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與甲骨文恩怨交織 Siebel單飛后折翼

2011/08/08

　　“人們常說(shuō)湯姆·賽伯是拉里·埃里森(Oracle首席執行官)的翻版。賽伯相當惡毒，競爭的時(shí)候，他就純粹是頭野獸。”Clarify首席執行官、Siebel 的主要競爭對手Tony Zingale曾這樣評價(jià)。

　　諷刺的是，Siebel首席執行官湯姆·賽伯(Tom Siebel)則一直標榜自己與甲骨文公司的不同。
　　

　　與埃里森共舞的日子

　　“甲骨文公司的員工都很有闖勁，”賽伯說(shuō)，“他們生來(lái)就是改變世界的，我認為他們成功的概率很大。”

　　1984年的一天，賽伯收到一封信，發(fā)信人是一家他當時(shí)未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的公司：甲骨文公司。賽伯的研究領(lǐng)域與該公司開(kāi)發(fā)的數據庫產(chǎn)品吻合，他們打算聘他為系統工程師。雖然賽伯同時(shí)得到了IBM和其他一些公司的邀請，但他最后選擇了甲骨文公司，成為甲骨文的第40名職員。

　　一年后，賽伯成為甲骨文公司駐華盛頓地區的銷(xiāo)售經(jīng)理，負責10個(gè)州的業(yè)務(wù)。這年賽伯完成了計劃銷(xiāo)售任務(wù)的2.8倍。他曾得意地回憶，他是那年甲骨文公司最出色的銷(xiāo)售人員。

　　賽伯有這樣的業(yè)績(jì)實(shí)屬不易，因為當時(shí)的甲骨文公司產(chǎn)品質(zhì)量很成問(wèn)題，用戶(hù)投訴不斷。埃里森曾對下屬說(shuō)過(guò)：“我們以前承諾過(guò)的事情也有過(guò)沒(méi)有兌現的情況，這是在所難免的。”

　　那為什么客戶(hù)不拋棄甲骨文公司呢?那是因為數據庫產(chǎn)品一旦選定的話(huà)，如果改用其他廠(chǎng)商的產(chǎn)品，遷移成本很高。埃里森利用了客戶(hù)對公司產(chǎn)品的依賴(lài)性，加快跑馬圈地的速度，他對銷(xiāo)售人員說(shuō)，“處理和客戶(hù)的糾紛可以交給我們的法律顧問(wèn)”。

　　埃里森曾回憶，“當時(shí)公司規模很小，擺在我們面前的路有兩條：要么快速發(fā)展，要么死亡。”埃里森制定了銷(xiāo)售為王的政策，“公司確立了以一切以銷(xiāo)售為目標的政策，我們必須在短時(shí)間內迅速提高自己的銷(xiāo)售額。至于銷(xiāo)售人員們如何實(shí)現這一點(diǎn)，那就不是管理層所關(guān)心的問(wèn)題了。”

　　賽伯的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)顯然得到了埃里森的賞識，他不久就被調到總部工作，負責通用汽車(chē)、AT&T等大客戶(hù)的業(yè)務(wù)。僅僅4年，賽伯就升任為甲骨文公司營(yíng)銷(xiāo)部副總裁。

　　作為技術(shù)人員出身的賽伯敏銳地發(fā)現，雖然公司致力于給客戶(hù)提供信息化的辦公系統，而甲骨文公司自身的客戶(hù)管理卻沒(méi)有跟上這種節奏。賽伯認為應該利用技術(shù)來(lái)提高銷(xiāo)售人員的效率，因為當時(shí)的計算機中已留存了產(chǎn)品、客戶(hù)和競爭情況的大量數據，銷(xiāo)售人員應該隨時(shí)都可以得到相關(guān)的信息，并為客戶(hù)做好服務(wù)。這就是客戶(hù)關(guān)系管理系統(CRM)的雛形。賽伯開(kāi)始在甲骨文公司建立了被稱(chēng)為“綠洲”(Oasis)的系統，用于加強甲骨文自身銷(xiāo)售管理能力。

