呼叫中心 你的管理辦法可操作嗎

許乃威 2007/12/05

　　例如質(zhì)檢作業(yè)，「投入」質(zhì)檢人員，按照一定的管理方法進(jìn)行質(zhì)檢作業(yè)，然后有了「產(chǎn)出」，就是評分結果，這些評分結果到底導引了什么結論，必須要加以「測量」，但重要的是，這些評分結果是否是真的有效數據，必須經(jīng)過(guò)「檢驗」，也就是必須要有一個(gè)有效的測量和檢驗辦法來(lái)導引結果，檢測結果，經(jīng)過(guò)測量和檢驗之后，得出一些改進(jìn)的辦法，用來(lái)「改進(jìn)」座席員的表現，同時(shí)也來(lái)改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身的作業(yè)方式。

　　必須要有這樣一個(gè)循環(huán)，質(zhì)檢作業(yè)才能持續不斷的進(jìn)步，更嚴格來(lái)說(shuō)，才能真正發(fā)揮作用。

　　目前很多呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，就是把分數打出來(lái)，然后進(jìn)行扣錢(qián)，并沒(méi)有將分數進(jìn)行總結，也就是并沒(méi)有進(jìn)行測量，更嚴重的是，并沒(méi)有檢驗質(zhì)檢員出來(lái)的評分結果的有效性，就是按照顧問(wèn)們提出的評分表進(jìn)行評分，然后扣座席員的工資，忽略了質(zhì)檢分數底下看出的總結和趨勢，也忽略了質(zhì)檢員分數本身的誤差和有效性，因此失去了改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身流程的機會(huì )。

　　更直接的說(shuō)，目前大部分呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，并沒(méi)有真正進(jìn)行測量，也沒(méi)有「考核考核人的考核辦法」，沒(méi)有測量，質(zhì)檢分數就只是分數，卻沒(méi)有指出管理方向和團隊趨勢，而沒(méi)有檢驗，就讓質(zhì)檢作業(yè)本身有效性完全失去監督，只是單純的相信，我們這樣的質(zhì)檢辦法是有效的。

　　這樣的管理辦法就完全失去了進(jìn)步的機會(huì )，沒(méi)有進(jìn)步的機會(huì )，這種管理辦法的可操作性就很低了。

　　這種管理辦法就比較偏向于哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。

　　大家會(huì )說(shuō)，質(zhì)檢作業(yè)怎么會(huì )沒(méi)有測量呢？質(zhì)檢分數不就是質(zhì)檢員測量的結果嗎？

這是一個(gè)很有趣的問(wèn)題，但完全展現出來(lái)可操作性循環(huán)的重點(diǎn)：

　　質(zhì)檢員打出來(lái)的這些分數，雖然是質(zhì)檢員測量的結果，但這是『產(chǎn)出』，卻不是我們在可操作循環(huán)講的『測量』，這就是大家最大的誤區，如果不能分清楚這個(gè)差別，就會(huì )讓質(zhì)檢作業(yè)繼續陷入在可操作性低的過(guò)程當中，而失去真正改善座席員、改善流程、改善組織的機會(huì )。

　　可操作性循環(huán)認為，質(zhì)檢分數只是產(chǎn)出，卻還沒(méi)有經(jīng)過(guò)了真正的測量，因為測量是必須要得出結論，必須要有總結，但質(zhì)檢員的分數，只是一堆分數，沒(méi)有總結，也沒(méi)有結論。

　　你可能會(huì )說(shuō)，不對啊，質(zhì)檢員打了許乃威這個(gè)座席員在10月的分數，用10通錄音文件的平均分數，給了超低分50分，許乃威這座席員不合格，特別爛，這就是結論，這就是總結啊！

　　這恰恰是筆者要講的重點(diǎn)，如果你沿著(zhù)這循環(huán)，看下一個(gè)步驟，就是檢驗，你就會(huì )發(fā)現上面這結論是有嚴重問(wèn)題的，筆者在幾篇文章中都談到，質(zhì)檢作業(yè)有6大測量問(wèn)題是違反統計學(xué)原則的，如果你下的結論，就是質(zhì)檢員打出的分數，座席員就會(huì )有強烈不公平的感覺(jué)。

　　如果你的質(zhì)檢作業(yè)，在質(zhì)檢員打出分數，然后進(jìn)行扣工資的動(dòng)作之后，就停住了，你質(zhì)檢員不斷說(shuō)，我跟班組長(cháng)的對立怎么那么嚴重啊，這現象就非常容易理解了，因為你的質(zhì)檢作業(yè)可操作性太低，不是一個(gè)有效的可操作辦法。

