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華為王丹丹：精細化管理--外包呼叫中心運營(yíng)管理的精髓

2012/03/22

　　“2012中國呼叫中心及企業(yè)通信大會(huì )•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力萬(wàn)麗酒店盛大開(kāi)幕，此次活動(dòng)吸引了呼叫中心和企業(yè)通信行業(yè)相關(guān)各界人士的光臨，共計千余人與會(huì )。會(huì )議展開(kāi)了多場(chǎng)精彩紛呈的演講，邀請了一批業(yè)界知名專(zhuān)家在會(huì )上發(fā)表演說(shuō)，共同探討未來(lái)呼叫中心和企業(yè)通信的發(fā)展方向。以下是主題演講現場(chǎng)圖文報道：

　　本文根據大會(huì )現場(chǎng)筆錄整理，未經(jīng)與作者確認。

　　王丹丹：各位來(lái)賓，呼叫中心行業(yè)前輩和同仁大家下午好。我是華為公司王丹丹，今天非常榮幸再次參加由CTI論壇主辦呼叫中心行業(yè)大會(huì )。主題是精細化管理外包呼叫中心運營(yíng)管理的精髓。實(shí)際上在2011年也是由CTI論壇主辦，在5月份呼叫中心大會(huì )上，做過(guò)一次演講。上一次演講和這一次演講有什么差別？第一點(diǎn)側重點(diǎn)不同，體現一個(gè)呼叫中心運營(yíng)體系框架方法論。第二點(diǎn)身份置換，我們今天華為團隊一起來(lái)參加這個(gè)會(huì )，同時(shí)在外面有華為公司的展臺，希望各位與會(huì )同仁多多關(guān)注。

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華為技術(shù)有限公司中國區呼叫中心運營(yíng)咨詢(xún)部高級顧問(wèn) 王丹丹

　　首先，請允許我做一個(gè)相對比較詳細自我介紹，我叫王丹丹，家鄉洛陽(yáng)，今年在這個(gè)行業(yè)工作15年，將我這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷按照橫向切面進(jìn)行分解，就是包括了從呼叫中心一線(xiàn)到基層、高層等等管理職位。縱向行業(yè)特點(diǎn)分類(lèi)，就是包括通信、IT互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)這些。按照呼叫中心類(lèi)型分類(lèi)，就是包括自建性和外包性。

　　在15年工作經(jīng)歷，有3年時(shí)間在一線(xiàn)，其余時(shí)間在管理上。逐步總結了一套呼叫中心管理模式，建制度，理流程，明分工，重效率，這也是我今天匯報的主題。對于未來(lái)我的職業(yè)目標，希望能夠做到呼叫中心高級咨詢(xún)顧問(wèn)和管理專(zhuān)家，能夠將自己以往總結的經(jīng)驗應用到更多的呼叫中心。去年4月份正式加入華為，開(kāi)始跟呼叫中心相關(guān)的工作，這是我一個(gè)簡(jiǎn)單自我介紹。

　　第一點(diǎn)，因為我在運維一線(xiàn)工作，我總結這一套管理模式日常一點(diǎn)一滴，從實(shí)踐總結出來(lái)。可能沒(méi)有比較絢麗外表，沒(méi)有華麗內容，就是使用性強。第二點(diǎn)，也是因為我自己個(gè)人成長(cháng)背景所限，我總結這套模式，也不排除有一定的局限性和片面性，非常希望今天這個(gè)大會(huì )做一個(gè)良好的開(kāi)端，能夠在今后這個(gè)時(shí)間和我們在座呼叫中心前輩和同仁們，能夠有相互切磋的機會(huì )。

　　一共5部分內容分享，第一部分是呼叫中心行業(yè)掃描，我相信秦總這個(gè)演講肯定比較全面，深刻，深入。我這里只是作為我這個(gè)PPT導入部分，相對來(lái)講比較簡(jiǎn)單。第二個(gè)部分是客戶(hù)分析，如果我們要做外包，那么我們要了解客戶(hù)方，就是甲方它的一些經(jīng)營(yíng)，需求，我們對客戶(hù)做一個(gè)展開(kāi)分析。第三個(gè)外包類(lèi)型，作為我們這個(gè)承接方，可以為我們客戶(hù)提供哪些外包服務(wù)類(lèi)型。第四個(gè)，我們今天外包呼叫中心管理方案，最后帶來(lái)兩個(gè)簡(jiǎn)單案例分享。