　　這套系統很管用，如果它得以全面實(shí)施，顯然能夠規范公司的銷(xiāo)售管理。但這與公司原有的銷(xiāo)售體系與既得利益團體發(fā)生沖突。根據公開(kāi)出版物記載，當時(shí)銷(xiāo)售人員是Oracle整個(gè)公司最為“罪惡”的地方：銷(xiāo)售部門(mén)個(gè)個(gè)開(kāi)著(zhù)豪華汽車(chē)，出入高級會(huì )所，為了拉攏客戶(hù)，他們會(huì )毫不猶豫地采用金錢(qián)、美女等方式賄賂客戶(hù)。

　　作為營(yíng)銷(xiāo)部副總裁的賽伯是否“出淤泥而不染”不得而知，但在這種背景下，這種力圖規范的客戶(hù)關(guān)系管理系統很難得到埃里森的支持。

　　但埃里森仍然看好賽伯的銷(xiāo)售才能。賽伯曾回憶說(shuō)，“埃里森想把銷(xiāo)售總裁的位置留給我，但我拒絕了。我太累，想找一個(gè)更好的工作環(huán)境，一個(gè)更講究人性化和以滿(mǎn)足客戶(hù)為己任的公司。”

　　掘金順風(fēng)車(chē)

　　“創(chuàng )建出一家魅力非凡的企業(yè)，它不但可以滿(mǎn)足客戶(hù)所提出的各種需求，而且可以訓練和培養出眾多素質(zhì)超群的員工，并為他們提供一種舒心寬松的工作環(huán)境。它應當是一家永遠值得人們贊嘆和尊重的偉大公司。”作為Siebel公司的創(chuàng )始人，湯姆·賽伯曾這樣述說(shuō)自己的理想。

　　1993年7月的一天，賽伯和以前在甲骨文公司的同事Pat House會(huì )面，賽伯勾勒出Siebel公司的藍圖，提出了公司以營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)管理系統為主的設想。House對賽伯的愿景非常認同，于是Siebel公司成立。

　　由于賽伯在甲骨文公司時(shí)曾持有價(jià)值數百萬(wàn)美元的股票，同時(shí)他離開(kāi)后甲骨文公司后，在Gain公司任過(guò)CEO，獲得了一大筆薪酬。因此，賽伯新成立的公司不需要風(fēng)險投資的介入，他可以按照自己的意愿行事。

　　但所有的創(chuàng )業(yè)初期都是艱難的，為了降低成本，賽伯找了一家便宜的辦公場(chǎng)所。然后他花了一年的時(shí)間，拜訪(fǎng)了50家知名的企業(yè)，從康柏到雪佛龍，了解這些客戶(hù)的需求，驗證自己設想中的客戶(hù)關(guān)系管理系統。待工程師們將軟件研發(fā)出來(lái)后，賽伯再次不厭其煩地將其反饋給客戶(hù)，并征詢(xún)其意見(jiàn)。

　　1995年6月，Siebel 發(fā)布了自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品在市場(chǎng)一炮打響，第一年的銷(xiāo)售額達到800萬(wàn)美元，第二年就突破3000萬(wàn)美元。1996年，Siebel成為上市公司，每股定價(jià)17美元，上市當天股價(jià)就翻了一番。

　　當時(shí)世界上最大的計算機制造商康柏公司采用Siebel的軟件后，感覺(jué)很好。隨后，雙方達成戰略合作伙伴關(guān)系，康柏向自己的企業(yè)級客戶(hù)推薦Siebel的軟件，Siebel也將康柏列為自己的硬件推薦商。康柏對Siebel的市場(chǎng)推動(dòng)力更大。

　　與此同時(shí)，安達信咨詢(xún)公司也成為Siebel軟件的客戶(hù)，其首席執行官George Shaheen 由于看好Siebel公司，讓他的公司向Siebel投資并獲得董事會(huì )的一個(gè)席位。此后安達信積極將Siebel軟件推薦給它的客戶(hù)。安達信當時(shí)在大型企業(yè)中有很強的影響力，此舉也幫助Siebel拓寬了市場(chǎng)。

