呼叫中心“不如不做”的事：首推質(zhì)檢 (上)

許乃威 黃惠銀 2006/11/21　　

　　我們前幾期講了很多有關(guān)排班的問(wèn)題，而排班最需要的輔助工具，就是質(zhì)檢。

　　簡(jiǎn)單講，排班是安排呼叫中心需要的人力，卻沒(méi)有辦法確定這些人力具有適當的技能。

　　質(zhì)檢就是做質(zhì)量管理，檢驗排班安排的人力，是不是真的具有適當的技能。

　　排班的流程主要是，檢驗人力需求和實(shí)際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時(shí)候，是不是安排比較多的人，需要人少的時(shí)候，安排比較少的人。

　　如果只有考慮到電話(huà)多，就安排多一點(diǎn)的人，電話(huà)少，就安排少一點(diǎn)的人，但完全忽略了上線(xiàn)的人，是不是有能力處理這些電話(huà)，雖然排班師在適當的時(shí)候安排了人上班，但這個(gè)人是不是適當的人，做的是不是適當的事，這卻是很大的問(wèn)題了。

　　要解決這問(wèn)題，仰賴(lài)的就是質(zhì)檢。

　　在排班的四大環(huán)節：預測、排班、跟蹤和管理中，后面兩項都需要依賴(lài)質(zhì)檢，來(lái)詳細檢驗為何排班的效果不佳，到底是哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)，排班管理，和質(zhì)檢是分不開(kāi)的難兄難弟，排班排出了需要的人力，而質(zhì)檢確保了這些人力具有適當的技能，只有這兩者的結合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是：

　　適當的時(shí)候，安排適當的人，做適當的事情。

　　既然質(zhì)檢這么重要，為何它會(huì )是筆者選出呼叫中心“不如不做”排行榜的冠軍呢？

　　因為以筆者看到國內目前質(zhì)檢的情況，覺(jué)得做質(zhì)檢和不做質(zhì)檢，其實(shí)根本沒(méi)有多大差別。更進(jìn)一步講，甚至做了質(zhì)檢，有時(shí)反而在管理上更糟。既然這樣，那倒不如不要做質(zhì)檢算了。

　　有什么理由說(shuō)選質(zhì)檢為“不如不做”排行榜冠軍呢？我有以下六點(diǎn)理由：

　　理由一：目的不對，只是為了考核和獎金，而不是為了輔導和培訓

　　大部分公司做質(zhì)檢，都是為了考核員工的表現，甚至當作計算獎金的辦法，但卻忘記了質(zhì)檢最重要的本質(zhì)，就是質(zhì)檢工作沒(méi)有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學(xué)聯(lián)考一樣，教授“一翻兩瞪眼”打分給成績(jì)，質(zhì)檢是最差勁的一種考核辦法。

　　拿來(lái)當作獎金的計算方法，更是會(huì )讓座席代表不知道該如何努力。

　　理由很簡(jiǎn)單，質(zhì)檢的做法，是由座席跟客戶(hù)講話(huà)的錄音檔當中，挑出幾通電話(huà)，定期進(jìn)行監聽(tīng)，并根據座席代表的通話(huà)服務(wù)情況來(lái)打分數。

　　這種抽檢錄音檔的方式有致命缺陷：一個(gè)座席代表很可能努力接聽(tīng)了100通電話(huà)，服務(wù)的都很好，但只有一通電話(huà)講的不好，而這通電話(huà)卻不幸被抽中，分數反而被打得很低。這種通過(guò)抽樣檢驗的方法，是借鑒于傳統制造業(yè)的質(zhì)量管理方法，一個(gè)做方便面的制造商，會(huì )通過(guò)抽檢一部份方便面的方式，檢驗生產(chǎn)出來(lái)的這一批方便面，質(zhì)量是不是有達成標準。

　　但方便面的制造，是一個(gè)統一流程，所有做出來(lái)的方便面，都應該是一樣的規格。可呼叫中心生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，是座席代表對客戶(hù)的服務(wù)，而這個(gè)過(guò)程卻沒(méi)有辦法做成一模一樣，每個(gè)客戶(hù)的情況都有差異，導致服務(wù)的內容也截然不同。

　　呼叫中心有許多的指標，有的是強勢指標，有的是弱勢指標，要求座席代表每天要接多少電話(huà)，這是強勢指針，因為座席代表憑著(zhù)自己的努力，是可以達成這個(gè)指標要求的。而質(zhì)檢，一般被歸類(lèi)為弱勢指標，因為這是座席代表很難有明確方向來(lái)努力的，像是上面所講，座席代表如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會(huì )覺(jué)得：我講了那么多通很好的電話(huà)，就是這一通講的不好，為何你不抽其它的呢？既然我沒(méi)有辦法控制我質(zhì)檢的分數，那我不如去努力每天要接多少電話(huà)來(lái)的有用一些。