　　呼叫中心行業(yè)掃描，在這個(gè)導入部分中間呼叫中心定義就是導入部分的導入。第一個(gè)充分說(shuō)明一下呼叫中心重要性，這也是為什么呼叫中心得以快速發(fā)展根本原因。第二個(gè)呼叫中心定義中間部分內容，和運營(yíng)方面是遙相呼應。左邊這個(gè)是在CTI論壇上對呼叫中心比較專(zhuān)業(yè)的定義，非常簡(jiǎn)單，也非常專(zhuān)業(yè)，規范。用簡(jiǎn)單話(huà)概括呼叫中心是什么機構？有什么條件。

　　右邊，通過(guò)對呼叫中心職能出發(fā)做一個(gè)定義理解。呼叫中心是企業(yè)對外服務(wù)的窗口，能夠為企業(yè)發(fā)展提供有利的服務(wù)保障，形成企業(yè)品牌，建立企業(yè)形象的堅實(shí)基礎。呼叫中心具備雙重角色，對外代表我們企業(yè)，像客戶(hù)傳遞我們產(chǎn)品信息，提供產(chǎn)品的售前后服務(wù)。正是因為呼叫中心從職能角度比較重要的作用，得以我們整個(gè)呼叫中心行業(yè)有了快速發(fā)展，我們簡(jiǎn)單看一下整個(gè)國內呼叫中心發(fā)展回顧。

　　這個(gè)實(shí)際上都是CTI論壇總結數據，說(shuō)明從2千年到09年中國國內呼叫中心坐席數量變化，在2000年的時(shí)候不足10萬(wàn)，到09年48萬(wàn)個(gè)，每年增長(cháng)速度保證10%以上。左邊，說(shuō)明05年到09年中國坐席數量變化，05年的時(shí)候是1.66，09年達到3.59。我們看一下2012年呼叫中心坐席是什么樣發(fā)展？左邊我們以09年到2011年發(fā)展推測，2012年整個(gè)國內呼叫中心坐席數量，可以突破70萬(wàn)個(gè)。并且未來(lái)3到5年仍然以10%以上速度增長(cháng)。

　　左邊，是一個(gè)行業(yè)縱深分布，可以看到榜首仍然是電信行業(yè)，坐席占到坐席總數量21%，最早時(shí)候占比曾經(jīng)達到70%。為什么電信行業(yè)占比從70%到21，原因在于企業(yè)級呼叫中心快速增長(cháng)。企業(yè)將成為外包呼叫中心主力，看一下外包呼叫中心發(fā)展軌跡。這個(gè)從08年到2011年一個(gè)外包呼叫中心坐席變化，2008年4萬(wàn)個(gè)，現在是6萬(wàn)多個(gè)。占比比較大華北、華東、華南，但是相信在不久的未來(lái)，這個(gè)格局必將發(fā)生變化。第一點(diǎn)我在右邊這個(gè)圖片，文字所說(shuō)因為從2009年1月份，我們國務(wù)院批復了20個(gè)外包呼叫中心城市，大多數集中在二三線(xiàn)城市。加上在北上廣這些地方招人，屬于人荒態(tài)勢。未來(lái)幾年必將是國內三二線(xiàn)城市外包呼叫中心發(fā)展高峰期。

　　對國內市場(chǎng)外包呼叫中心做一個(gè)回顧，在這個(gè)行業(yè)整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，也會(huì )存在一些問(wèn)題，自己總結兩點(diǎn)。第一點(diǎn)就是人力資源的問(wèn)題，中國每年高校畢業(yè)生應該在6到7百萬(wàn)，我們很難從這中間找到專(zhuān)業(yè)對口的人員，我們招聘人員大多數不是呼叫中心這個(gè)專(zhuān)業(yè)，包括我本人也是。但是，說(shuō)明整個(gè)中國高等專(zhuān)業(yè)教育設置還是遠遠滯后我們需求。在08年的時(shí)候，中國應用技術(shù)大學(xué)，率先開(kāi)出呼叫中心這個(gè)專(zhuān)業(yè)，學(xué)生數量不是很大，但是也有一些學(xué)校正在嘗試。還有民營(yíng)培訓機構行動(dòng)起來(lái)，有安博教育，還有新華教育，都已經(jīng)開(kāi)設這個(gè)專(zhuān)業(yè)。但是這些畢業(yè)生，專(zhuān)業(yè)人員對我們行業(yè)需求來(lái)講，還是杯水車(chē)薪，徹底改變這個(gè)格局，還是期待我們整個(gè)中國高等教育變革。
第二個(gè)，行業(yè)標準缺失。目前各行各業(yè)呼叫中心在運營(yíng)管理都有自己的標準，并不是通用。這是說(shuō)明國內呼叫中心發(fā)展趨勢。簡(jiǎn)單看一下海外。

