從最小方差法看績(jì)效管理
許乃威
2007/09/13
最小方差管理法讓績(jì)效管理出現了嶄新的考核方式，原本軟弱無(wú)力的平衡計分考核方式，有了重大的改進(jìn)方法績(jì)效管理和考核的重要性，是每個(gè)呼叫中心主管絕對認同的。
某大型金融業(yè)呼叫中心的主管有一次跟我講，他們現場(chǎng)管理一直沒(méi)有辦法發(fā)揮任何作用，他完全知道二郎原則里面講的關(guān)鍵少數理論，也高度認同呼叫中心要做的管理，是少數管理，而不是多數管理，也就是要管的是關(guān)鍵少數，現場(chǎng)班長(cháng)最大的工作，就是避免人員同時(shí)變動(dòng)過(guò)大，但他的呼叫中心始終無(wú)法避免人員出現群體行為的這個(gè)現象。
我曾經(jīng)開(kāi)這主管的玩笑，我說(shuō)他都是使用驚嚇?lè )ǎ驗樗默F場(chǎng)管理不發(fā)揮作用，也就是中控臺沒(méi)有辦法發(fā)揮中央控制的效果，只有靠他每次看到現場(chǎng)服務(wù)水平下降的太厲害，他就從辦公室跑出來(lái)，聚在一起的座席員看到他跑出來(lái)，嚇一跳，就跟卡通片一樣，人員馬上消失不見(jiàn)，然后等他回到辦公室，人員又開(kāi)始聚集在一起，一直到他再度使用驚嚇?lè )ǎ瑥霓k公室跑出來(lái)，人員才會(huì )再度像是卡通片一樣，又馬上消失不見(jiàn)。
我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他，為何不利用值班班長(cháng)來(lái)做現場(chǎng)管理績(jì)效呢？為何要他自己來(lái)用驚嚇?lè )ㄗ霈F場(chǎng)管理呢？
他說(shuō)現場(chǎng)中控臺的值班班長(cháng)自己沒(méi)事都會(huì )亂跑，底下座席員自然都會(huì )跟著(zhù)亂跑。
我說(shuō)，為何不做績(jì)效管理，把現場(chǎng)管理列為工資考核指標呢？
他嘆了口氣說(shuō)，這就是使用人員派遣公司的問(wèn)題，他的人員都是人力派遣公司派來(lái)的，他對這些人員的工資，是沒(méi)有辦法影響的。
也就是人員做的好，也是這么多錢(qián)，作不好，也是那么多錢(qián)。
沒(méi)有了績(jì)效管理和考核的手段，呼叫中心的管理，自然就陷入了混亂的狀態(tài)。
可是有了績(jì)效管理手段，呼叫中心的管理，就會(huì )上軌道了嗎？
筆者有一次在一個(gè)很大型的速遞公司做培訓，這公司在全國各地都有呼叫中心，座席員2、3千人，遇到了這樣一個(gè)故事：
一個(gè)在深圳區的座席員，是個(gè)很認真、主管都很喜歡的小姑娘，每個(gè)月績(jì)效都不錯，但今年4月份，有一個(gè)客戶(hù)拼命對她講臟話(huà)，死命問(wèn)候她母親，她沒(méi)有當場(chǎng)跟客戶(hù)發(fā)作，等客戶(hù)電話(huà)斷了，她以為錄音也停止了，就說(shuō)了兩個(gè)字：變態(tài)！
按照呼叫中心有名的莫非定律，你越不想遇到的，偏偏越會(huì )遇到，這通講了變態(tài)兩個(gè)字的錄音檔，在4月份總部質(zhì)檢時(shí)，偏偏就被抽到。抽檢率不到千分之5的概率，就偏偏抽到這一通。質(zhì)檢最低分是80分，這小姑娘4月份被打成61分，把整個(gè)深圳區的分數都拉下來(lái)。這小姑娘尋死尋活的，說(shuō)她對不起深圳區所有的同事，她的主管知道事情的來(lái)龍去脈，心理也很難過(guò)，當時(shí)她主管就跟我說(shuō)，績(jì)效管理和考核的目地難道是懲罰這樣優(yōu)秀的員工嗎？