　　當時(shí)同樣從事CRM行業(yè)的Aberdeen 公司前副總裁Hugh Bishop也不得不承認，Siebel 在戰略合作和市場(chǎng)拓展方面做得確實(shí)很出色。

　　而賽伯老東家甲骨文公司卻不這樣認為。埃里森站出來(lái)譴責Siebel盜用了甲骨文公司的技術(shù)，因為Siebel產(chǎn)品中有Oasis的影子。而賽伯則辯稱(chēng)這完全是他自己的技術(shù)。賽伯還翻出陳年舊賬，稱(chēng)他離開(kāi)甲骨文公司的時(shí)候，埃里森少付了他幾千美元的銷(xiāo)售提成，而埃里森卻說(shuō)賽伯當時(shí)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)存在著(zhù)水分，有作假嫌疑。

　　口水戰打完后，賽伯與埃里森似乎捐棄前嫌，Siebel的客戶(hù)關(guān)系管理軟件和甲骨文公司的數據庫開(kāi)始“捆綁著(zhù)”在市場(chǎng)上銷(xiāo)售。賽伯曾公開(kāi)表示，自己與埃里森沒(méi)太大糾葛，“我喜歡拉里(埃里森)，他是個(gè)好人，能力強。他也住在Woodside，是我的鄰居。他的孩子們和我的孩子上同一所學(xué)校。當初我還是在學(xué)校拍賣(mài)會(huì )上遇見(jiàn)他的”。

　　高速公路上騎馬

　　“Siebel提供的方案像在高速公路上騎馬那樣蠢!”

　　1999年前后，甲骨文公司投入巨額費用做廣告，攻擊Siebel公司的產(chǎn)品，并將自己的產(chǎn)品吹噓成100%的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品。這時(shí)，甲骨文公司投入巨資研發(fā)成功了自己的CRM產(chǎn)品。“臥榻之旁，豈容他人鼾睡?”Oracle隨后結束了與Siebel短暫的合作關(guān)系。

　　Siebel的律師發(fā)聲明威脅要對甲骨文公司這些有誤導性的廣告進(jìn)行訴訟，告甲骨文公司進(jìn)行不公平競爭。埃里森也不甘示弱，稱(chēng)Siebel的聲明毀壞了甲骨文公司聲譽(yù)，他們要反訴，因為甲骨文公司有比Siebel公司程序員更多的律師。

　　又一輪口水仗過(guò)去后，雙方繼續忙著(zhù)搶市場(chǎng)。“顧客是我們經(jīng)商的唯一原因。”賽伯這樣對下屬說(shuō)。Siebel公司要求每個(gè)可能會(huì )見(jiàn)客戶(hù)的職員都穿西裝、打領(lǐng)帶，禁止在辦公桌邊吃東西，這很像20世紀60年代的IBM公司，而不像是90年代末的硅谷公司。賽伯是這樣考慮的，他的客戶(hù)都是一些大企業(yè)，這些客戶(hù)喜歡莊重的氛圍。賽伯曾說(shuō)：““你需要竭力達成與客戶(hù)間的相互理解和信任，以完成雙方的圓滿(mǎn)合作……這是我從自己的歷次失敗和教訓中總結出來(lái)的肺腑之言。”

　　　　Gartner集團的Michael Maoz曾回憶說(shuō)：“我記得有一次賽伯參與一個(gè)項目談判，他很快就將客戶(hù)從競爭者那里拉過(guò)來(lái)，談妥了一筆生意，而該客戶(hù)本已決定與賽伯的對手簽約。他有引人注目的人格魅力，是一個(gè)對自己事業(yè)充滿(mǎn)自信的商人。”

　　賽伯表示，Siebel公司的做法與甲骨文公司完全對立，他們更注重研制超高品質(zhì)的產(chǎn)品，以誠經(jīng)商，那些都是“非Oracle”的特點(diǎn)。

