CRM的變身術(shù)

徐立洋 2008/09/26

　　對上航和搜狐來(lái)說(shuō)，CRM之于他們更像是ERP，支撐著(zhù)公司的日常運營(yíng)。其實(shí)CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機。

　　航空業(yè)和新媒體，兩個(gè)行業(yè)看上去截然不同，但事實(shí)并非如此。說(shuō)起來(lái)這兩種行業(yè)賣(mài)的都是“位子”，一個(gè)是賣(mài)飛機上的座位，一個(gè)是賣(mài)網(wǎng)頁(yè)上的廣告位。

　　上海航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上航”）和搜狐網(wǎng)，這兩個(gè)從地理位置和行業(yè)現狀都相去甚遠的企業(yè)，如今卻不謀而合走到了同一個(gè)路口—CRM系統的實(shí)施。

　　不過(guò)，他們的CRM都不是新系統了，2008年1月1日，是搜狐第二套CRM系統全新上線(xiàn)的日子，對于搜狐來(lái)說(shuō)，這是徹底推倒了舊有的CRM系統重新來(lái)過(guò)；而上航也在這個(gè)1月邁出其CRM二期工程“三遷”的第一步，該工程將在10月接近尾聲。

　　其實(shí)，不論公司銷(xiāo)售的是產(chǎn)品還是服務(wù)，抑或是位子，其CRM的核心都是想更接近他們的客戶(hù)。而且對上航和搜狐來(lái)說(shuō)，CRM之于他們更像是ERP，支撐著(zhù)公司的日常運營(yíng)。

　　CRM，學(xué)名客戶(hù)關(guān)系管理，但在上航CIO王魯平和搜狐CIO張軍的眼里，它還可以叫呼叫中心、電子商務(wù)、常旅客管理、媒體資源管理、合同管理……CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機。

　　如果說(shuō)2008年北京奧運會(huì )前后，北京成為中國旅游業(yè)前所未有的巨大商機的最大受益城市，那么奧運過(guò)后，上海的旅游熱正逐漸升溫，大有趕超北京，成為國外旅游者“最受青睞的首選目的地”的勢頭。

　　奧運會(huì )期間，上海作為北京奧運的重要協(xié)辦城市，以其特有的風(fēng)情吸引了眾多中外游客。特別是2010年世博會(huì )這一難得的歷史機遇，又給了上海一個(gè)展示國際大都市良好形象的絕佳機會(huì )。

　　于是，奧運過(guò)后，上海航空股份有限公司與“去哪兒”(www.qunar.com)旅游搜索引擎正式開(kāi)展業(yè)務(wù)合作。從現在開(kāi)始，在“去哪兒”網(wǎng)上，用戶(hù)將能搜索到上海航空公司的所有優(yōu)勢航線(xiàn)產(chǎn)品。上航成為繼山東航空公司之后，與旅游搜索這一精準網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)模式合作的又一家國有航空公司。

　　在“去哪兒”網(wǎng)的機票搜索結果頁(yè)面可以看到，上航的優(yōu)勢預定航班赫然位列榜首。每隔30分鐘，“去哪兒”還會(huì )更新一次航空公司的產(chǎn)品信息，以保證航空公司和機票代理商的優(yōu)勢產(chǎn)品信息，在第一時(shí)間被用戶(hù)捕獲。

　　“去哪兒”的關(guān)鍵排序功能也能為用戶(hù)在第一時(shí)間搜索到上航提供的各種優(yōu)勢航線(xiàn)產(chǎn)品，包括上航所有國內航班的價(jià)格、航班準點(diǎn)率、平均晚點(diǎn)時(shí)間等基本信息，這些信息對于出行的旅客無(wú)疑具有很高的實(shí)用價(jià)值。

　　繁瑣冗余的CRM

　　面對龐大的市場(chǎng)，航空公司尤其是地處上海的航空公司需要將自己的優(yōu)勢產(chǎn)品通過(guò)有效渠道，提供給有出行需求的消費群體，以滿(mǎn)足他們的不同需要。

　　作為星空聯(lián)盟成員的上航，對此次和“去哪兒”的合作寄予了高度期望，因為這是上航和新網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道結合的一次嘗試，對于信息化一向敢于爭先的上航來(lái)說(shuō)，此舉能協(xié)助其電子商務(wù)和呼叫中心將用戶(hù)拉至直銷(xiāo)渠道，并以方便快捷的服務(wù)黏住用戶(hù)。

