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呼叫中心變革管理

曾智輝 2003/07/10

　　目前，國內很多呼叫中心都在進(jìn)行大規模地集中、改造和業(yè)務(wù)轉型。于是有人這樣問(wèn)過(guò)我"呼叫中心重組當中最重要的是什么？"當2002年下半年，我們花了將進(jìn)半年的時(shí)間完成了惠普與康柏在國內的呼叫中心合并的項目之后，我總結出來(lái)，在呼叫中心重組項目當中，最重要的是對"變革"本身的管理。

　　對于"變革管理"，很少企業(yè)會(huì )把它當成一個(gè)重要的事情來(lái)對待。而事情恰恰相反，很多"變革"項目的失敗，就在于不能很好地進(jìn)行"變革管理"。很多企業(yè)實(shí)施CRM或ERP，都是很典型的"變革"。德勤公司的一項調查表明，影響ERP失敗的風(fēng)險主要有十項，其中最大的因素就是"對變革的抵抗"，其他一些與變革相關(guān)的風(fēng)險還包括"不實(shí)際的期望"、"變革原因說(shuō)不清"以及"缺乏變革管理策劃"等三項。由此可見(jiàn)，變革管理是這些"變革"項目中的重要內容，必須慎重對待。控制呼叫中心變革的風(fēng)險與ERP也大體類(lèi)似，同樣，也應該成功進(jìn)行"變革管理"。

　　成功的"變革管理"，我至少有以下幾個(gè)心得：

一、"變革管理"應當借助外部有經(jīng)驗的人或組織

　　呼叫中心無(wú)論是進(jìn)行集中、改造還是業(yè)務(wù)轉型，都不可避免地會(huì )涉及到至少三方面的事情：組織、流程和系統。不論是哪方面，都是一個(gè)復雜的過(guò)程。如果缺乏一系列有效的管理方法，可能導致整個(gè)項目的失敗。選擇有經(jīng)驗的咨詢(xún)公司，在所有這種"變革"項目中，都是很有必要的。有經(jīng)驗的咨詢(xún)公司，它們能很好地認識企業(yè)的情況，不僅能一針見(jiàn)血地指出很多問(wèn)題的所有，更能不畏阻力把"變革"推廣下去。如前所引德勤公司的調查當中，"對變革的抵抗"是項目失敗的最大因素。很多時(shí)候，來(lái)自組織內部的項目人員很難協(xié)調上下關(guān)心、同事關(guān)系，縮手縮腳，做事時(shí)有顧忌，從而導致很多變革的措施很難推廣和實(shí)施。而借助外部有經(jīng)驗的咨詢(xún)公司卻不會(huì )有這些問(wèn)題。俗話(huà)說(shuō)，"外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)"，這句話(huà)在"變革"項目當中說(shuō)得尤其正確。在惠普與康柏呼叫中心的合并當中，我們也聘請了一家著(zhù)名的咨詢(xún)公司來(lái)做項目的管理。我從不懷疑惠普自己內部也有能力來(lái)做類(lèi)似的項目管理，但請外部咨詢(xún)公司不僅是由于他們在這種項目當中很有經(jīng)驗，更是因為他們是"外來(lái)的和尚"。

二、"變革管理"當中，人應當是最優(yōu)先考慮的因素

　　一個(gè)項目之所以能稱(chēng)得上"變革"，必然因為它涉及到的面很廣而且深。這類(lèi)項目不僅涉及到系統和流程的變化，更重要的是，引起了組織的調整，甚至是重組。通常，在變革過(guò)程中，個(gè)人和機構都會(huì )感到威脅，所以對變革的抵制幾乎是不可避免的。個(gè)人感到的威脅包括可能會(huì )失業(yè)或失去現有的位置、改變長(cháng)期以來(lái)形成的行為習慣以及由于舊方法不再有效而帶來(lái)的失落；組織方面的問(wèn)題包括新的組織對傳統產(chǎn)生影響、舊的組織對引入變革的外來(lái)者持有敵意、實(shí)權人物像守門(mén)員一樣阻擋革新以及對更高層變革的不信任。然而，人是實(shí)現一切流程和使用系統的主體。因此，人應當是最優(yōu)先考慮的因素。

　　在諸如呼叫中心的重組或業(yè)務(wù)轉型的項目中，最優(yōu)先考慮的應是人員的安排。無(wú)論是哪個(gè)層級，從呼叫中心負責人到呼叫中心一線(xiàn)服務(wù)代表，每個(gè)人都有可能會(huì )被重新安排新的工作，重新歸于新的團隊。人在一份新的工作之前，肯定都會(huì )有很多的不安，或是對新工作的期待。在呼叫中心的重組或業(yè)務(wù)轉型中，縮編（downsizing）與擴張（expansion）是最典型的兩種現象。相對擴張，縮編給呼叫中心帶來(lái)的影響更大。縮編可能涉及到裁員或外包，在一個(gè)新的縮編計劃沒(méi)有公布之前，由于是結構性的調整，無(wú)論是業(yè)績(jì)好的還是業(yè)績(jì)差的，每個(gè)人都會(huì )缺乏安全感，都會(huì )從正常的工作狀態(tài)進(jìn)入等待、觀(guān)望甚至焦慮的狀態(tài)中去。員工狀態(tài)的大面積變化，必然影響到整個(gè)組織的功能弱化。于是，整個(gè)呼叫中心服務(wù)質(zhì)量下降、客戶(hù)投訴增加……，要避免類(lèi)似情況的發(fā)生，對組織上下進(jìn)行有效地溝通，是十分必要的。