　　質(zhì)檢真正的目的，應該是為了做輔導和培訓所用，關(guān)注的是每個(gè)月這個(gè)座席代表的工作表現的變化，而不是每個(gè)月的絕對性分數，注重的是每個(gè)月相對性的分數。也就是說(shuō)，這個(gè)月質(zhì)檢的分數到底是多少，其實(shí)不是那么重要，重要的是這個(gè)月分數，比上個(gè)月分數進(jìn)步了多少？

　　質(zhì)檢人員做質(zhì)檢，打分數只是一個(gè)開(kāi)始，并不是結束。打出來(lái)的分數，是為了找出座席代表缺少的技能，透過(guò)反饋和培訓，幫助座席代表成長(cháng)。

　　一個(gè)真正的質(zhì)檢過(guò)程，應該有四大環(huán)節，先是找出適當的質(zhì)檢人員，然后打分數，接著(zhù)反饋和輔導，最后是培訓。這是一個(gè)完整的質(zhì)檢流程。但可惜的是，大部分呼叫中心，質(zhì)檢的工作，都只有停留在第一個(gè)環(huán)節，打完分數以后，質(zhì)檢工作也就停止，使質(zhì)檢的目的完全走了樣。

　　理由二：內容不對，蘋(píng)果拿來(lái)跟橘子比

　　每一家呼叫中心的目標可能都不相同，有的很重視每個(gè)人每天的接聽(tīng)通數，有的很重視客戶(hù)的投訴處理。但筆者發(fā)現，大部分呼叫中心的質(zhì)檢工作，都是由質(zhì)檢人員隨機挑出一些錄音檔來(lái)監聽(tīng)打分。結果就是：座席代表甲被抽中的是一般咨詢(xún)電話(huà)，而座席代表乙被抽中的是投訴電話(huà)。

　　質(zhì)檢既然是在打分數，就應該要明確到底打分的是什么內容，而且打分的內容有沒(méi)有可比性。

　　一般的咨詢(xún)電話(huà)，本來(lái)就容易服務(wù)的好，而投訴電話(huà)，客戶(hù)打來(lái)就是罵人的，座席代表不動(dòng)氣已經(jīng)很難了，怎么還有可能一直想到要按照公司規定的標準話(huà)術(shù)來(lái)講呢？

　　把不同業(yè)務(wù)全部混在一起打分，就好像拿蘋(píng)果跟橘子比，這樣的比分方式，讓質(zhì)檢成為“不如不做”排行榜當之無(wú)愧的冠軍。

　　質(zhì)檢的目的，是為了檢驗座席代表跟企業(yè)的目標是不是一致。如果企業(yè)的目標，是追求給客戶(hù)最棒的服務(wù)，那質(zhì)檢抽聽(tīng)的錄音檔，就應該要挑選最可以檢驗這方面內容的錄音。如果不能把業(yè)務(wù)內容分開(kāi)，一定要把蘋(píng)果跟橘子比，已經(jīng)覺(jué)得用抽檢方式不公平的座席代表會(huì )覺(jué)得更不公平，那真的是不如不做。

　　理由三：方式不對，小組組長(cháng)打自己組員分數

　　其實(shí)小組組長(cháng)打自己組員分數，這并沒(méi)有什么不對，根據Prosci在2004年的一份統計，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長(cháng)或督導來(lái)進(jìn)行。

　　但讓小組組長(cháng)給自己組員打分數，這需要很多的配套措施，不然會(huì )出現很多“不如不做”的結果。

　　筆者有一次跟一個(gè)銀行主管聊天，銀行主管覺(jué)得，他們質(zhì)檢打出來(lái)的分數，幾乎都一樣。我問(wèn)銀行主管說(shuō)：“你們小組跟小組之間，有沒(méi)有分數比較和競賽？”他說(shuō)：“有啊。”

　　筆者就說(shuō)：“如果讓小組組長(cháng)打自己小組的分數，小組之間又有分數比較和競賽，你覺(jué)得小組組長(cháng)會(huì )怎么打分數？”

　　這些小組組長(cháng)，一來(lái)為了保護自己的組員，二來(lái)為了保護自己小組的成績(jì)，除了把所有人都打高分之外，還有什么可能打的分數？

　　如果你的呼叫中心也是由小組組長(cháng)給自己組員打分數，你的挑戰就是：做到讓小組組長(cháng)給出對于管理真正有意義的分數？這項挑戰是有可能成功的，不然全世界不會(huì )有65％的呼叫中心是由組長(cháng)打分的。但這項挑戰，絕對涉及一套復雜的配套措施，以及復雜的管理思路，而不僅僅是用分數來(lái)做考核管理那么簡(jiǎn)單。 　　

關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

作者供稿 原文刊登在《客戶(hù)世界》