　　一個(gè)有效的管理辦法，在呼叫中心是互利的，對別人有利，對自己也有利，一個(gè)不可操作的管理辦法，是制造沖突的，是沒(méi)有進(jìn)步可能的。

　　質(zhì)檢作業(yè)在可操作性循環(huán)中的測量，是對質(zhì)檢員打出的分數進(jìn)行測量，導引出來(lái)一些總結，例如某個(gè)班組在3個(gè)月里面，服務(wù)態(tài)度持續改善，但業(yè)務(wù)準確性卻降低了，某個(gè)班組在10月主要犯的錯誤，前三名分別是帳務(wù)查詢(xún)有錯誤、態(tài)度不佳、電話(huà)小結登記有錯，而這前三名跟9月比較，帳務(wù)查詢(xún)的錯誤，是首度登上了排行榜冠軍，需要大家特別警惕。

　　上面這些才是測量之后，由質(zhì)檢分數導引出來(lái)的總結，這些總結才對呼叫中心的改進(jìn)，班組的改進(jìn)，流程的改進(jìn)，座席員的改進(jìn)，起到指導性作用。

　　更重要的是，這些總結可以拿來(lái)檢驗質(zhì)檢員打分是否有一致的標準，是否公平，是否有放水，因為質(zhì)檢分數看不出這些問(wèn)題來(lái)，但總結性的結論，只要不合理，就輕易可以看出是的確有這些問(wèn)題，還是質(zhì)檢員的尺歪了。

　　有了這些總結和結論，班組長(cháng)就可以和質(zhì)檢員坐下來(lái)，一起討論班組技能的變化情況和變化趨勢，大家有一個(gè)共同目標，就是改善班組的總體技能，而不是扣某個(gè)座席員的工資。

　　如果質(zhì)檢分數只是扣某個(gè)座席員的工資，班組長(cháng)被迫要跟座席員站在同一陣線(xiàn)，跟質(zhì)檢員的對立只會(huì )升高而不會(huì )降低，但班組長(cháng)如果和質(zhì)檢員有了共同目標，彼此合作就會(huì )產(chǎn)生。

　　套用這樣的思路，換句話(huà)說(shuō)，要讓質(zhì)檢作業(yè)變成有操作性，操作性要高，測量和檢驗這兩個(gè)過(guò)程才是重點(diǎn)，測量必須要由質(zhì)檢分數導引出有指導性的總結和結論，而檢驗就是檢查這些總結和結論是否具有有效性。
最后再藉由這些總結和檢驗結果，改善我們組織、班組、流程、座席員，甚至質(zhì)檢員的作業(yè)流程。

　　呼叫中心大部分的管理辦法，都沒(méi)有思考可操作性，可操作性都很低，這樣的管理辦法，沒(méi)有進(jìn)步的可能性，也沒(méi)有對組織和組織成員提供了真正進(jìn)步的機會(huì )。

　　再舉一個(gè)例子，我們設計了一個(gè)投訴處理的流程，「投入」到呼叫中心開(kāi)始實(shí)施，我們發(fā)現這個(gè)流程的效率不好，決定進(jìn)行改造，對流程進(jìn)行了一些改變，有了新的「產(chǎn)出」，就是那些被處理好的客戶(hù)投訴，那我們要如何「測量」流程改造之后到底是進(jìn)步還退步呢？

　　也就是我們改造了流程，就只是單純的相信這樣的改造是有效的，還是我們有一個(gè)辦法來(lái)測量呢？

　　我們可以使用下面三種指標：

　　我們測量了這個(gè)改造后流程的平均處理時(shí)長(cháng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(cháng)的標準差，發(fā)現這三個(gè)指標都同時(shí)表現出進(jìn)步的情況，我們很高興的下了結論：這次的流程改造起到了作用。

　　但在可操作性循環(huán)中，不要忘了，你測量完之后，還必須進(jìn)行檢驗，剛剛我們只是進(jìn)行了測量，發(fā)現平均處理時(shí)長(cháng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(cháng)的標準差，這三個(gè)指標都同時(shí)表現出進(jìn)步的情況，但我們的測量是有效的嗎？

　　但這項測量中，最重要的，顯然是需要測量這個(gè)流程的處理時(shí)長(cháng)，而這個(gè)數據是很多呼叫中心都沒(méi)有的，大部分呼叫中心都只有統計每通電話(huà)的處理時(shí)長(cháng)，但沒(méi)有對這通電話(huà)是屬于那個(gè)流程進(jìn)行分類(lèi)，問(wèn)題很明顯，必須要先把電話(huà)按照流程分類(lèi)，我們才有辦法得到正確的數據。

　　這項測量中另外一個(gè)重要的數據，就是處理合格率，這項數據的來(lái)源是什么？主要來(lái)源應該來(lái)自于質(zhì)檢員。那這問(wèn)題又進(jìn)一步擴大，我們就必須要檢驗質(zhì)檢員打出的處理合格率是不是有效。

