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CRM理念是否能夠發(fā)揮效應

2009/05/04

　　CRM早已脫離營(yíng)銷(xiāo)層面，成為現階段房企核心競爭力的一部分。而作為房企信息化系統下的子項目，CRM系統的應用也不再是新鮮事物。可是，這個(gè)理解易、執行難，框架簡(jiǎn)、細節繁的管理環(huán)節，在房企之間運用得并非自如。CRM系統就真的可以讓房企煥然一新么?忽略了企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應嗎?更為重要的是，CRM系統僅僅是一個(gè)手段，其靈魂是“以客戶(hù)需求為導向”的戰略理念，沒(méi)有換腦的房企，能夠將這個(gè)工具揮舞自如么?
　　
　　當客戶(hù)第一次看房后，他的資料便被輸入了電腦，當中描述了客戶(hù)的個(gè)人特征，包括穿著(zhù)一套深色的西服，帶著(zhù)一個(gè)小孩等等。當這個(gè)客戶(hù)再次來(lái)看房時(shí)，只要他講出姓名，售樓員便可以立刻從電腦里讀到他的信息。當然，這一次看房過(guò)程同樣也被輸進(jìn)電腦。

　　然后，企業(yè)將每個(gè)客戶(hù)的看房、選房、成交或者不成交的所有過(guò)程統統收集起來(lái)，統一進(jìn)行分析，就得出一些規律性的需求，例如什么戶(hù)型的房子需求最旺，客戶(hù)在哪些階段需要什么樣的居住模式等等。當這些資料作為產(chǎn)品研發(fā)及推廣的導向時(shí)，這家企業(yè)便可以為同一客戶(hù)提供租房、買(mǎi)房甚至投資房產(chǎn)的全套產(chǎn)品。

　　以上是招商局地產(chǎn)控股股份有限公司(下稱(chēng)招商地產(chǎn)(企業(yè)專(zhuān)區,旗下樓盤(pán)))副總經(jīng)理朱文凱對CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)軟件系統應用于房地產(chǎn)的期望。2002年，招商地產(chǎn)引入了一套CRM系統，這是房企的首次應用，當時(shí)朱文凱任招商地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理。事實(shí)上，當時(shí)招商地產(chǎn)并沒(méi)有找到成熟應用于地產(chǎn)企業(yè)的CRM系統，此前的應用領(lǐng)域大多為金融、電信等行業(yè)。

　　7年過(guò)去了，中海、萬(wàn)科、碧桂園(企業(yè)專(zhuān)區,旗下樓盤(pán))、華僑城(企業(yè)專(zhuān)區,旗下樓盤(pán))、陽(yáng)光100(企業(yè)專(zhuān)區,旗下樓盤(pán))等諸多房企都引入了CRM系統，它們也如招商地產(chǎn)一樣，期望通過(guò)網(wǎng)絡(luò )整合市場(chǎng)策劃、新技術(shù)應用、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)系統，充分利用IT技術(shù)和客戶(hù)關(guān)系管理理念來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。但是，CRM系統就真的可以讓房企煥然一新么?忽略了企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應嗎?更為重要的，CRM系統僅僅是房企手上的工具，其核心理念正是“以客戶(hù)需求為導向”。沒(méi)有換腦的房企們，能夠將這個(gè)工具運用自如么?

　　探索并應用著(zhù)

　　對于沒(méi)有成熟經(jīng)驗可鑒的房企們，應用CRM系統就像一個(gè)逐步顯影的過(guò)程，它們在應用中才逐漸知道自己從中想要獲取什么。軟件開(kāi)發(fā)商并不了解房企的需求，這只能依靠房企自己去尋找。

　　陽(yáng)光100涉足CRM系統，起源于總部想了解各地市場(chǎng)的需求并以此作為產(chǎn)品設計的依據。最初，陽(yáng)光100只是收集各地項目的銷(xiāo)售數據，但逐漸發(fā)現，僅依靠銷(xiāo)售數據并不能完全掌握客戶(hù)的需求情況，包括后期交樓、客戶(hù)服務(wù)及物業(yè)管理等內容都是評估客戶(hù)需求的重要內容。

　　當這些信息收集上來(lái)后，陽(yáng)光100又發(fā)現，這一套系統還能應用到市場(chǎng)推廣上。比如說(shuō)要判斷怎樣的廣告投放方式更有效，這就要對客戶(hù)的廣告吸納信息進(jìn)行收集并分析。