　　海外市場(chǎng)無(wú)論發(fā)展比較早歐美地區，還是亞太，以及相對薄弱非洲，還有像澳洲這些地區都是比較快速增長(cháng)速度發(fā)展外包呼叫中心。我們進(jìn)入第二個(gè)部分分析，從5個(gè)方面分解，第一個(gè)方面客戶(hù)認知理解，第二個(gè)客戶(hù)選擇外包原因，第三個(gè)是客戶(hù)選擇外包滯后能夠帶來(lái)什么收益，第四個(gè)哪些行業(yè)選擇外包。第四個(gè)在客戶(hù)選擇外包的時(shí)候，關(guān)注點(diǎn)有哪些？

　　客戶(hù)認知理解，從企業(yè)自建到外包，這個(gè)轉換中間實(shí)際包含兩層含義。一個(gè)對企業(yè)對呼叫中心理解加深，我們呼叫中心行業(yè)才發(fā)展這么如火如荼。第二個(gè)，外包思想逐步深入人心，預期花大量人力、物力財力浪費在不專(zhuān)業(yè)的人身傷，不如包在專(zhuān)業(yè)的人身上做。第一個(gè)系統開(kāi)通比較迅速，沒(méi)有系統的建設成本，其實(shí)對于企業(yè)尤其是中小企業(yè)來(lái)講，前期一次性成本投入還是比較大。同時(shí)，這個(gè)周期比較長(cháng)，從一個(gè)設備開(kāi)始選型，到整個(gè)進(jìn)入招標，再選擇哪一個(gè)？付款，安裝、調試、上線(xiàn)這個(gè)周期非常長(cháng)。如果選擇外包，這個(gè)問(wèn)題就迎刃而解。

　　第二個(gè)外包服務(wù)提供整體解決方案，包括場(chǎng)地、設備、人員、運營(yíng)，我們甲方需要對結果問(wèn)責就可以了。第三個(gè)有專(zhuān)業(yè)良好的維護，大家知道呼叫中心對系統穩定性要求非常高，所以說(shuō)外包呼叫中心在這方面有比較好的優(yōu)勢，有專(zhuān)業(yè)的團隊。我們外包供應商本身專(zhuān)業(yè)做外包呼叫中心，所以說(shuō)他在呼叫中心體制方面把控由于我們。

　　用戶(hù)選擇外包之后，能帶來(lái)什么樣收益？無(wú)外乎避免大量自建成本，還有學(xué)習，有運營(yíng)這種成本，包括提升競爭力，保持技術(shù)先進(jìn)性等等。這是客戶(hù)的收益分析。看一下哪些行業(yè)客戶(hù)選擇外包？選擇外包的時(shí)候從兩個(gè)緯度分解，第一個(gè)外包意愿，第二個(gè)就是業(yè)務(wù)兩大小。外包意愿就是政府事業(yè)單位，第二個(gè)終端客戶(hù)為市場(chǎng)導向，比如說(shuō)諾基亞，三星，西門(mén)子等等。

　　第三個(gè)就是電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)，比如國內電子商務(wù)巨頭，阿里巴巴旗下淘寶已經(jīng)開(kāi)始外包。同時(shí)，還有兩個(gè)終端和電子商務(wù)，隨著(zhù)本身行業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)兩也是在逐漸增加。在看一下橫軸，業(yè)務(wù)兩大小比較大，進(jìn)入保險了。最后，看一下客戶(hù)在選擇外包的時(shí)候，關(guān)注哪些點(diǎn)？首先第一點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)能力，第二點(diǎn)是服務(wù)質(zhì)量，第三點(diǎn)才是價(jià)格。客戶(hù)選擇外包的時(shí)候，成本并不是第一位，是一個(gè)綜合因素考慮。所以單純靠打價(jià)格戰并不是解決問(wèn)題的辦法。