　　為使整個(gè)呼叫中心的員工能清楚理解該"變革"項目實(shí)施的目的、影響與進(jìn)度，應做到所有員工都應理解項目實(shí)施的原因、意義及其對整個(gè)組織及組織內部每個(gè)功能、地域實(shí)體的影響；所有員工能看到公司高層領(lǐng)導通過(guò)實(shí)際行動(dòng)所表現出來(lái)的對于項目實(shí)施的支持與承諾；保證組織合理安排員工的工作職責和角色轉換，以及可能發(fā)生的組織結構調整。在惠普與康柏合并項目當中，"communication"成了一個(gè)出現頻率最高的詞。公司高層，無(wú)論是來(lái)自亞太地區的高層領(lǐng)導、中國區的高層領(lǐng)導還是負責呼叫中心業(yè)務(wù)的經(jīng)理們，都不斷地與所有呼叫中心員工進(jìn)行集體溝通和一對一溝通。對于所有可能出現的的抵觸，管理層都會(huì )認真對待，無(wú)論它看起來(lái)有多遙遠，都會(huì )及時(shí)處理。幾乎所有的呼叫中心員工都對未來(lái)的方向、項目每周的進(jìn)展了如指掌。雖然經(jīng)歷了人員的變化，但整個(gè)服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有因"變革"的實(shí)施帶來(lái)負面的影響。

　　除有效地溝通之外，對所有涉及到的人員進(jìn)行教育與培訓是非常必要的，使其以積極主動(dòng)的心態(tài)迎接可能的變革，并具有相應的技能來(lái)適應這種變革；同時(shí)加強內外部的宣傳與溝通，為項目順利推進(jìn)營(yíng)造一種適宜的組織氛圍。我們在項目進(jìn)行過(guò)程當中，利用公司內部網(wǎng)、各種刊物、Poster以及Email等各種可能用到的工具，開(kāi)展了一系列的宣傳，確保每個(gè)人都以一種積極的心態(tài)去對待這種改變。

三、"變革管理"，需一個(gè)完整周密的計劃和有效地實(shí)施

　　"變革"通常涉及到組織、流程和系統的變化。一個(gè)成功的"變革管理"，需要有一個(gè)完整周密的組織、流程和系統方面的計劃。每個(gè)方面的計劃都應包括所涉及到的責任人、實(shí)施時(shí)間和目標。在流程和系統方面，還應該在正式實(shí)施之前做2到3次的測試，確保流程和系統的正常運行。在新的流程和系統實(shí)施之前，應進(jìn)行反復地培訓，確保涉及到的每個(gè)人都能理解和掌握新的流程或系統應用。

　　在惠普和康柏的案例當中，整個(gè)項目的管理是十分嚴格和按部就班的。在項目啟動(dòng)之前，單項目的計劃就花了近兩個(gè)月的時(shí)間，占整個(gè)項目實(shí)施時(shí)間的近一半。項目的準備包括了項目組成員的選擇、項目目標的定義、實(shí)施范圍的界定、原有系統和流程的調研、項目組成員的分工以及啟動(dòng)之前與管理層和員工的溝通等。完整和周密的計劃導致了整個(gè)項目的順利進(jìn)行。這正是所謂的"磨刀不誤砍柴功"。

四、主動(dòng)與高層進(jìn)行有效溝通，并得到高層的大力支持

　　"變革管理"與其它的項目管理不同，它尤其要得到高層的大力支持。一個(gè)"變革"必然會(huì )碰到很大的阻力，當中也可能會(huì )出現很多的變故。如果缺乏與管理高層的有效溝通，得不到他們及時(shí)的幫助，項目也不能很好地進(jìn)行。舉一個(gè)很小的例子，我們在確定一項新的交通補貼政策時(shí)，有一些員工的利益受到影響，于時(shí)，項目組在做這些員工的工作時(shí)遇到了一定的難度，因此我們及時(shí)與公司高層做了及時(shí)的溝通，公司做出另外的安排，用另外一種方式補償了這些員工的利益，最終使得項目能得以順利進(jìn)行下去。因此，項目組與公司高層之間能進(jìn)行開(kāi)誠布公、及時(shí)有效的溝通，是十分必要的。與高層管理的溝通，可以通過(guò)每周例會(huì )、項目簡(jiǎn)報等方式讓高層參與，這樣能讓他們及時(shí)了解到項目進(jìn)展的狀態(tài)、面臨的困難，這樣可以得到他們更加有力的支持、參與和推動(dòng)。

五、把客戶(hù)放在心中

　　不管是什么變化，客戶(hù)對于公司的重要性都是不變的。對于呼叫中心來(lái)說(shuō)，客戶(hù)的反應是最直接的，這是因為呼叫中心是與客戶(hù)接觸的第一線(xiàn)。如果一個(gè)呼叫中心在"變革"在實(shí)施的過(guò)程當中，客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量下降、客戶(hù)投訴增多，那它也缺乏一個(gè)成功的"變革管理"。因此，我們在考慮實(shí)施每一個(gè)步驟之前，都會(huì )考慮到由此會(huì )不會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)負面的影響。比如，系統的調整盡可能放在周末或非工作時(shí)間進(jìn)行、新的流程的實(shí)行最好給客戶(hù)一個(gè)預先的告知等等。我們在合并之后，在IVR當中添加了一段話(huà)"惠普與康柏于X月X日合并，我們將支持兩個(gè)公司全線(xiàn)產(chǎn)品……"，你把客戶(hù)放在心中，客戶(hù)也會(huì )把你放在心上。

呼叫中心變革之舞曾智輝 2003/06/05

作者供稿 CTI論壇編輯

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