就是對大家的激勵，也得到了員工的認同。
如果說(shuō)這種培訓是“扶上馬”的話(huà)，那么一個(gè)集體流程的轉變，還需要“送一程”。要馬上轉變已經(jīng)非常熟悉的業(yè)務(wù)操作，員工在思想上或多或少會(huì )有抵觸。作為一個(gè)企業(yè)，在遇到變革，尤其是變革落到實(shí)處的時(shí)候，必須有一整套相關(guān)規章制度來(lái)推動(dòng)。
在思想上引導，在制度上規范以及在執行中的數據跟蹤等諸多手段的輔助下，客戶(hù)服務(wù)部新呼叫中心的建設非常順利。人員與系統的不斷磨合和適應，使新的業(yè)績(jì)被不斷刷新。
用數字做決策
2005年8月26日，中國航信客戶(hù)服務(wù)部新呼叫中心正式投入運營(yíng)。在“十一”黃金周訂座高峰電話(huà)量大幅攀升的情況下，客戶(hù)電話(huà)應答率已經(jīng)由新呼叫中心運營(yíng)前的６７％穩步提高到９０％。客戶(hù)普遍反映，電話(huà)不再難打了。
這還只是表面現象，更大的突破在后臺。每個(gè)座席都有錄入界面，座席人員可以實(shí)時(shí)錄入客戶(hù)服務(wù)信息記錄。這樣不僅得到了客戶(hù)真實(shí)的聯(lián)系方式，還為客戶(hù)建立了服務(wù)檔案，為后期的數據分析積累了基礎信息。下一次電話(huà)打進(jìn)來(lái)時(shí)，無(wú)論哪個(gè)座席人員都可以馬上知道客戶(hù)以前的資料，針對客戶(hù)關(guān)心的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行分析和解釋。
系統將所有事件、問(wèn)題以及它們的歷史變化都記錄到數據庫，為管理信息提供原始數據。根據運營(yíng)管理的需要，客服中心可以從系統中得到大量的數據報表，監控整個(gè)系統的運行，如平均通話(huà)時(shí)長(cháng)、每個(gè)座席的通話(huà)時(shí)間、空閑時(shí)間、服務(wù)水平、人工應答率等。這些數據的統計結果和分析結果都可以通過(guò)大屏幕顯示在座席區，它們不僅是績(jì)效考核的重要指標，而且容易讓客服中心發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)做出調整，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度。
這種突破和提升是相互的。正因為規范了流程，信息收集才更加全面。通過(guò)全面的信息可以發(fā)現新問(wèn)題，又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了系統功能的提升和流程的優(yōu)化。
新呼叫中心投產(chǎn)后，管理人員從運營(yíng)數據報表中發(fā)現客戶(hù)的電話(huà)放棄率較高。通過(guò)對電話(huà)數據的分析，管理人員發(fā)現一部分原因出在自動(dòng)語(yǔ)音菜單上。于是，他們打破了一般呼叫中心自動(dòng)語(yǔ)音菜單的設計模式，把標準的３級菜單模式簡(jiǎn)化為１??２級，使客戶(hù)只要選擇一次業(yè)務(wù)組，就可得到人工座席的服務(wù)。這就簡(jiǎn)化了客戶(hù)５０％～７５％的操作，減少了客戶(hù)的等待時(shí)間，同時(shí)也使座席服務(wù)更貼近客戶(hù)。這一舉措的實(shí)施使客戶(hù)在自動(dòng)語(yǔ)音菜單中的放棄量減少了５０％以上。
知識庫化繁為簡(jiǎn)
客服中心的變化只是剛剛開(kāi)始，下一步的系統建設正在緊鑼密鼓地進(jìn)行。
“客服呼叫中心的建設只是一個(gè)引子。利用這個(gè)平臺，把公司整體的服務(wù)帶動(dòng)起來(lái)，進(jìn)一步提高對客戶(hù)的服務(wù)水平和服務(wù)能力，是我們的長(cháng)期目標。”客戶(hù)服務(wù)部總經(jīng)理鄭玉輝如是說(shuō)。現在，北京的客服呼叫中心已經(jīng)實(shí)施，但是各地分公司的呼叫中心還在沿用以前的舊模式，需要改進(jìn)。雖然各地規模和情況有所不同，但既然最難的“實(shí)驗田”已經(jīng)收獲了成果，其他的推廣“耕地”也應能達到相應的目標。這需要大量的人力、時(shí)間和資源的投入。
另外，知識的更新和共享是服務(wù)型企業(yè)內部非常重要的組成部分。呼叫中心每個(gè)座席每天都會(huì )接不同的電話(huà)，處理不同的問(wèn)題。經(jīng)常發(fā)生的情況是，座席人員解決問(wèn)題要憑經(jīng)驗。同樣是一個(gè)問(wèn)題，如果該座席人員經(jīng)驗豐富就能很快解決，而如果沒(méi)有遇到過(guò)，就只能從頭處理。如果已經(jīng)被座席人員或后臺支持人員解決的問(wèn)題，可以讓所有的座席查詢(xún)或學(xué)習到，就可以加快重復問(wèn)題的解決速度，提高工作效率。知識庫的建立就是基于這樣一個(gè)思想，將所有問(wèn)題的處理方法集合在一個(gè)數據庫中，并可以按照一定的流程進(jìn)行補充，保證知識的迅速傳播。
當然，知識庫的建立并不意味著(zhù)培訓的減弱。客服中心已經(jīng)定下制度，按現有員工不同的技術(shù)水平層次，進(jìn)行針對性的培訓和提高。技術(shù)支持人員承擔起對內部員工的培訓工作。同時(shí)，座席人員還走出呼叫中心，到客戶(hù)那里認真學(xué)習他們的業(yè)務(wù)，以提升自身的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。
如今，中國航信的客服中心已成為面向客戶(hù)服務(wù)最重要的窗口，得到廣大客戶(hù)的信賴(lài)。中國航信在ＩＴ服務(wù)管理方面的實(shí)踐和收獲，也成為國內為數不多的成功案例之一。
中國航信客戶(hù)服務(wù)部主管現在最高興的是，再也不用忙于解決問(wèn)題，應付投訴，而是能坐在辦公室里思考中國航信未來(lái)的服務(wù)戰略。
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