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服務(wù)型呼叫中心的流程變革

門(mén)相卿 2007/12/27

• 變革客戶(hù)接觸流程，以客戶(hù)導向的理念重新設計客戶(hù)接觸流程和呼叫中心的運營(yíng)流程；


• 分析客戶(hù)的生命周期，結合客戶(hù)的生命周期為客戶(hù)提供隨需服務(wù)；


• 優(yōu)化呼叫中心的現有資源配置，釋放部分存量資源，來(lái)支持更有價(jià)值的客戶(hù)接觸活動(dòng)；


• 整合企業(yè)后臺的數據資源，對相關(guān)呼叫中心支持系統進(jìn)行SOA改造，為客戶(hù)提供透明的即時(shí)資源調度。

圖1 呼叫中心的變革

　　2.從客戶(hù)接觸流程開(kāi)始

　　現有呼叫中心的客戶(hù)接觸流程更多的是以生產(chǎn)為核心來(lái)建立的，呼叫中心內部按照專(zhuān)業(yè)化的分工形成不同的技能組，來(lái)應對不同的客戶(hù)需求。如此的組織架構提升了人員的專(zhuān)業(yè)化能力，降低了呼叫中心的運營(yíng)成本。但同時(shí)也將客戶(hù)不同層次的需求進(jìn)行了人為的切割，不但不能滿(mǎn)足客戶(hù)多層次的顯性需求，而且更無(wú)法引導和挖掘客戶(hù)的隱性需求，難以獲得超出客戶(hù)期望的良好客戶(hù)體驗。

　　以一個(gè)客戶(hù)呼入呼叫中心的流程為例（圖2），客戶(hù)的呼叫進(jìn)入呼叫中心，呼叫中心系統根據客戶(hù)的呼入號碼顯示客戶(hù)的基本資料，坐席人員詢(xún)問(wèn)客戶(hù)的服務(wù)要求，坐席代表受理客戶(hù)的服務(wù)要求，從而完成一次客戶(hù)的呼叫服務(wù)。

圖2 現有的客戶(hù)呼入流程

　　在呼叫中心的接通率時(shí)代，上述流程是非常普遍的，坐席代表關(guān)注的是，盡快受理客戶(hù)的需求，并完成對問(wèn)題的解答，從而在單位時(shí)間內接聽(tīng)更多的客戶(hù)呼叫。 但在呼叫中心的價(jià)值創(chuàng )新時(shí)代，需要將客戶(hù)的接觸，作為提升客戶(hù)忠誠度和創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的機會(huì )，因此需要針對目標客戶(hù)的需求，進(jìn)行分析和洞察，重新設計客戶(hù)的接觸流程，從而實(shí)現非凡的客戶(hù)體驗（圖3）。

圖3 以客戶(hù)為中心的呼入流程

　　在上面的流程中，將一次客戶(hù)接觸，轉變?yōu)橐淮稳�面的客�?hù)互動(dòng)機會(huì )，通過(guò)對客戶(hù)信息360度的洞察和客戶(hù)的互動(dòng)溝通，在為客戶(hù)提供基本服務(wù)的同時(shí)，根據客戶(hù)的基本資料、歷史消費數據等，挖掘客戶(hù)的隱性需求，從而有選擇的開(kāi)展客戶(hù)關(guān)懷、客戶(hù)信息收集、客戶(hù)維系、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。下面以一個(gè)電信運營(yíng)商的客戶(hù)呼入流程為例，說(shuō)明在一個(gè)以客戶(hù)為中心的客戶(hù)接觸流程中，坐席代表可以開(kāi)展的客戶(hù)接觸活動(dòng)（圖4）。

圖4 客戶(hù)互動(dòng)活動(dòng)