　　要黏住客戶(hù)，僅憑借力新媒體是遠遠不夠的，上航自己也在大力發(fā)展電子商務(wù)和呼叫中心。2002年，上航與IBM共同開(kāi)發(fā)、第一次構建了上航的CRM系統，這種當時(shí)還算新型的管理系統在國內航空業(yè)中還是首次實(shí)施，原先功能單一的訂座終端換成了PC機，航班查詢(xún)、訂票、常旅客服務(wù)、訂房、訂車(chē)等業(yè)務(wù)全都整合為一體，以“以客戶(hù)為中心”這一理念建成的呼叫中心取代了原有的800電話(huà)訂票業(yè)務(wù)和常旅客服務(wù)系統。

　　在實(shí)施CRM之前，上海航空的800訂票系統與網(wǎng)上的常旅客服務(wù)系統是分離的。對于一個(gè)經(jīng)常乘坐上航班機的乘客，空乘人員往往詢(xún)問(wèn)他許多早就應該熟知的個(gè)人信息，而給客戶(hù)提供的也是一堆他并不需要的航班信息。當時(shí)上航投資千萬(wàn)元去建設CRM一期工程，成功地解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　而后的發(fā)展逐漸帶來(lái)了新問(wèn)題。像電信、移動(dòng)、銀行一樣，航空公司呼叫中心的語(yǔ)音菜單也常常讓客戶(hù)像進(jìn)入迷宮一樣，不知該如何選擇，這種繁瑣的分級菜單對客戶(hù)的耐心是一種極大的考驗，他們往往會(huì )因為不耐煩而不得不轉接人工服務(wù)，由此造成很多進(jìn)入人工服務(wù)的客戶(hù)，并非真正需要人工服務(wù)。

　　這樣一來(lái)，呼叫中心在IVR（Interactive Voice Response，交互語(yǔ)音應答）系統上的投資就沒(méi)有真正發(fā)揮出其價(jià)值，無(wú)異于付諸東流。

　　其實(shí)，IVR產(chǎn)品提供了很強的應用開(kāi)發(fā)能力，產(chǎn)品的維護相對更簡(jiǎn)單，但IVR設計的重點(diǎn)和難點(diǎn)往往在非技術(shù)因素上。比如每一級語(yǔ)音菜單應該設置多少個(gè)選項？如何布置客戶(hù)常用的選項？選用什么樣的背景音樂(lè )？如何讓語(yǔ)音提示顯得簡(jiǎn)單、清晰？類(lèi)似這些細節問(wèn)題都需要技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員相互配合，找到適當的方法把它們解決掉。

　　如果把各項功能按照大類(lèi)分布在各個(gè)IVR層次上，那么隨著(zhù)交易的增加，不斷橫向增加語(yǔ)音樹(shù)的排列，最后導致的結果是客戶(hù)聽(tīng)了十幾項功能，還沒(méi)找到自己需要的那一個(gè)，這時(shí)客戶(hù)已經(jīng)感到厭煩了，即使是有點(diǎn)耐心的客戶(hù)，聽(tīng)了后面忘記前面，最后還是不知道該選擇哪個(gè)鍵。

　　利用CRM系統對客戶(hù)進(jìn)行細分，實(shí)施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競爭的焦點(diǎn)之一。實(shí)施差別化服務(wù)的前提就是能夠識別客戶(hù)的身份，當客戶(hù)進(jìn)入IVR時(shí)，如果還需要輸入號碼，再進(jìn)入不同層次的語(yǔ)音界面，那么呼叫中心的身份識別等于是依靠客戶(hù)被動(dòng)接受來(lái)完成辨認過(guò)程，并沒(méi)有實(shí)現真正意義上的“以客戶(hù)為中心”。

　　不僅如此，一直以來(lái)都有旅客反映上航的客服電話(huà)10105858很難接通，為了體驗真實(shí)的感受，上海航空股份有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理王魯平也曾親自打過(guò)這個(gè)電話(huà)。果然，他發(fā)現總是在聽(tīng)背景音樂(lè )，很少能有接通的時(shí)候。后來(lái)上航自己對此也做了統計，發(fā)現這個(gè)數據還真是很驚人—只有50～60%的接通率。

　　那就是說(shuō)將近一半打進(jìn)電話(huà)去查詢(xún)航班時(shí)刻和預訂機票的客戶(hù)都吃過(guò)不折不扣的閉門(mén)羹。這樣下去，不要說(shuō)吸引新的客戶(hù)，就連常旅客也會(huì )因備受冷遇而轉投別家。坐席數量設置得不夠、資源太少是一方面，在搞技術(shù)的王魯平看來(lái)，呼叫中心的流程安排和功能設計不合理是亟待解決的另一原因。