　　同時(shí)，我們做外包呼叫中心服務(wù)商業(yè)，必須持續提升我們專(zhuān)業(yè)服務(wù)質(zhì)量，這才是最重要。如果說(shuō)我們發(fā)現一個(gè)線(xiàn)索，我們在去競標的時(shí)候，應該怎么做？應該組成什么團隊？第一個(gè)運營(yíng)管理團隊，第二個(gè)技術(shù)運維團隊，第三個(gè)我們商務(wù)團隊，在這三個(gè)團隊之間最重要還是我們呼叫中心運營(yíng)管理團隊。根據甲方所提供所有信息來(lái)核定我們成本單價(jià)。

　　把這些數據反饋給我們商務(wù)團隊，由商務(wù)團隊制定商務(wù)差異化和方案。同時(shí)，根據客戶(hù)方提供業(yè)務(wù)數據，估算我們業(yè)務(wù)兩大小，反饋給我們技術(shù)運維團隊，制定相應技術(shù)解決方案。同時(shí)作為，運營(yíng)管理本身，還要針對客戶(hù)需求制定差異化云運維管理的方案。

　　下面看一下作為乙方，我們外包呼叫中心，可以提供哪些類(lèi)型？實(shí)際上大家非常熟悉，就是資源租賃包括業(yè)務(wù)流程外包。資源租賃可以把我們數據庫，把坐席、場(chǎng)地，現有資源租出去。第二個(gè)人員租出去，都可以往外租用，我們收費模式比較簡(jiǎn)單。就是收取人員數量、資源數量。

　　業(yè)務(wù)流程外包，可以培訓、管理、運營(yíng)所有全業(yè)務(wù)外包，包括場(chǎng)地，包括設備，包括運營(yíng)，包括人員。外包服務(wù)類(lèi)型，跟我們傳統自建性業(yè)務(wù)沒(méi)有差別。客戶(hù)服務(wù)，電話(huà)銷(xiāo)售，技術(shù)支持，預約登記。呼出包括資料管理，比如信用卡這一塊信息搜集和整理，還有市場(chǎng)調查，電話(huà)促銷(xiāo)，客戶(hù)關(guān)系維系等等服務(wù)類(lèi)型，都是我們可以提供。

　　我們切入今天主題中的主題，就是運營(yíng)管理方案。概括總結精細化運營(yíng)方案三個(gè)層面，第一個(gè)目標精細化，第二個(gè)過(guò)程精細化，第三個(gè)結果精細化，后面對這三個(gè)部分做一個(gè)展開(kāi)。先看一下目標精細化，外包呼叫中心不同于自建性呼叫中心，一切導向以收入利潤為目標，我們必須建立起收入以利潤為導向這種運營(yíng)管理體系。我們首先明確一下，我們的利潤還有計算公式，這個(gè)說(shuō)明成本利潤率還有利潤利潤率。左邊是我們所指全業(yè)務(wù)流程外包，包括場(chǎng)地，包括設備，包括運營(yíng)，包括人員全業(yè)務(wù)流程外包，采取這種收入結算的模式。

　　大家看到基建模式是行業(yè)通用的模式，他的計算公式包括完全流量，等等。坐席這種模式看商務(wù)怎么樣？如果商務(wù)能看到這種模式對于后期運營(yíng)壓力相對小一點(diǎn)。

　　看一下目標精細化需要做哪些事情？右邊這個(gè)文字，第一要分解整體KPI指標，明確因為KPI指標因素點(diǎn)加以控制。第二個(gè)將整體指標分解到我們所有職位上，第三做好 成本控制，明確成本項目，反算出成本特點(diǎn)。前兩點(diǎn)在做什么事情？開(kāi)原，擴大我們收入。第三點(diǎn)我們做節流，我們控制成本，通過(guò)開(kāi)元和截留，才能夠保證我們利潤點(diǎn)。對于這三點(diǎn)，第一點(diǎn)和第三點(diǎn)目標精細化做闡述，第二點(diǎn)體現在過(guò)程精細化。