　　建立以客戶(hù)為中心的客戶(hù)接觸流程，顯然需要呼叫中心的坐席代表投入更多的時(shí)間，尤其在呼叫中心坐席資源有限的情況下，提高資源投入的收益比例就顯得越發(fā)重要。因此，需要借助呼叫中心以及其他系統沉淀的客戶(hù)資料，為坐席代表開(kāi)展客戶(hù)互動(dòng)，提供有益的幫助和支持。所以，引入數據分析技術(shù)，對客戶(hù)數據進(jìn)行分析和洞察，是開(kāi)展客戶(hù)互動(dòng)，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )新的基礎。

　　3.客戶(hù)洞察

　　基于企業(yè)的目標開(kāi)展卓有成效的客戶(hù)接觸，需要呼叫中心系統能夠針對客戶(hù)數據，對客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行分析和判斷，輔助坐席代表設計個(gè)性化的服務(wù)、維系、營(yíng)銷(xiāo)策略（圖5），從而使呼叫中心的有限資源，能夠發(fā)揮出最大的效力。完整、準確、即時(shí)、個(gè)性化的客戶(hù)資料是進(jìn)行有效客戶(hù)洞察的基礎，企業(yè)需要整合分散在各個(gè)信息系統中的客戶(hù)數據，如客戶(hù)的基本資料、消費歷史數據、個(gè)性化信息、服務(wù)接觸數據、營(yíng)銷(xiāo)數據等，在建立客戶(hù)數據模型的基礎上，形成統一的客戶(hù)視圖。

圖5 客戶(hù)洞察

　　客戶(hù)資料不僅僅是企業(yè)的財富，更是企業(yè)籍以持續經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新的重要資產(chǎn)。隨著(zhù)客戶(hù)導向理念不斷融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，眾多的企業(yè)已經(jīng)在客戶(hù)資料的建立和利用方面做出了不懈努力。但企業(yè)也面臨著(zhù)客戶(hù)資料不完整的挑戰，不但客戶(hù)個(gè)性化的資料極其匱乏，基本客戶(hù)資料也大多殘缺不全，同時(shí)也缺乏有效的客戶(hù)資料的更新手段，大量客戶(hù)數據與客戶(hù)現有的情況已經(jīng)大相徑庭，再加之客戶(hù)資料分散在大量不同的信息孤島中，企業(yè)實(shí)現客戶(hù)深入洞察依然任重道遠。

　　呼叫中心作為客戶(hù)與企業(yè)接觸最頻繁、最直接的渠道，恰恰可以承擔起企業(yè)客戶(hù)資料更新和完善的重任，如果企業(yè)將客戶(hù)資料的收集、完善和更新作為呼叫中心的一項重要的任務(wù)，那么呼叫中心利用長(cháng)期、持續的客戶(hù)呼入和呼出接觸機會(huì )，完全可以幫助企業(yè)建立一套強大的客戶(hù)資料數據庫，從而為企業(yè)開(kāi)展客戶(hù)導向的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供強大的數據保障。

　　4.運營(yíng)變革

　　實(shí)現以客戶(hù)為中心的客戶(hù)互動(dòng)流程，是以呼叫中心內部的運營(yíng)管理變革作為基礎。目前呼叫中心內部的組織架構、崗位技能體系、培訓體系、考核體系等不能支撐新的客戶(hù)接觸流程，因此需要對上述運營(yíng)管理體系進(jìn)行大刀闊斧的變革。

　　在內部組織結構上，打破原有的專(zhuān)業(yè)化坐席分工的格局，設立綜合技能的坐席，開(kāi)展對客戶(hù)的主動(dòng)關(guān)懷、維系挽留和主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)等全面的客戶(hù)互動(dòng)活動(dòng)。需要明確的是，這種綜合技能坐席一定不同于以前的大客戶(hù)服務(wù)坐席，因為綜合技能坐席肩負的不僅僅是客戶(hù)服務(wù)的職責，更為重要的是需要提供全面客戶(hù)互動(dòng)的綜合能力。因此綜合技能坐席代表的崗位職責和技能要求也要隨之建立，不但需要對公司產(chǎn)品、內部流程的全面掌握，而且還需要更好的客戶(hù)洞察能力、溝通能力、機會(huì )發(fā)現和創(chuàng )造能力等銷(xiāo)售人員具備的技能。為了能夠留住優(yōu)秀的、有良好發(fā)展潛力的坐席代表，需要建立相應的崗位序列，為優(yōu)秀人員的職業(yè)發(fā)展，提供上升的通道和機會(huì )。