　　利用CRM系統對客戶(hù)進(jìn)行細分，實(shí)施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競爭的焦點(diǎn)之一。

　　歷經(jīng)三“遷”的CRM

　　按照長(cháng)期的統計數據分析來(lái)看，大部分打進(jìn)電話(huà)的客戶(hù)并不是要購買(mǎi)機票，更多的只是查詢(xún)航班而已。而查詢(xún)航班的操作相對簡(jiǎn)單，這部分業(yè)務(wù)量如果分流至自助查詢(xún)，將省卻相當一部分人工力量。而且，對查詢(xún)航班進(jìn)行服務(wù)的人員也只需要簡(jiǎn)單的培訓即可，這樣就可以把業(yè)務(wù)操作熟練的員工安排去給金卡、銀卡、VIP和常旅客等高端客戶(hù)提供服務(wù)。

　　除了對呼叫中心業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化之外，IVR菜單的功能設計也得到了精簡(jiǎn)。首先把繁雜的IVR菜單簡(jiǎn)化為兩級，第一級選擇中英文，第二級菜單項目前為六項，不設第三級菜單；其次，在接電話(huà)的服務(wù)流程上對高端旅客開(kāi)設直通車(chē)，因為這些高端旅客的常用電話(huà)都被記錄在案，所以一旦來(lái)電就可通過(guò)電話(huà)號碼進(jìn)行身份識別，不用經(jīng)過(guò)IVR菜單選擇，直接進(jìn)入直通車(chē)到達坐席服務(wù)；第三是把業(yè)務(wù)細化、分流，比如大量增加簡(jiǎn)單培訓過(guò)的坐席人員，只負責航班問(wèn)詢(xún)，對需要進(jìn)一步查詢(xún)的用戶(hù)提供人性化菜單，不需要輸入指令，在菜單上就能很快完成。
　　2008年，上航呼叫中心的升級是對改善用戶(hù)體驗最直接有效的手段，也是王魯平本年度的最得意之作。配合公司呼叫中心的擴容，整個(gè)呼叫中心的系統、功能、性能、容量上都擴大了，并且已經(jīng)初顯成效，10105858的客服電話(huà)接通率、答復率、交易量都大幅提高，接通率超過(guò)90%，比原來(lái)提高了20%～30%，王魯平將這次呼叫中心的升級稱(chēng)為上航CRM的二期工程。他說(shuō)，呼叫中心的擴建，實(shí)施過(guò)程中有三個(gè)風(fēng)險比較大的節點(diǎn)。

　　其一就是遷址。2008年春節之前的1月底，上航呼叫中心從江寧路搬到廣靈路，這次搬家對系統和設備是個(gè)不小的考驗，線(xiàn)路要遷移，坐席要重新安排，新的客服中心要開(kāi)張，還要考慮將來(lái)的流程設計。特別是搬遷過(guò)程中需要停機，暫停對外服務(wù)，所以要盡量縮短時(shí)間，盡快完成搬遷，還要在新址把設備整理重裝。所有這些動(dòng)作都是在一個(gè)夜晚完成的，由上海電信配合，當晚將線(xiàn)路也切換了過(guò)去。

　　第二次大考驗是把呼叫中心的平臺遷移，這第二“遷”的風(fēng)險在于原來(lái)所有的軟件，包括CTI（Computer Telephony Integration，通信和計算機技術(shù)的集成）都在舊的哈里斯平臺之上，現在要全部切換到Avaya平臺上，軟件和平臺的接口程序都要重新寫(xiě)過(guò)，在能否支持原來(lái)的功能還未知的情況下，還要支持擴展功能，不可預見(jiàn)的問(wèn)題數不勝數。王魯平說(shuō)：“盡管我們事先做了非常詳細周密的步驟和設想，還是有意想不到的事情發(fā)生了。”

　　因為上航的呼叫中心是在2002年開(kāi)發(fā)實(shí)施的，那時(shí)還是在Windows 2000的操作系統上運行，這次切換要轉換到Windows XP上運行，有個(gè)別的關(guān)鍵過(guò)程就跑不起來(lái)。可廣告已經(jīng)打出去了，原定計劃是從凌晨12點(diǎn)開(kāi)始遷移，到早上6點(diǎn)的短短6個(gè)小時(shí)之內切換完畢，白天的正常業(yè)務(wù)不能耽擱，所以不管出現什么問(wèn)題，6點(diǎn)鐘一到都必須要接通業(yè)務(wù)，迎接客戶(hù)。