　　KPI指標分解，實(shí)際上KPI指標有很多？作為外包來(lái)講，我們往往關(guān)注不是很多。需要結合跟我們客戶(hù)方甲方所簽訂結算合同中間所定KPI指標確定，列舉一下大家知道比較多。關(guān)于量和質(zhì)7到8個(gè)指標，如何對一個(gè)指標實(shí)施精細化管理，要做到就是要知其然。所以然分為6個(gè)層面，看一下右邊這個(gè)環(huán)形圖，從指標到設置目的，到計算的方法，到行業(yè)的標準，到受控因素，進(jìn)行6個(gè)層面分解。

　　舉個(gè)例子，人工接通率這個(gè)指標，對他進(jìn)行一個(gè)分解，前5個(gè)點(diǎn)不用多說(shuō)明。6做一個(gè)受控因素，第一個(gè)排班因素，第二個(gè)技能因素，第三管理，第四是硬件，我們重點(diǎn)說(shuō)明一些排班。我們有很多演講嘉賓，已經(jīng)介紹了我們比較先進(jìn)的排班軟件，還是手工排班，原理都是一樣。我們最重要控制排班遵循度，怎么計算出來(lái)？分子就是實(shí)際排班人數，分紅上是所需排班人數，乘上百分之百。我們需要4個(gè)條件，第一個(gè)現在業(yè)務(wù)兩預測未來(lái)業(yè)務(wù)量，甚至預測到每天從零到零點(diǎn)業(yè)務(wù)量。排班公式按照勞動(dòng)法規定，以往的數據我們都是有的。第四個(gè)平均出勤率，不能保證每個(gè)員工都是百分之百出勤。這就是一個(gè)連除關(guān)系，得到所需的人員數量，知道這個(gè)以后把我們現有人力去盡可能貼近這個(gè)需求曲線(xiàn)。因為在排班過(guò)程中，還要考慮實(shí)際的因素，比如地理環(huán)境，交通，配套生活設施，是不是有宿舍，是不是有班車(chē)等等這些因素考慮進(jìn)去。

　　分解以后找到受控因素點(diǎn)，才能采取相應的措施，控制整體的指標。這是KPI指標分解。看一下成本，對于成本層面，其實(shí)每個(gè)呼叫中心無(wú)論是自建還是外包，成本構成差不多。人力、場(chǎng)地、IT、公司管理分攤，其他成本，后面還有很多細小我們找到，找到以后明確成本的金額，同時(shí)明白攤銷(xiāo)機制。確定以后我們精確計算出每個(gè)月成本總額，根據這個(gè)成本總額，結合剛剛講到外包呼叫中心收入結算計算公式，可以推出三個(gè)值。這個(gè)突變上成本單價(jià)，成本工作量，還有成本KPI系數，這是我們對成本控制的目標值。

　　我們看一下達成這些目標做什么事情？通過(guò)什么樣過(guò)程控制目標？過(guò)程精細化。就是我剛剛前面所講到，12次運營(yíng)方針，建制度，重效率，明分工，理流程。實(shí)際上這12個(gè)字只是一個(gè)非常更加高度濃縮一個(gè)理論，實(shí)際背后包括很多運營(yíng)的內容，需要結合不同的呼叫中心，不同的企業(yè)呼叫中心實(shí)際情況，結合不同的項目實(shí)行情況，差異化落地執行。在這個(gè)12字之上做事情什么？結合呼叫中心不同的情況，設定呼叫中心的運營(yíng)體系規劃。

　　第二點(diǎn)，做到過(guò)程精細化。我們還要關(guān)注運營(yíng)過(guò)程中數據，對這些數據有深刻的理會(huì )和把握，遵循度精細化，這些在我文章都有體驗。后面對這4個(gè)模塊做一個(gè)展開(kāi)，制度、流程、分工和效率。制度是呼叫中心運營(yíng)框架，績(jì)效體系由方案兩個(gè)制度構成，右邊說(shuō)明制度，制度大家非常清楚，無(wú)論是自建還有外包，各行各業(yè)都有這些制度模塊。產(chǎn)能、品質(zhì)、考勤、業(yè)務(wù)、綜合。今天重點(diǎn)說(shuō)一下產(chǎn)能，在產(chǎn)能這個(gè)制度中間，第一個(gè)就是個(gè)體產(chǎn)能和總體指標有什么關(guān)系？第二如何控制總體產(chǎn)能。