　　“在整個(gè)不斷跟蹤、不斷剖析的過(guò)程中，我們也想了解越來(lái)越多的東西，比如買(mǎi)我們產(chǎn)品的都是怎樣的客戶(hù)，哪些因素可以促成交易，客戶(hù)投訴都集中在哪些方面等等。此后我們又做了很多延伸，最終形成了CRM系統。”陽(yáng)光100置業(yè)集團常務(wù)副總裁范小沖對記者說(shuō)。

　　此后，陽(yáng)光100又陸續將CRM系統與財務(wù)軟件、工程管理系統進(jìn)行了對接。這也意味著(zhù)，通過(guò)CRM系統，置業(yè)顧問(wèn)可以隨時(shí)告訴客戶(hù)項目建設進(jìn)展到了什么程度。事實(shí)上，CRM系統相當于一個(gè)信息集成平臺，設計和工程部門(mén)能夠非常容易地在這里拿到客戶(hù)需求的真實(shí)數據，用以改進(jìn)產(chǎn)品和質(zhì)量。

　　如陽(yáng)光100一樣逐步發(fā)現管理系統與客戶(hù)需求的契合點(diǎn)，正是CRM理念的典型體現。CRM理念的核心是“客戶(hù)生命周期”，即對客戶(hù)從接觸到購買(mǎi)、使用、保有產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程提供源源不斷的服務(wù)，而服務(wù)過(guò)程也是客戶(hù)體驗過(guò)程——企業(yè)可以通過(guò)客戶(hù)體驗信息的反饋來(lái)對產(chǎn)品進(jìn)行持續改進(jìn)。

　　“碧桂園的CRM系統，正是建立在公司‘一條龍’服務(wù)模式的基礎之上，這也是我們與很多房企的‘分段式銷(xiāo)售’的顯著(zhù)差異。”碧桂園集團相關(guān)負責人在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“在這種模式下，碧桂園要求銷(xiāo)售人員多職多能，他們是懂品牌、懂產(chǎn)品、懂法律、懂按揭的復合型人才，能夠為客戶(hù)提供售前、售中、售后的全方位服務(wù)。”

　　碧桂園在2003年設立了客戶(hù)投訴處理部門(mén)，并注意收集客戶(hù)投訴的內容訊息，進(jìn)而從中找到客戶(hù)、公司共同認可的解決方案。2007年，碧桂園在該部門(mén)的基礎上設立客戶(hù)關(guān)系部，對不同類(lèi)型、有著(zhù)不通需求的客戶(hù)人群提供不同的增值服務(wù)。

　　“企業(yè)在實(shí)施CRM系統的過(guò)程中也在逐步厘清自己的真實(shí)需求。”上述碧桂園相關(guān)負責人說(shuō)。據他介紹，碧桂園運用CRM系統前后的差別主要有四點(diǎn)：一是對客戶(hù)的了解逐步突破置業(yè)顧問(wèn)個(gè)人經(jīng)驗積累的局限，二是收集客戶(hù)信息的渠道越來(lái)越多，三是公司能夠對客戶(hù)信息進(jìn)行科學(xué)、系統地分析，四是能夠為客戶(hù)提供更多人性化的關(guān)懷和服務(wù)。

　　正是在這樣一個(gè)摸索應用的過(guò)程中，一些房企逐步將CRM系統的觸角延伸到每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其管理能力得以提升，最終將公司推入了“以客戶(hù)為導向”的時(shí)代。

　　敗多勝少

　　然而房企應用CRM系統的成功案例仍是少數，即便如今看起來(lái)已經(jīng)“上路”的房企，在運行過(guò)程中或多或少都會(huì )出現難以克服的問(wèn)題。而更多的房企在應用中陷入了進(jìn)退兩難的尷尬處境，一方面投入了大量的人力和財力，另一方面效果卻無(wú)法達到預期。

　　很多房企的CRM系統由于其功能與企業(yè)管理體制南轅北轍，只能作為形象工程“供奉神臺”，實(shí)際上灰塵蒙蒙。有的房企開(kāi)始尋找新的優(yōu)化方案，有的則干脆對CRM系統心灰意冷。房企信息化先鋒龍湖集團，就曾經(jīng)因為CRM系統無(wú)法應用而另起爐灶開(kāi)發(fā)了一套全新的CRM系統。

　　一些房企的CRM系統雖然沒(méi)有廢棄，但也僅僅當成銷(xiāo)售和物業(yè)服務(wù)的軟件在用，甚至有的企業(yè)把CRM系統當成傳輸數據、打印表格的Excel軟件來(lái)用，此前高呼的客戶(hù)導向價(jià)值觀(guān)早就被拋到九霄云外。