　　這次依然是在一個(gè)晚上暫停服務(wù)進(jìn)行升級，而且是只許成功不許失敗，即使出現問(wèn)題也沒(méi)有太多的時(shí)間供技術(shù)人員查找原因和解決問(wèn)題。所幸，他們的應急預案準備得足夠周密，對于每一步不成功的假設都設計了安全的退路。

　　尤其是對于在Windows XP上開(kāi)展不了功能的這種可能性，王魯平在一開(kāi)始就想好了應對之策，即在同一平臺上同時(shí)安裝Windows 2000和Windows XP兩套操作系統，哪個(gè)功能走不下去就先退回至Windows 2000，不影響即將到來(lái)的白天的服務(wù)，以后再逐步全部切換過(guò)去。

　　就在這爭分奪秒的6個(gè)小時(shí)里，技術(shù)人員不但要切換平臺，還要測試系統，當晚除了項目組的7個(gè)技術(shù)人員和軟件提供商的7、8個(gè)開(kāi)發(fā)人員之外，業(yè)務(wù)人員、公司領(lǐng)導都陪同在旁一起加班。那是一個(gè)真正意義上的不眠之夜，從11點(diǎn)開(kāi)始做準備工作，到12點(diǎn)正式切斷服務(wù)，一直忙活到翌日清晨6點(diǎn)，呼叫中心的服務(wù)總算沒(méi)有耽擱，準時(shí)開(kāi)通了。

　　第三“遷”是把所有服務(wù)全部遷移到新的Avaya平臺上去。今年7月底，奧運來(lái)臨之前，整個(gè)軟件的大部分經(jīng)過(guò)了重新改寫(xiě)，除了提高性能之外，還增加了很多新的功能，上一次平臺遷移沒(méi)有實(shí)現的軟件切換，都在這回完成了。

　　有了之前的經(jīng)驗，王魯平這一次就能做到心中有數了，他提前把人員安排好，周密的計劃布置好，實(shí)施文檔準備好，胸有成竹地在家里睡起了大覺(jué)。他還“瀟灑”地對手下的技術(shù)人員說(shuō)：“有事給我打電話(huà)，沒(méi)什么事就不用打了。”結果，這一次他真的一覺(jué)睡到大天亮。

　　第三次切換雖說(shuō)把現有的服務(wù)都轉移到了新的平臺上，但還有很多新功能，比如電話(huà)支付交易還沒(méi)有完全開(kāi)通。到10月份，這個(gè)經(jīng)歷了三次“浩劫”的呼叫中心擴容升級才能算是真正地完成了。

　　分期付款的CRM

　　實(shí)際上，在2002年上航CRM系統首次開(kāi)發(fā)的時(shí)候，王魯平對CRM的規劃就是要分階段、分步驟地完成，如同分期付款一樣。這次呼叫中心的擴容就是上航CRM系統的二期工程。上航舊的呼叫中心平臺可以容納50個(gè)坐席，而實(shí)際工作中只用到了30個(gè)，王魯平對新平臺的利用率預計是300個(gè)，客服資源一下子就提高了10倍。目前，新平臺的坐席也只用到了100個(gè)，還有2/3的資源有待利用。

　　此次呼叫中心完全擴容要開(kāi)通的核心功能是電話(huà)支付業(yè)務(wù)。以前的電話(huà)購票沒(méi)有支付功能，實(shí)際上只是預定狀態(tài)，并不是真正的交易達成；和匯付天下交易平臺合作之后，電話(huà)訂票就變成了實(shí)質(zhì)購買(mǎi)，這對航空公司和旅客都有好處，旅客得到方便，航空公司也能省去代理商這一道利潤的分流。

　　國內航空公司目前大多還是通過(guò)代理商出售機票，靠直銷(xiāo)渠道賣(mài)出的票不足10%。電子商務(wù)網(wǎng)站和呼叫中心其實(shí)都是加大直銷(xiāo)力度的手段，其最大的好處是可以壓縮銷(xiāo)售渠道的成本，如果按照業(yè)內3%～9%的標準計算，這筆支付給代理渠道的費用數目是相當可觀(guān)的。所以，除了改善呼叫中心，王魯平下一步要做的還有電子商務(wù)功能的改進(jìn)。