　　時(shí)任甲骨文公司副總裁的Mark Barrenechea針對賽伯的批評回擊道：“當某些商人感到不安或受威脅時(shí)，他們往往亂抨擊別人。我們的發(fā)展速度比Siebel快得多，光花在研究開(kāi)發(fā)的費用就達1.8億千萬(wàn)美元，這比Siebel和其他公司合起來(lái)的研發(fā)費用都要多。相信我們會(huì )在接下來(lái)的9個(gè)月里超過(guò)Siebel。”

　　雖然有甲骨文公司的冷嘲熱諷，在2000年之前，Siebel公司保持著(zhù)高速發(fā)展的勢頭。Siebel一度被《財富》雜志評為“全美發(fā)展最快的公司”。當時(shí)雖然Siebel的股價(jià)漲到了四倍，但是百分之九十的股票分析師對Siebel還是建議買(mǎi)進(jìn)和持有。

　　RealMarket 總裁Gary Lemke在《一封給湯姆·賽伯的公開(kāi)信》中說(shuō)：“當有客戶(hù)問(wèn)同事或顧問(wèn)他們應該考慮哪一種CRM解決方案時(shí)，Siebel總是名列其中。事實(shí)上，你已經(jīng)在CRM領(lǐng)域建立了自己的威望。而Siebel也幾乎成了CRM解決方案的代名詞。你的客戶(hù)名單讓業(yè)內所有的同行感到嫉妒。那些藍籌股公司都是你穩定的客源。”

　　“除了有驕人的產(chǎn)品特色，Siebel還在那些主要媒體，如《華爾街日報》上刊登大幅的廣告，強調其客戶(hù)成功和客戶(hù)滿(mǎn)意。事實(shí)上，我幾乎很難發(fā)現有關(guān)Siebel的負面報道。我找到的那些文章都充滿(mǎn)著(zhù)高度的贊譽(yù)，我想怎么就沒(méi)有一個(gè)編輯有一點(diǎn)片面之詞呢?!”

　　不要把Gary Lemke這些話(huà)看做酸溜溜的評價(jià)，應該看做是對Siebel巔峰時(shí)刻的結語(yǔ)。Gary Lemke當時(shí)對賽伯提出了一個(gè)問(wèn)題：“有人在疑惑Siebel這樣的勢頭到底能走多久?”

　　此后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂，在2001年初期，賽伯預測經(jīng)濟發(fā)展的速度即將減緩，他開(kāi)始削減開(kāi)支以保持利潤增長(cháng)，他的眼光沒(méi)錯。這讓他成為2002年上半年媒體報道中的英雄人物。

　　2002年年初，賽伯在《福布斯》雜志封面故事中預測經(jīng)濟形勢將出現好轉，這讓許多人很振奮。他還嘲笑一些大型企業(yè)的首席執行官們由于不使用Siebel軟件，因此無(wú)法洞察他們的業(yè)務(wù)。“那種認為我們處于長(cháng)期的經(jīng)濟衰退時(shí)期的看法是缺乏事實(shí)根據的，”他說(shuō)，“Siebel是一家成長(cháng)型公司，它將再一次成為一家成長(cháng)型公司。”

　　然而賽伯發(fā)出了一個(gè)錯誤的預言，蕭條的經(jīng)濟形勢讓Siebel身處困境，并滋生了一種顛覆Siebel生存空間的商業(yè)模式。

　　一竿子掃倒一船人

　　“專(zhuān)門(mén)提供一種軟件的供應商隨著(zhù)時(shí)間的推移將會(huì )被淘汰。我認為Siebel就屬于這一類(lèi)型的企業(yè)。提供系列化產(chǎn)品的公司將會(huì )最終獲勝。”2002年，甲骨文公司CEO拉里·埃里森這樣說(shuō)。

　　曾在甲骨文公司工作過(guò)多年、時(shí)任PeopleSoft 的CEO康可為(Craig Conway)也附和說(shuō)：“CRM 行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了變化。現在 CRM 不僅不應被看作宇宙的中心，我甚至懷疑它是否應該算作一個(gè)獨立的軟件類(lèi)別。”