　　我們的平均時(shí)長(cháng)越長(cháng)，我們接起量越低。在單位時(shí)間劑量不變情況下，排班人數不變情況下，很顯然我接起電話(huà)量越高，總體越高，這又是一個(gè)正比關(guān)系。我們個(gè)體平均處理時(shí)長(cháng)，和交通率量指標就是一個(gè)反比例關(guān)系。
第二，如何才能控制個(gè)體產(chǎn)能，影響個(gè)體產(chǎn)能因素在哪？平均通話(huà)時(shí)長(cháng)受控點(diǎn)，第一個(gè)就是個(gè)體業(yè)務(wù)水平掌握程度，第二就是系統平臺操作熟練程度，第三就是邏輯思維判斷能力，第四就是語(yǔ)言表達能力。當然還有其他，那么對于平均后處理時(shí)長(cháng)，他的受控因素點(diǎn)我總結三個(gè)，第一個(gè)就是系統平臺操作熟練程度，第二個(gè)就是他文字語(yǔ)言組織能力，第三，就是打字速度，這三個(gè)控制平均后處理市場(chǎng)。找到這些點(diǎn)以后，針對這些個(gè)體每一個(gè)情況進(jìn)行分析，找到他真正因素點(diǎn)，并加以控制。

　　看一下績(jì)效方案，是運營(yíng)管理職位績(jì)效方案。對于運營(yíng)管理績(jì)效方案設定，對于一線(xiàn)來(lái)講，他自己個(gè)體的指標，越往上背負指標就越。運營(yíng)總監KPI指標就是目標收入完成率，或者目標利潤完成率，沒(méi)有其他。右邊這個(gè)說(shuō)明什么？整體指標和績(jì)效制度之間的感到，先看左側，從整體整體KPI指標，每一個(gè)KPI指標發(fā)出指標都不是一條，而是多條。說(shuō)明對于一個(gè)KPI指標控制是由多個(gè)職能完成。每一個(gè)績(jì)效控制KPI指標不是一個(gè)，也是多個(gè)，通過(guò)錯綜復雜的關(guān)系，真正實(shí)現對制度模塊化精細化管理。

　　呼叫中心流程按照內容構成不同，可以分為內部流程和外部流程，流程就很多，列舉了5個(gè)。講一下招聘流程，確保整體招聘流程質(zhì)量，看一下招聘流程起點(diǎn)？在制定招聘預算，制定招聘計劃開(kāi)始。對于呼叫中心尤其對于外包呼叫中心來(lái)講，我們的重點(diǎn)設定在云共通過(guò)試用期考核，正式專(zhuān)正。第一個(gè)我們在計算人力缺口的時(shí)候，一定是一個(gè)在崗員工，符合我們正式條件員工來(lái)算他缺口數量。第二個(gè)，我們對于人員招聘衡量，招聘到適用性的人才，不是學(xué)習型的人才。

　　在這個(gè)過(guò)程中，還從起點(diǎn)到終點(diǎn)有很多環(huán)節，正推解決問(wèn)題就是我們在這個(gè)過(guò)程做出的事情，這個(gè)事實(shí)上和公司人力資源所做的事情沒(méi)有任何差別。從確定這個(gè)招聘預算開(kāi)始，我們聯(lián)系招聘渠道發(fā)布招聘信息，電話(huà)、通知或者面試，員工上班轉正等等。在招聘上花多少錢(qián)？計算我們招聘預算，終點(diǎn)在試用期轉正，計算試用期人員缺口數量。這樣這個(gè)關(guān)系，最終得到我們必須接到多少封簡(jiǎn)歷，這個(gè)簡(jiǎn)歷量確定以后，可以知道由一個(gè)招聘渠道完成，還是多個(gè)。知道這個(gè)以后制定出我們招聘預算。