　　這些都是直接可見(jiàn)的顯性?xún)r(jià)值，比增加收入更重要的隱性?xún)r(jià)值在于通過(guò)呼叫中心和電子商務(wù)，航空公司可以直接掌握大量?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的資料，這些資料對于上航以及其他的航空公司而言，都是筆難以估量的財富。所以，王魯平的改進(jìn)目標還包括常旅客服務(wù)系統。

　　常旅客的信息來(lái)源于許多渠道，有的是從機票代理商那兒來(lái)，有的來(lái)自于電話(huà)訂票系統，有的是從機場(chǎng)的離港信息中來(lái)，有的是電子商務(wù)網(wǎng)站的注冊信息，甚至還有可能來(lái)自投訴。

　　但這些渠道收集到的旅客信息都是一個(gè)個(gè)不完整的片斷，有的甚至可能是錯誤的，王魯平下一步要做的就是把這些殘缺的片斷拼湊起來(lái)，變成一個(gè)完整的客戶(hù)統一視圖，這樣才能構成對一個(gè)旅客的深入了解和全面分析，服務(wù)才能更準確到位。

　　而上航的常旅客系統已經(jīng)使用了好幾年，已不太適用于現在的服務(wù)模式和業(yè)務(wù)需求。王魯平明年就要對常旅客系統的改造全力以赴了，眼下，這個(gè)項目正在關(guān)鍵的需求調研階段。

　　加大售票直銷(xiāo)力度最大的好處是可以壓縮銷(xiāo)售渠道的成本。

　　精打細算的CRM

　　在目前的高油價(jià)時(shí)期，各大航空公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都在虧本，這就對IT投資帶來(lái)了直接的影響—縮減開(kāi)支。

　　王魯平說(shuō)，整個(gè)IT界現在都在走下坡，反過(guò)來(lái)對我們這些在企業(yè)里搞IT的人來(lái)說(shuō)，反而是個(gè)難得的機會(huì )。再過(guò)兩個(gè)月，等手頭的項目全部忙完之后，可能會(huì )稍微有些閑暇，他要靜下心來(lái)反思公司信息化發(fā)展建設的前路在哪里。

　　這也是王魯平最近一直在思考的問(wèn)題。在修改IT規劃的同時(shí)，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問(wèn)題。

　　“這兩年我有個(gè)感受”，王魯平說(shuō)，“從信息化的初始階段到深度發(fā)展，很多項目的實(shí)施都比以前困難得多。”從1996、1997年開(kāi)始，上航在第一輪的信息化整體發(fā)展過(guò)程中，建成了很多新的系統，那個(gè)時(shí)候實(shí)施相對比較容易，因為“從無(wú)到有，東西的好壞用戶(hù)不太講究，也不太有感覺(jué)”。用了7、8年之后，感覺(jué)系統不再能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，需要更換了，用戶(hù)希望新系統在以前的基礎上更易用，這就很難了。

　　其實(shí)從前兩年開(kāi)始，上航已經(jīng)進(jìn)入了系統開(kāi)發(fā)的第二輪。王魯平的總體感覺(jué)是，這兩年做大的項目感覺(jué)很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價(jià)更大，投入人力更多，業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。

　　業(yè)務(wù)人員的抱怨越來(lái)越多，主要是因為他們感覺(jué)到系統沒(méi)有滿(mǎn)足他們的需求，或是讓他們用著(zhù)不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個(gè)程度本身就很難用數字量化和評判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術(shù)人員確實(shí)沒(méi)有做到，也有可能是用戶(hù)自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。

　　因為產(chǎn)品化的軟件不像定制開(kāi)發(fā)，可以按照業(yè)務(wù)人員的需求量身定做；產(chǎn)品化的東西本身就不可能適用于所有行業(yè)，自然和用戶(hù)的期望值有差距。王魯平說(shuō)，以前我們做項目都比較節約，首先考慮性?xún)r(jià)比，從來(lái)不會(huì )大手大腳地買(mǎi)一個(gè)系統，如果在IT產(chǎn)品的選型上面，選擇一個(gè)大家都在用的、大廠(chǎng)商的產(chǎn)品，未必是性?xún)r(jià)比最高、最適合自己的。所以通常都要先進(jìn)行充足的調研和探討，第一是保證能選擇到性?xún)r(jià)比較高的，第二，只有深入了解一個(gè)產(chǎn)品才能盡可能地挖掘它的功能。