　　檢驗過(guò)程不能對任何一個(gè)數據的有效性輕易相信，必須要追蹤它的來(lái)源，然后對來(lái)源同時(shí)進(jìn)行檢驗。

　　可操作性循環(huán)，就是不斷對產(chǎn)出進(jìn)行測量，然后進(jìn)行檢驗，最后由總結和結論來(lái)幫助改善，完成整個(gè)循環(huán)。

　　流程改造的管理辦法，利用了平均處理時(shí)長(cháng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(cháng)的標準差這三項指標來(lái)測量和檢驗流程改造的成效，才能找出是否有真的改進(jìn)，對于管理才能起到作用。更重要的是，我們可以不斷「改進(jìn)」我們流程改造的方式，讓我們流程改造的過(guò)程越來(lái)越有效。

　　呼叫中心的每一項管理辦法，都應該要檢驗是否有這樣的循環(huán)，如果不存在這樣的循環(huán)，這個(gè)管理辦法就算有具體的操作過(guò)程，『可操作性』都很低。

　　我們在舉一個(gè)例子，呼叫中心的排班作業(yè)，是另外一個(gè)讓人很頭痛的管理問(wèn)題。我常常開(kāi)玩笑說(shuō)，當主管的，對于排班師都是進(jìn)行『面相管理法』，當你的排班師問(wèn)你說(shuō)，老板，我把班務(wù)改了，你看這樣改行嗎？這時(shí)你只有使用面相管理法。

　　什么是面相管理法？你看這個(gè)排班師今天的面相如何，如果感覺(jué)面相很差，運氣很背，那這個(gè)班務(wù)一定不能使用。如果感覺(jué)今天她紅光滿(mǎn)面，面相很好，那這個(gè)班務(wù)可能還可以。

　　面相管理法的可操作性高嗎？

　　答案是明顯的，靠面相來(lái)管理，可操作性是零。

　　我們把排班作業(yè)套入到可操作性循環(huán)中，面臨最大的難題是，怎么測量一個(gè)班務(wù)的好與壞？標準是什么？

　　我們可以不回答這問(wèn)題嗎？當然可以，大部分呼叫中心是沒(méi)有回答這問(wèn)題的，班務(wù)好與壞，完全在排班師的心中，但不回答這問(wèn)題，排班作業(yè)的可操作性是如何？

　　是零！

　　可操作性低，就讓排班作業(yè)的管理，變成了哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。

　　要測量班務(wù)好與壞，是一個(gè)爭議性很大的問(wèn)題，但筆者經(jīng)過(guò)這么多年的嘗試，發(fā)現測量?jì)蓚�(gè)指標，相當有效的看到班務(wù)的好與壞，就是：

　　服務(wù)水平的穩定度，還有人員利用率的穩定度。

　　這里人員利用率的定義是指通話(huà)利用率加上話(huà)后處理，并沒(méi)有包含等候電話(huà)的空閑時(shí)間。

　　穩定度怎么測量？就是測量標準差和離散系數，從統計學(xué)上來(lái)說(shuō)，離散系數小于0.1，就被認為是小波動(dòng)，相對穩定。

　　利用Excel很容易計算標準差和離散系數。標準差的函數是STDEV，只要把原始數據放到STDEV這個(gè)函數中，EXCEL就會(huì )幫你算出來(lái)。而離散系數就是標準差除以平均值。

　　換句話(huà)說(shuō)，對于排班作業(yè)來(lái)說(shuō)，測量班務(wù)的好與壞，就是看服務(wù)水平的離散系數是否小于0.1，還有人員利用率的離散系數是否小于0.1。

　　有時(shí)0.1被認為是很?chē)栏竦臉藴剩�有些公司�?huì )放寬到0.16。

　　呼叫中心里面充滿(mǎn)了很多管理辦法是不具有可操作性的，筆者這篇文章就是希望藉由這樣一個(gè)可操作性循環(huán)的檢驗，提醒大家應該要重視管理辦法的可操作性，仔細的檢驗你每一個(gè)管理辦法是否具有這樣的循環(huán)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)管理辦法持續不能獲得效果，很可能就是它的可操作性太差，是不可能在這操作中有改善機會(huì )的。

　　這時(shí)，就必須要很小心的檢驗是否要改換一個(gè)管理辦法，而不是僅僅不斷責備你的管理人員了。

　　不停的思考你管理辦法的可操作性，才能讓你的管理方式不斷改善，管理結果不斷成長(cháng)。

　　可操作性循環(huán)，就是最小方差管理法的理論架構，最小方差管理法在試圖降低差異的同時(shí)，利用了可操作性循環(huán)，檢驗呼叫中心每一個(gè)管理辦法，讓哲學(xué)思考進(jìn)入了科學(xué)管理。

　　關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com 　　

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