　　我們在看一下外部流程，包括相關(guān)部門(mén)的流程和報表流程，我們剛剛在呼叫中心是和相關(guān)部門(mén)發(fā)生溝通，因為他成立客戶(hù)信息，或者解決問(wèn)題。相關(guān)部門(mén)流程規范，來(lái)源于這個(gè)？這個(gè)中間我們做三件事情就可以，第一件事情就是明確不同問(wèn)題的處理責任單位，或者處理責任責任人。第二個(gè)按照輕重緩急把這些問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，可以設定不同的處理相應的實(shí)現。第三個(gè)我們必須建立相應的流程和考核規范，約束雙方的工作。

　　呼叫中心對內，代表是用戶(hù)，傳遞工具就是報表。如果外包我們會(huì )和客戶(hù)方溝通，他需要從呼叫中心拿到什么數據、內容。這些內容以什么樣報表呈現，是什么周期給。通過(guò)這些設定以后，按照相關(guān)部門(mén)要求，定期組織報送。對于呼叫中心流程，設定流程管理機制，從建立到正式貫徹，實(shí)施，到后期的調整，更新，甚至淘汰，必須建立這個(gè)完整對流程管理機制。對流程管理職位我們稱(chēng)為PE，就是流程工程師，他可以是兼職也可以專(zhuān)職。

　　分工層面完成兩件事情，第一件事情明確崗位分工，我們看一下是按照職能對呼叫中心做一個(gè)縱向分切，包括運營(yíng)團隊，和支撐團隊，運營(yíng)團隊包括受話(huà)和非受話(huà)，尤其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，我們會(huì )承接來(lái)自文字類(lèi)這種服務(wù)請求。比如通過(guò)微博，通過(guò)QQ，線(xiàn)上或者短彩信等等，把這些服務(wù)請求找到我們呼叫中心，設定非設化團隊，還有非設化處理平臺的需求。比如通過(guò)前期所有受理渠道格式，扭轉到我們CMM，或者系統里面。再到后臺進(jìn)行流轉，比如任務(wù)的分配，查詢(xún)等等。這些功能模塊跟上，才能保證非設化團隊跟上。

　　按照橫向切面，包括了右側這個(gè)圖片，從一線(xiàn)到管理層，左右這兩個(gè)圖片，就能搭建成整個(gè)呼叫中心組織架構。在這個(gè)基礎之上，我們必須要明確每一個(gè)崗位人員配比數量，因為人力成本是呼叫中心和外包呼叫中心非常大一塊成本。對于人力成本數量測算，分為運營(yíng)團隊和支撐團隊，分別計算。一線(xiàn)配比確定，上面各層職能管理就確定了。對于職能管理職位，比如報表專(zhuān)員，我們配比原則根據他工作量，完成多少個(gè)報表，需要多少時(shí)間？跟這個(gè)時(shí)間推算出需要多少人力。

　　同樣，我們剛剛前面績(jì)效制度模塊，講到運營(yíng)管理團隊，績(jì)效方案設定原則。對于職能團隊怎么設定？事實(shí)上他設定原則非常簡(jiǎn)單？緊緊圍繞職能職位原則就可以了。所以說(shuō)，這可以按照剛剛所講原則，找到所有職能管理KPI指標，并且確定考核績(jì)效方案。第二個(gè)層面，知識管理，必須對知識有效管理，顯性知識還有隱形知識，比如說(shuō)業(yè)務(wù)知識，制度知識，流程知識，可以通過(guò)業(yè)務(wù)知識苦，通過(guò)業(yè)務(wù)手冊，通過(guò)流程文檔，制度文檔對他們進(jìn)行管理。隱形知識就是難以格式化知識，這些知識可以說(shuō)是人的技能，一旦人員流失就隨之流失，我們通過(guò)有效方法，挖掘隱形知識對他們進(jìn)行管理。

　　最后一個(gè)操作手冊，事實(shí)上就是每個(gè)崗位的工具書(shū)，囊括工作內容，流程考核要求等等。當然，我們傳統會(huì )通過(guò)這種文本類(lèi)操作手冊對隱形知識進(jìn)行管理，現在隨著(zhù)設備、軟件這一塊不斷發(fā)展，我們華為公司針對隱形知識開(kāi)發(fā)出一套管理工具，我們稱(chēng)之為輔助運營(yíng)管理工具。這中間包括了知識管理模塊，包括人員招聘，培訓、薪酬、績(jì)效等等呼叫中心運營(yíng)管理中心所關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，通過(guò)軟件進(jìn)行工具化。