　　坐席數量設置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設計不合理是亟待解決的另一原因

　　充滿(mǎn)矛盾的CRM

　　成品軟件凝結了廠(chǎng)商的大量客戶(hù)的經(jīng)驗，表明這個(gè)產(chǎn)品是成熟和先進(jìn)的，尤其是那些大型的跨國IT廠(chǎng)商，擁有自己的咨詢(xún)顧問(wèn)，調研時(shí)對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對工作人員進(jìn)行培訓，不光幫你實(shí)施，教你應用系統，管理上也能協(xié)助企業(yè)提升一個(gè)臺階。但同時(shí)，很多現成產(chǎn)品并不完全符合企業(yè)的需要。

　　成品是這樣，如果換作自己開(kāi)發(fā)的話(huà)，技術(shù)人員可以完全按照業(yè)務(wù)人員的想法，操作起來(lái)很舒服，但這都建立在技術(shù)人員改變軟件去適應業(yè)務(wù)人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個(gè)矛盾體。

　　王魯平經(jīng)常會(huì )有這樣的感覺(jué)，買(mǎi)一個(gè)現成的產(chǎn)品，很難用到它的所有功能；定制開(kāi)發(fā)則存在另外的問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門(mén)提的都是當下的需求，他們很難或者說(shuō)沒(méi)有意識去預料稍遠的未來(lái)，滿(mǎn)足了現在要求，可明年業(yè)務(wù)發(fā)展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開(kāi)發(fā)出來(lái)，業(yè)務(wù)人員卻感覺(jué)系統并不是自己想要的那樣。

　　從一開(kāi)始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術(shù)人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說(shuō)修改是必要的，但系統的修改總是滯后于業(yè)務(wù)的變化，很難完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，而且頻繁的修改對系統的維護保障也是種考驗和挑戰。王魯平一直很困惑。

　　選擇定制開(kāi)發(fā)CRM系統，是因為買(mǎi)不到稱(chēng)心合意的產(chǎn)品。王魯平在選型的時(shí)候也接觸過(guò)這些現成的CRM產(chǎn)品，他發(fā)現，像財務(wù)管理的軟件產(chǎn)品因為有國家法律法規作為依據，所以更容易產(chǎn)品化，而像客戶(hù)關(guān)系這樣靈活的業(yè)務(wù)，沒(méi)有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎上靈活地設計出來(lái)，有的能滿(mǎn)足要求，有的就無(wú)法滿(mǎn)足，或者有的轉彎抹角地達到要求，卻是以犧牲操作效率為代價(jià)的。

　　比如上航第一次實(shí)施ERP時(shí)購買(mǎi)了Oracle產(chǎn)品的三個(gè)模塊——總賬、應收賬款、應付賬款。在應收賬款中有一個(gè)叫做票證結算的業(yè)務(wù)沒(méi)法實(shí)現，因為這是航空公司特有的業(yè)務(wù)。在后來(lái)的實(shí)施中又增加的幾個(gè)模塊都用得差強人意，王魯平總結道，“業(yè)務(wù)的標準化程度越低，靈活度越高，軟件產(chǎn)品就越難實(shí)施，因為業(yè)務(wù)的靈活性強，就意味著(zhù)今天可以這樣做，明天想到另一個(gè)主意就可以換個(gè)做法，IT怎么去滿(mǎn)足他？尤其是產(chǎn)品化的東西，怎么去隨時(shí)滿(mǎn)足你的idea，所以一個(gè)現成的產(chǎn)品，尤其像CRM，它的應用靈活性肯定不好。”

　　更像ERP的CRM

　　和王魯平遇到同樣問(wèn)題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級經(jīng)理張軍。

　　在搜狐2008年第二季度財務(wù)報告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關(guān)，線(xiàn)下廣告客戶(hù)更多地開(kāi)始投放線(xiàn)上廣告，同時(shí)，在奧運商機的拉動(dòng)之下，搜狐吸引了越來(lái)越多的廣告客戶(hù)。

　　作為奧運會(huì )廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時(shí)間內存在2套廣告價(jià)格體系，奧運期間卻在同一平臺上同時(shí)運行著(zhù)8套價(jià)格體系。

　　這是因為，為了迎接奧運商機和搜狐流量的增長(cháng)，它的廣告體系背后由一個(gè)改造后的“老系統”作為強大的后盾支撐著(zhù)。

　　搜狐內部同時(shí)存在著(zhù)三套系統—ERP、CRM、EHR。對于搜狐這樣沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)媒體，CRM比ERP統轄的內容還豐富。如果不算在線(xiàn)游戲業(yè)務(wù)，CRM掌管著(zhù)搜狐2/3的數據。