同樣戲劇化的情節，完全相反的內容，也是四月份發(fā)生在這呼叫中心，深圳區有一個(gè)座席員已經(jīng)被她主管通知說(shuō)，下個(gè)月可能要炒掉她了，因為她一直在犯致命性錯誤，會(huì )掛客戶(hù)線(xiàn)，結果總部四月份質(zhì)檢，莫非定律再次發(fā)揮作用，總部質(zhì)檢只抽一分鐘以上的電話(huà)，這個(gè)座席員就鉆了這漏洞，只要想要掛客戶(hù)線(xiàn)，就干脆客戶(hù)一講話(huà)，就說(shuō)系統當機，或是現在沒(méi)有辦法回答問(wèn)題，在一分鐘之內，就把客戶(hù)電話(huà)掛斷，但一分鐘以上的電話(huà)，她就會(huì )比較小心，總部四月份質(zhì)檢，結果評這位座席員深圳第三名。這位座席員跑去跟她主管說(shuō)，現在不是要炒她的問(wèn)題，而是要加她多少工資的問(wèn)題，因為她是深圳之光！
現行的績(jì)效管理和考核，有多少呼叫中心有同樣的問(wèn)題？想要提拔的優(yōu)秀員工，沒(méi)有被適當獎勵，應該要懲罰的員工，績(jì)效制度卻沒(méi)有真實(shí)的反應出來(lái)。
現行績(jì)效制度中最大的問(wèn)題就是，鼓勵高度（甚至非人性化）的產(chǎn)量，然后藉由少量的統計抽樣來(lái)進(jìn)行恐嚇式管理。高產(chǎn)量是被大力獎勵的，有的呼叫中心甚至是每通電話(huà)算錢(qián)的，如果每通電話(huà)算錢(qián)，座席員自然就會(huì )拼命接電話(huà)。為了防堵座席員拼量而犧牲質(zhì)量，質(zhì)檢就變成一個(gè)重要的手段。
但質(zhì)檢藉由少量的抽樣，是否可以真的看出事情的真相？真的測量出來(lái)一個(gè)座席員的服務(wù)質(zhì)量好壞？
其實(shí)質(zhì)檢最大的問(wèn)題，通常不是抽檢數目過(guò)少的問(wèn)題，而是質(zhì)檢人員校準的問(wèn)題，也就是質(zhì)檢人員沒(méi)有一個(gè)統一測量的尺。筆者在培訓時(shí)，不知道做過(guò)多少次的校準實(shí)驗，同樣的錄音檔，現場(chǎng)幾十個(gè)質(zhì)檢人員，盡然會(huì )出來(lái)從50分到80分都有的分數。大家的評分標準不同，評分尺度不同，自然出來(lái)的分數，可以互相比較的比較性就很低了。
如果質(zhì)檢不能在績(jì)效管理和考核中發(fā)揮作用，整個(gè)績(jì)效管理就會(huì )陷入崩潰狀態(tài)，座席員對績(jì)效考核的信心就會(huì )嚴重喪失，逼迫座席員還是在產(chǎn)量指標上拼命，因為這是唯一她可以控制的。
就算質(zhì)檢人員的評分標準可以很精確的統一起來(lái)，藉由校準會(huì )議有了很一致的標準，但這仍舊忽視了呼叫中心的一個(gè)重大問(wèn)題：
下面這兩張圖，是筆者培訓時(shí)，經(jīng)常會(huì )講的兩張圖。
先看第一張圖：
這是兩個(gè)呼叫中心從早上8點(diǎn)開(kāi)始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平。可以很清楚的看到，藍色這條線(xiàn)，它服務(wù)水平在91到48這中間震蕩，平均服務(wù)水平是73左右，粉紅色這條線(xiàn)，雖然平均服務(wù)水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。
要請問(wèn)的是，大家覺(jué)得哪一個(gè)呼叫中心的管理比較好？
你會(huì )覺(jué)得這兩個(gè)呼叫中心的管理一樣好嗎？
這是看服務(wù)水平，如果我們拿績(jì)效管理很重要的一個(gè)指標─通話(huà)利用率來(lái)看（就是座席員一天的通話(huà)時(shí)長(cháng)除以該座席員一天的簽入時(shí)長(cháng)），我們看看這張圖：