　　從軟件設計方來(lái)說(shuō)，多數軟件實(shí)際上并沒(méi)有形成CRM系統開(kāi)發(fā)商所鼓吹的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)的閉環(huán)流程，相反還僅僅是信息收集平臺，各部門(mén)依然是一個(gè)個(gè)互不相干的孤島。

　　有的企業(yè)雖然統一了客戶(hù)信息輸入，但沒(méi)有基于客戶(hù)戰略框架和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行數據結構建模，更沒(méi)有形成有效且有價(jià)值的客戶(hù)統一視圖，整體的客戶(hù)消費行為分析也就無(wú)從談起。

　　由于CRM系統效果欠佳，往往從一開(kāi)始房企老總親自?huà)鞄洠饾u演變成部門(mén)經(jīng)理在管，再后來(lái)就是客戶(hù)俱樂(lè )部人員在用，最終淪落為幾個(gè)IT人員在關(guān)注。而基層的銷(xiāo)售人員則根本沒(méi)有興趣使用，仍然在按照老辦法進(jìn)行客戶(hù)管理。

　　意識鴻溝

　　房企應用CRM系統失敗的原因很多，最主要是企業(yè)自身并沒(méi)有形成客戶(hù)關(guān)系管理的能力，也沒(méi)有在體系上形成客戶(hù)生命周期全程管理的概念。正是因為企業(yè)本身缺乏客戶(hù)管理的戰略和思路，使得公司領(lǐng)導層往往被廠(chǎng)商的CRM“理念”所打動(dòng)，認為引進(jìn)CRM系統就可以讓企業(yè)煥然一新，而忽略了房企內部業(yè)務(wù)流程和CRM理念的有機結合。在這種情況下匆忙“上架”，無(wú)異于緣木求魚(yú)。

　　普華永道曾提出衡量企業(yè)CRM能力的6個(gè)指標：一是企業(yè)是不是把客戶(hù)信息作為戰略性的資產(chǎn)來(lái)管理，二是企業(yè)是否評估客戶(hù)持續的價(jià)值，三是如何滿(mǎn)足和定義客戶(hù)的期望，四是企業(yè)的發(fā)展戰略是否與客戶(hù)的價(jià)值相匹配，五是企業(yè)是否進(jìn)行跨部門(mén)或跨分支機構的集成，六是企業(yè)是否主動(dòng)地管理客戶(hù)體驗。

　　而應用失敗的另一個(gè)重要原因在于軟件供應商的不專(zhuān)業(yè)，對房地產(chǎn)行業(yè)缺乏理解，而與房企接觸的多為IT專(zhuān)業(yè)人員，對于管理根本沒(méi)有經(jīng)驗，卻拿著(zhù)筆記本電腦就來(lái)給中高層經(jīng)理們“忽悠”企業(yè)管理。

　　這樣的結果是，CRM系統在功能上完全沒(méi)有體現出房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，或者把售樓系統、物業(yè)管理軟件與CRM系統混淆，把交易系統加客戶(hù)信息檔案管理拿來(lái)充當CRM系統。更有甚者，軟件商把企業(yè)的日常工作電腦化就當做CRM系統推銷(xiāo)，全然不管CRM所倡導的“客戶(hù)全程跟蹤”、“個(gè)性化服務(wù)”、“鏈式銷(xiāo)售”、“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”等理念，完全不能為房企創(chuàng )造價(jià)值。

　　也有房企在沒(méi)有其他信息系統支撐，或者沒(méi)有和其他應用系統進(jìn)行有效集成的情況下，貿然實(shí)施CRM系統，造成信息孤島，系統的應用效果大打折扣。例如，購房者如果需要了解自己房產(chǎn)證的辦理情況，而企業(yè)沒(méi)有相應的系統來(lái)有效管理這方面的業(yè)務(wù)，還必須直接找到具體經(jīng)辦人才能了解，這樣的效率就失去了信息化的意義。

　　企業(yè)將“以我為主”的思想始終貫徹于自己的客戶(hù)管理理念，軟件只是作為實(shí)現自己管理理念的工具，而不是被軟件所左右，這才是CRM系統應用成功的關(guān)鍵。

　　盡管近年來(lái)紛紛有房企在CRM應用上落馬，但大多數房企依然對CRM的前景看好。正如上述碧桂園相關(guān)負責人所說(shuō)：“目前，我國房地產(chǎn)市場(chǎng)正由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉化，誰(shuí)能夠貼近客戶(hù)的需求，誰(shuí)就將在市場(chǎng)中占據先機。在這個(gè)大趨勢下，CRM系統將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。”

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