　　新媒體的盈利主要來(lái)自于廣告，也就是出租某個(gè)時(shí)段某個(gè)頁(yè)面某個(gè)位置的顯示形式。這是一種虛擬產(chǎn)品，它的價(jià)格、聯(lián)系人、合同條款、計費方式、是否續簽、資源排期等管理，和銷(xiāo)售部門(mén)跟客戶(hù)、法務(wù)部門(mén)、商務(wù)部門(mén)、合同執行部門(mén)、客服部門(mén)、內容管理部門(mén)等公司內外的接口，以及以資源排期表為中心制定業(yè)務(wù)流程等，這些構成了搜狐的CRM。

　　搜狐的新CRM系統是從2007年4月開(kāi)始進(jìn)行需求調研的，直到2008年1月1日實(shí)施完畢全面上線(xiàn)，它把常規ERP的功能、廣告投放及效果分析、財務(wù)數據等功能全都囊括其中。

　　這從很大程度上有賴(lài)于張軍需求調研時(shí)的全面考量—在業(yè)務(wù)流程分析的同時(shí)，也要考慮行業(yè)的未來(lái)需求。張軍常說(shuō)的一句話(huà)是：“我要考慮系統的合理性，就要先理解用戶(hù)，和他們一起展望。”

　　張軍來(lái)到搜狐之后花了一年的時(shí)間做內部調研，把內部業(yè)務(wù)狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統集成商，這時(shí)他已經(jīng)很清楚組織框架和很多細節了。在他與各個(gè)部門(mén)協(xié)調的過(guò)程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因為他總能找到相應的人去協(xié)商解決問(wèn)題，并不需要“驚動(dòng)”老板。

　　給搜狐CRM提供系統方案的怡海科技有限公司大中國區總經(jīng)理許宏銘，則更堅持認為它是ERP，因為“客戶(hù)用它實(shí)現的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創(chuàng )造利潤，但ERP做不到”。

　　許宏銘笑著(zhù)說(shuō)：“我把它‘改造’了，就像一個(gè)手機，里面的芯片不能改變，但外殼可以設計改裝成任何樣子。”對于搜狐的需求來(lái)說(shuō)，他們要的不是客戶(hù)關(guān)系管理，而是媒體資源的管理，因為它是要管理廣告位而非客戶(hù)。

　　比如許宏銘的一個(gè)客戶(hù)—國內某個(gè)以生產(chǎn)智能手機著(zhù)稱(chēng)的廠(chǎng)商，他們的CRM就叫做業(yè)務(wù)管理系統，和搜狐的媒體資源管理系統采用了一個(gè)同樣規格的平臺。

　　在許宏銘看來(lái)，CRM這個(gè)定義太狹隘，把客戶(hù)和在外圍觀(guān)望的潛在客戶(hù)都圈死了，客戶(hù)關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運轉的管理模式，無(wú)所謂叫做什么。

　　“再比如一個(gè)制造硬件的集團型企業(yè)，旗下許多分公司，每年進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系維護，花在每個(gè)客戶(hù)身上的預算達30萬(wàn)元之多，但這些分公司面對的客戶(hù)多有重疊。要布置一套集團內部的系統，把客戶(hù)資源梳理之后整合在一起，對這個(gè)集團而言，每年能省去上千萬(wàn)的支出，這個(gè)數字令人咋舌，買(mǎi)10套CRM系統都不為過(guò)。”許宏銘笑著(zhù)說(shuō)。

　　搜狐的開(kāi)發(fā)隊伍相當龐大，甚至超過(guò)了軟件開(kāi)發(fā)商的人數。

　　傷筋動(dòng)骨的CRM

　　何為“正常合理”，不是由用戶(hù)來(lái)界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過(guò)長(cháng)期驗證，在實(shí)踐過(guò)程當中認為是可以操作的，能滿(mǎn)足最終目標的，才是合理的。

　　—搜狐公司MIS&ERP 　

　　這并不是搜狐的第一套CRM系統。2002年，用友作為軟件提供商開(kāi)始為搜狐做需求調研，并特地為搜狐的CRM項目成立了一個(gè)事業(yè)部，之后就是一年零八個(gè)月的開(kāi)發(fā)和上線(xiàn)。張軍說(shuō)，那個(gè)時(shí)候本身就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展和動(dòng)蕩的時(shí)期，那時(shí)做調研只考慮了當時(shí)的需求，而沒(méi)有考慮以后，或者說(shuō)，根本想象不到未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)會(huì )發(fā)展成什么樣子。

　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過(guò)搜狐的需求，因為目前還沒(méi)有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司有一個(gè)成熟的管理廣告業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售流程的產(chǎn)品。