這是兩個(gè)座席員每天的通話(huà)利用率，橫軸是這個(gè)月從1號開(kāi)始到14號，縱軸是通話(huà)利用率，藍色這位的平均通話(huà)利用率在70左右，粉紅色這位的平均通話(huà)利用率也是在70左右，但上下震蕩的很厲害，月初表現的很好，但從月中開(kāi)始，通話(huà)利用率就一直明顯的下降。
如果是從平均數來(lái)看，這兩個(gè)座席員的通話(huà)利用率平均都是70，都是一樣。但兩個(gè)人的表現真的是一樣嗎？
呼叫中心過(guò)去主要的管理手段，我們稱(chēng)為平均法，利用平均表現來(lái)進(jìn)行考核。
例如某座席員這個(gè)月的通話(huà)利用率是否有達標，就是看這個(gè)月里面，每一天的通話(huà)時(shí)長(cháng)進(jìn)行加總，然后除以這個(gè)月這個(gè)座席員的簽入總時(shí)長(cháng)。
平均法的最大問(wèn)題，就是只能看到平均，而看不到差異。
上面這個(gè)圖是某個(gè)呼叫中心真實(shí)的故事，它的座席員每個(gè)月有固定的接聽(tīng)總通數這個(gè)指標必須達成，在月初時(shí)，座席員就拼命接電話(huà)，到了月末，接聽(tīng)通數的指標達成了，大家就開(kāi)始拼命的小休，通話(huà)利用率就大幅的下降，造成通話(huà)利用率是月初高，月末低的情況。
這是你要的績(jì)效管理效果嗎？
如果你只看平均數，你可以看出這個(gè)問(wèn)題嗎？
在看這張圖：
這是兩個(gè)班組的偏差圖，有些移動(dòng)公司開(kāi)始使用這樣的偏差圖來(lái)進(jìn)行管理，這張圖把小組每個(gè)座席員的通話(huà)利用率都打了上去，做成一張頻次表，看的方法很容易，橫軸是通話(huà)利用率，縱軸是座席員數目。
我們先看小組一，小組一的平均通話(huà)利用率是59，有20人達到了59這個(gè)通話(huà)利用率（請看縱軸的20人這刻度），剩下一半的人比59這平均數高，另外一半的人比59這平均數低。
再看小組二，小組二的平均通話(huà)利用率是72，顯然高于小組一，所以績(jì)效看起來(lái)比小組一要好。從平均數管理上面來(lái)看，絕對是認為小組二表現遠遠優(yōu)于小組一。
但故事到這里就結束了嗎？當然還沒(méi)有。我們再來(lái)看小組二有多少人的通話(huà)利用率剛好是72，從圖中輕易看出是10人，平均數的高峰人數低于小組一，這不是重要的信息，更重要的是小組二的座席員的表現差異很大，分布很廣，雖然平均數高于小組一，但有些組員的表現盡然比小組一表現最差的還要來(lái)的差。
換最小方差管理法的指標來(lái)說(shuō)，就是小組二的標準差要大于小組一的標準差，也就是小組二的表現差異要大于小組一。
你覺(jué)得小組二的通話(huà)利用率表現，一定遠遠優(yōu)于小組一嗎？
我們再看看這張圖：
這是兩個(gè)班組的平均處理時(shí)長(cháng)的頻次表，橫軸是平均處理時(shí)長(cháng)的時(shí)間，縱軸是座席員數目，小組二的平均處理時(shí)長(cháng)的平均數超過(guò)3分鐘，大約是3.1分鐘，有15人平均處理時(shí)長(cháng)是在這個(gè)平均數，而小組一的平均處理時(shí)長(cháng)的平均數是2.5分鐘，有30人平均處理時(shí)長(cháng)是在這個(gè)平均數（請看縱軸）。
小組一的平均處理時(shí)長(cháng)顯然比小組二短了不少，這從效率的角度來(lái)看，是個(gè)好事，但作為主管的你，敢下結論說(shuō)，我們應該要獎勵小組一嗎？在你還沒(méi)有算標準差之前，講這句話(huà)是很冒險的，有兩個(gè)原因：