　　在綜合技能坐席代表的招聘和培訓上，也必須進(jìn)行全面的變革。在人員招聘上，需要更多側重于溝通能力、機會(huì )敏感度、健康積極心態(tài)方面的考核，進(jìn)而設計針對性的面試環(huán)節和程序。對于人員的培訓方面，需要進(jìn)行相關(guān)銷(xiāo)售技能方面的訓練，類(lèi)似問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)、交叉營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)心理、成功心態(tài)方面的培訓和訓練顯得尤為重要。

　　開(kāi)展全面的客戶(hù)互動(dòng)，將客戶(hù)忠誠和客戶(hù)價(jià)值發(fā)現作為坐席代表的首要使命后，需要建立與之配套的績(jì)效考核體系，要加大對客戶(hù)關(guān)懷和客戶(hù)銷(xiāo)售結果的考核比重。全面的客戶(hù)互動(dòng)需要坐席代表付出更多的溝通時(shí)間和智慧，績(jì)效考核需要能夠對坐席代表的努力做出客觀(guān)的評估，從而持續激勵坐席代表的積極性，不斷提高工作績(jì)效。有一個(gè)企業(yè)的呼叫中心為了鼓勵坐席代表的主動(dòng)銷(xiāo)售行為，采用了靈活的激勵方式，將坐席代表的一次成功的產(chǎn)品推銷(xiāo)，折算為5通高質(zhì)量的普通服務(wù)受理，這種方式簡(jiǎn)單有效，大大激勵了坐席代表的銷(xiāo)售機會(huì )發(fā)現、引導和捕捉的積極性，取得了很好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　5.從現在開(kāi)始

　　客戶(hù)接觸流程的變革注定是一段艱難的旅程，充滿(mǎn)了挑戰、誘惑、風(fēng)險和艱辛，但變革將使呼叫中心成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和運營(yíng)的重要單元，在幫助企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標中扮演舉足輕重的角色，變革的戰略?xún)r(jià)值將是呼叫中心的管理者義無(wú)反顧的跨入這條未來(lái)之路的內在動(dòng)力。

　　在變革的初期，呼叫中心運營(yíng)管理著(zhù)很難說(shuō)服企業(yè)的高層，來(lái)獲得公司戰略層面的支持和資源投入上的保證，因此更需要有策略的開(kāi)啟這項活動(dòng)。為了降低變革的工作量和風(fēng)險，為了減少對現有業(yè)務(wù)的影響，可以采取循序漸進(jìn)的方式，在獲取初步成果的基礎上，來(lái)堅定呼叫中心管理者變革的信心。

　　在建立客戶(hù)導向的客戶(hù)接觸流程初期，可以設立一個(gè)小規模的綜合坐席技能組進(jìn)行嘗試，針對這些坐席代表調整培訓和考核體系，進(jìn)而在實(shí)踐中積累經(jīng)驗。同時(shí)，為了避免對呼叫接通率指標的影響，可以通過(guò)定義一些簡(jiǎn)單的客戶(hù)篩選標準，類(lèi)似客戶(hù)使用業(yè)務(wù)的時(shí)間長(cháng)度、客戶(hù)的消費額度等，將少量符合標準的客戶(hù)路由到綜合技能坐席。如果呼叫中心的上述小范圍的嘗試，取得了預期的效果，呼叫中心管理者可以形成量化評估報告，進(jìn)而來(lái)影響企業(yè)的高層管理者，獲得高層的支持將變得輕而易舉。

　　如果我們確信已經(jīng)找到了一條正確的呼叫中心未來(lái)之路，那我們還猶豫什么，現在就開(kāi)始行動(dòng)吧！

CTI論壇編輯