　　賽伯在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾稱(chēng)他有能力收購PeopleSof，但卻對此不感興趣。康可為譏諷地回應：“湯姆說(shuō)他沒(méi)有興趣購買(mǎi) PeopleSoft，這就像加拿大說(shuō)沒(méi)有興趣購買(mǎi)美國一樣。”

　　不久，埃里森又和康可為干起來(lái)，他真要收購PeopleSoft。有Oracle背景的三個(gè)人打成了一團，可是另外一個(gè)從甲骨文公司出來(lái)的人，正準備給他們三家公司都帶去重重的一擊。

　　這就是Salesforce公司的創(chuàng )始人兼首席執行官是馬克·比尼奧夫(Marc Benioff)。1999年，比尼奧夫是甲骨文享受高薪酬的高管，但他決定辭職創(chuàng )業(yè)。他稱(chēng)寧愿為自己工作，也不愿為別的億萬(wàn)富翁打工。

　　Salesforce營(yíng)造了一種新的運營(yíng)模式，其首要顛覆對象就是Siebel。Salesforce在互聯(lián)網(wǎng)上運行，用戶(hù)不再需要單獨定制軟件、購買(mǎi)硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠(chǎng)商。客戶(hù)每月只需付50美元就可以使用Salesforce提供的客戶(hù)關(guān)系管理系統。

　　這對Siebel乃至傳統的軟件營(yíng)銷(xiāo)模式都產(chǎn)生了沖擊，在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著(zhù)類(lèi)似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過(guò)上面的“No Smoking”變成了“No Software”——無(wú)需軟件，就連馬克·比尼奧夫的衣服上也印著(zhù)這個(gè)標志。而Salesforce公司的電話(huà)號碼是1-800-NoSoftware。馬克·比尼奧夫說(shuō)Salesforce要成為“軟件終結者”，他提出了SaaS模式——Software as a Service，即把軟件當成服務(wù)來(lái)銷(xiāo)售。馬克·比尼奧夫稱(chēng)：“我們的目標不只是統治某個(gè)市場(chǎng)，而是創(chuàng )建一個(gè)全新的行業(yè)。我們不僅將擁有我們的小眾市場(chǎng)，而且會(huì )創(chuàng )建一個(gè)巨大的行業(yè)并領(lǐng)導這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。”

　　Salesforce公司起初在小型企業(yè)領(lǐng)域獲得了成功，隨后它不斷改進(jìn)性能。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫后形成的蕭條經(jīng)濟形勢，讓一些大型企業(yè)也縮減了信息化建設投入，將目光投向了Salesforce。2004年，思科、Staples和AMD都成為Salesforce的客戶(hù)。這對Siebel打擊很大。

　　馬克·比尼奧夫得意地說(shuō)：“保持快樂(lè )一直是公司工作的重要部分。我們要快樂(lè )地消滅軟件工業(yè)。”

　　2005年9月13日，甲骨文公司宣布以每股10.66美元的價(jià)格收購 Siebel公司，此次收購標的約58.5億美元。

　　甲骨文公司首席執行官拉里·埃里森說(shuō)：“甲骨文公司收購 Siebel 后將成為全球最大的客戶(hù)關(guān)系管理應用軟件公司。Siebel擁有4,000個(gè)應用軟件客戶(hù)以及3,400,000名 CRM 用戶(hù)，這加強了我們在北美地區應用軟件領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，并為我們成為全球應用軟件領(lǐng)域最大的生產(chǎn)商作好準備。”

　　Siebel 董事長(cháng)賽伯表示：“今天對于 Siebel 的客戶(hù)、合作伙伴、股東以及員工來(lái)說(shuō)是個(gè)非常重要的日子。為了加強我們的 CRM 系列，Siebel 的應用軟件和甲骨文的開(kāi)發(fā)能力相結合，這將確保我們的客戶(hù)能夠不斷取得成功。此次業(yè)務(wù)合作非常有益，它將使我們能夠更加有效地向客戶(hù)交付優(yōu)質(zhì)、先進(jìn)的解決方案，并讓他們滿(mǎn)意。”