　　我們看一下最后過(guò)程中間效率原則，可以看一下效率原則，人員利用效力，軟性效率，這個(gè)是平臺效率，是硬性效率，這個(gè)包括我剛剛提到明確崗位分工，將合適人配制在合適崗位上。第二個(gè)就是排班，排班過(guò)程中還要遵循三個(gè)原則，第一個(gè)原則合理原則，除了我們的人員分布盡可能貼近話(huà)務(wù)之外，還有一個(gè)原則就是公使，呼叫中心工作一旦超過(guò)6個(gè)小時(shí)，工作效率會(huì )呈現下降，盡可能不超過(guò)6個(gè)小時(shí)。第二個(gè)工時(shí)。第三個(gè)就是對24小時(shí)呼叫中心來(lái)講，在話(huà)務(wù)高峰時(shí)段，一旦有一個(gè)班次結束，就會(huì )有一個(gè)班次開(kāi)始。

　　系統平臺利用效率，首先我們要建設我們的比較專(zhuān)業(yè)適合呼叫中心使用系統，這個(gè)系統平臺我們華為公司在這一塊做了15年建設經(jīng)歷，之前面向是運營(yíng)商客戶(hù)。在去年我們專(zhuān)門(mén)成立了企業(yè)面向企業(yè)客戶(hù)，系統平臺搭建完以后，還需要做哪些事情？第一件事情通過(guò)逐步優(yōu)化，提高系統平臺功能使用效率和質(zhì)量。第二件事情制定系統平臺操作手冊，保證每一位工作人員，也包括管理人員，在這個(gè)系統平臺中間操作一致性。

　　結果精細化，首先我們要對比目標建立運營(yíng)結構通報機制，可以通過(guò)日常運營(yíng)報表可以做到。第二點(diǎn)，根據運營(yíng)結果完成情況，及時(shí)調整下階段目標值。第三個(gè)，根據調整后的目標，制定并實(shí)施相應措施。第四個(gè)，建立起運營(yíng)完成數據定期校準機制。第五個(gè)，對比目標值地建立運營(yíng)績(jì)效數據監控和同表機制。第六，根據云績(jì)效完成情況，及時(shí)調整下階段目標值。第七個(gè)，建立運營(yíng)數據分析機制，定期對個(gè)體數據進(jìn)行分析。第八，根據分析結果，制定并貫徹改善措施，明確改進(jìn)目標。第十，跟進(jìn)監控改進(jìn)過(guò)程和結果。

　　最后，帶來(lái)兩個(gè)簡(jiǎn)單案例，第一個(gè)案例是我們華為公司和某電信運營(yíng)商合作一個(gè)大型基地，華為提供呼叫中心平臺，建設，以及解決方案，包括后期運維。可以看到外包呼叫中心基地擴容的速度還是比較大，提供完整系統建設平臺和完整方案，最終保證客戶(hù)上線(xiàn)。同時(shí)給客戶(hù)不僅帶來(lái)外包呼叫中心收入，拉動(dòng)已有的收入。

　　第二個(gè)案例，全業(yè)務(wù)外包，包括場(chǎng)地、系統、人員和運營(yíng)的案例。是諾和諾德，是世界500強公司，總部是丹麥，這個(gè)外包案例有兩個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)，就是一張白紙從零開(kāi)始，什么都沒(méi)有，開(kāi)始建設。第二個(gè)特點(diǎn)，主要目標提高客戶(hù)黏性，我們客戶(hù)關(guān)系維系和關(guān)懷目的。同時(shí)客戶(hù)是中老年客戶(hù)居多，存在溝通障礙。針對項目特點(diǎn)，按照剛剛精細化運營(yíng)管理模式，目標精細化、過(guò)程、結果設定他整個(gè)運營(yíng)解決方案，包括前期搭建，和后期不斷優(yōu)化。

　　最終，我們經(jīng)過(guò)一年運營(yíng)以后，達到客戶(hù)給我們定降低用戶(hù)通用率5個(gè)目標。同時(shí)在全年匯報當中得到充分認可和好評。我的演講內容到這里。最后非常感謝大家耐心聆聽(tīng)，謝謝大家。

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