1 小組一的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的平均數短，但里面組員的差異卻可能很大，這個(gè)平均數會(huì )短，是因為少數幾個(gè)座席員特別短，把結果整個(gè)壓低下來(lái)。
2 更讓你作主管擔心的，是你害怕小組一處理時(shí)長(cháng)短，是因為大家沒(méi)有做好服務(wù)，跟客戶(hù)沒(méi)有講幾句話(huà)，就把客戶(hù)打發(fā)走了。
第二個(gè)原因是呼叫中心管理里面最困難的困境，也就是筆者常說(shuō)的兩極論，有兩個(gè)因素都會(huì )讓平均處理時(shí)長(cháng)降低，一個(gè)是你要的，一個(gè)卻是你不要的，你要的，是大家做好了標準流程，話(huà)術(shù)有了良好管理，這樣處理時(shí)長(cháng)會(huì )降低，但另外一種因素是你不要的，就是隨便服務(wù)客戶(hù)，隨便打發(fā)客戶(hù)，服務(wù)質(zhì)量很差，這種的處理時(shí)長(cháng)也會(huì )降低。
要怎么把這兩個(gè)完全矛盾的因素給分離開(kāi)來(lái)？
最小方差管理法提供了一個(gè)重要的線(xiàn)索，就是算兩個(gè)小組的標準差。這是標準差的公式：
算標準差最棒的地方，在于用Excel也能算，Excel函數叫做 STDEV。
上面這張圖中，小組一的平均處理時(shí)長(cháng)的標準差，顯然低于小組二，也就是小組一的座席員，大家處理時(shí)長(cháng)差距都不大，都在2.5分鐘左右。
當小組一的效率高于小組二，而標準差又比較小的時(shí)候，作為主管的你，就有很大的信心，會(huì )覺(jué)得小組一的表現真正是比小組二要好。
要真正檢驗小組一的處理時(shí)長(cháng)降低，是因為流程做好作標準了，還是服務(wù)的很隨便，這時(shí)只要利用少量的質(zhì)檢，就很容易檢查出來(lái)事情的真相。
因為質(zhì)檢就是抽樣調查，而抽樣調查有一個(gè)重要的定律：
小組內的差異比較小的時(shí)候，只需要少量的抽樣，就可以知道事情的真相。
也就是說(shuō)，最小方差管理法對于傳統上，讓主管很棘手的問(wèn)題，提出了一個(gè)新的思路，任何的效率指標（平均處理時(shí)長(cháng)、通話(huà)利用率等），要評斷這指標到底是好的因素在推動(dòng)，還是壞的因素在推動(dòng)，可以利用標準差來(lái)進(jìn)行初步檢驗。
上面這個(gè)例子，同時(shí)給了我們很重要的一個(gè)啟示，就是評斷班組績(jì)效的時(shí)候，不能只看平均數，必須同時(shí)看標準差。
績(jì)效管理傳統定義上，都是利用平均數，或是總量，完全不顧慮標準差。
最小方差管理法對這個(gè)定義，提出了強烈的挑戰，它認為好的班組，好的績(jì)效，不只是平均數而已，事實(shí)上，標準差對于績(jì)效管理的重要性，可能還高于平均數。
最小方差管理法認為最好的呼叫中心，就是標準差最小的。
要了解這理論背后的立論機場(chǎng)也不難，因為呼叫中心深深受到二郎原則的關(guān)鍵少數影響，很少數的人員變動(dòng)，對呼叫中心現場(chǎng)就會(huì )有劇烈的影響（請見(jiàn)筆者前幾期的文章），追求一致性，追求穩定度，變成呼叫中心最重要的任務(wù)。
而最小方差管理法追求的，就是最高度的一致性和穩定性。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com
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