　　成為大象的甲骨文公司，終于踩住了單飛的Siebel。

　　《i殤·外企志》記者手記:企業(yè)變革的負重

　　“Siebel的墓志銘上會(huì )寫(xiě)：他們發(fā)明了客戶(hù)關(guān)系管理系統，但是顧客并不喜歡這個(gè)產(chǎn)品。”Salesforce公司的創(chuàng )始人兼首席執行官馬克·比尼奧夫曾這樣給Siebel蓋棺定論。

　　比尼奧夫在創(chuàng )立Salesforce公司前，曾找到Siebel公司的創(chuàng )始人賽伯，因為他們當年在甲骨文公司共事過(guò)，是多年好友。起初，賽伯答應幫助比尼奧夫成立這樣一家“軟件即服務(wù)”的獨立公司，但最后變卦了，想把這個(gè)創(chuàng )意演變?yōu)镾iebel公司的一個(gè)部門(mén)。比尼奧夫拂袖而去，為了爭取Siebel的客戶(hù)，比貝尼奧夫甚至注冊了Seeball.com和Seebile.com這兩個(gè)與Siebel魚(yú)目混珠的域名。而賽伯為了牽制Salesforce公司，曾成立了網(wǎng)站Sales.com。但最后的結果是Salesforce的新模式顛覆了Siebel的市場(chǎng)價(jià)值。

　　賽伯沒(méi)有認識到充分利用互聯(lián)網(wǎng)的“軟件即服務(wù)”模式的威力嗎?賽伯沒(méi)有變革的欲望與勇氣嗎?

　　2000年前后，賽伯曾和別人合著(zhù)了兩本書(shū)：《虛擬銷(xiāo)售(Virtual Selling)》和《網(wǎng)絡(luò )規則(Cyber Rules)》，展現了賽伯對互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的充分和前瞻型思考。賽伯本人也喜好冒險和挑戰。但他面對比尼奧夫提出成立新公司的提議，卻首鼠兩端，錯失把握變革機遇的良機。其原因就是公司現有業(yè)務(wù)的穩定與立足于未來(lái)的變革需求發(fā)生了難以協(xié)調的矛盾。Siebel當時(shí)的收入主要來(lái)源于為大型企業(yè)提供復雜而又昂貴的客戶(hù)關(guān)系管理系統，利潤豐厚。Salesforce模式則是集腋成裘的方式，單筆生意利潤微薄。Salesforce模式將會(huì )吸引客戶(hù)遠離Siebel傳統的大型軟件。

　　2004年前后，Siebel公司董事會(huì )和公司股東還沉浸在數年前輝煌的記憶里，幻想著(zhù)隨著(zhù)經(jīng)濟形勢的好轉，公司加大銷(xiāo)售力度就可讓“昨日重現”。在董事會(huì )的壓力下，賽伯將公司CEO的權杖交給了IBM公司前任銷(xiāo)售經(jīng)理邁克爾·勞利。當時(shí)，賽伯夸贊勞利說(shuō)：“他了解我們公司的情況，也很熟悉公司的產(chǎn)品、客戶(hù)以及市場(chǎng)。”

　　賽伯自己改任公司董事長(cháng)，不到一年，公司董事會(huì )又更換了CEO。Siebel公司這時(shí)處于一種“溫水煮青蛙”的局面，雖然急需變革，但卻在舊模式中抱殘守缺。所以賽伯本人即使對網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)看得再透，在這種局面下也無(wú)法推動(dòng)Siebel公司進(jìn)行革故鼎新。

　　《領(lǐng)導企業(yè)變革》的作者加里·哈默爾認為，迄今為止，21世紀與20世紀的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著(zhù)機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個(gè)重大管理創(chuàng )新，然后把你逐出競爭游戲;你也可以主動(dòng)出擊，現在就搶先做一個(gè)管理創(chuàng )新者。
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