　　流程雖然是相對固定的，但行業(yè)和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來(lái)回輪換而已；現在各種動(dòng)畫(huà)的，彈出的，擴展收縮的，浮動(dòng)的，想得到想不到的廣告形式應有盡有。還不算計費方式，那時(shí)候都是按點(diǎn)擊數計費，現在又增加了按每千人次、按時(shí)長(cháng)、競價(jià)排名等，連計價(jià)單位都各異，有按小時(shí)的，有按天的，還有按次數的，那時(shí)候誰(shuí)也預計不到現在的需求模式會(huì )如此豐富。

　　這樣不成熟的需求調研帶來(lái)的直接后果是，系統的可擴展性很差，最后連報表都沒(méi)法從系統里獲得，而搜狐又是一個(gè)上市公司，本身就需要人工加計算機系統的雙重流程控制，這就致使原來(lái)的那個(gè)CRM系統基本變成人工手動(dòng)。

　　像網(wǎng)絡(luò )這樣的新媒體，其盈利來(lái)源是廣告，可以算得上產(chǎn)品的就是廣告位，原來(lái)的用友CRM系統本來(lái)是負責廣告位的投放和排期的，他們希望通過(guò)實(shí)施搜狐這個(gè)案例，以此作為既定的行業(yè)模式推廣到其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中去，但問(wèn)題隨之而來(lái)，行業(yè)變化太快，推不下去了。

　　到了2005年之后，用友的這個(gè)部門(mén)也被撤掉，搜狐的CRM系統像個(gè)沒(méi)娘的孩子一樣—沒(méi)人管了。系統沒(méi)人維護，居然靠甲方自己的員工在后臺進(jìn)行管理。上線(xiàn)的時(shí)候留下的那些技術(shù)文檔，都很難對應起來(lái)，尤其是自定義的產(chǎn)品，技術(shù)層面更難了解。

　　給搜狐做CRM系統開(kāi)發(fā)的怡海科技有限公司技術(shù)部經(jīng)理林松濤說(shuō)：“我們可以看到字段，但具體的對應關(guān)系和關(guān)聯(lián)數據一概不知。數據字典統統沒(méi)有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡(jiǎn)寫(xiě)，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來(lái)的。”

　　因為本身是高科技企業(yè)，搜狐的技術(shù)人員都實(shí)力雄厚，為了擴展原先那個(gè)CRM系統的功能，他們不得不自己又做了一套系統，兩者連接起來(lái)使用。隨著(zhù)系統的不斷擴展，所有的數據都不再是單一數據源了，有的甚至連同一部門(mén)使用的系統中的數據都不一致。因為基于這個(gè)數據他們自己又做了一個(gè)子系統，只供本部門(mén)使用，而數據從A系統初始化到B系統之后繼續使用，沒(méi)有回寫(xiě)到A系統，A系統的數據也在使用中，兩個(gè)系統同時(shí)使用，居然也能相安無(wú)事，信息孤島的可怕在此顯而易見(jiàn)。

　　每個(gè)子系統都有很多共用數據，不同部門(mén)之間的人不知道哪個(gè)才是原始數據，有可能其中一個(gè)是事實(shí)，也可能兩個(gè)都不是事實(shí)，這都已經(jīng)無(wú)從考證了。到了新系統需要導入數據時(shí)，不得已只能無(wú)奈地砍掉。

　　林松濤打了個(gè)比方，假如這是可口可樂(lè )這個(gè)廣告客戶(hù)的數據，可能它從很早開(kāi)始就在搜狐投放廣告，在奧運頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數據，按照正規數據庫的設計來(lái)講，舍掉這條客戶(hù)數據，就等于這個(gè)客戶(hù)的所有業(yè)務(wù)數據統統都得舍棄，即使不丟棄進(jìn)了新系統也是垃圾。這對搜狐來(lái)說(shuō)是巨大的損失。

　　到后來(lái)，搜狐自己的技術(shù)人員也只能做些系統維護和數據備份的事兒，因為一半以上的數據都不能在系統里處理，報表也基本靠人工，最大問(wèn)題是使用的業(yè)務(wù)人員很累。

　　林松濤說(shuō)，搜狐的員工們已經(jīng)把Excel用到了極致，他們的報表任務(wù)非常繁重，以至于客服部門(mén)的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車(chē)里小憩一會(huì )兒。客服人員忙于每個(gè)月的月度報表和每一季的季度報表，每到出報表的日子就天天加班做報表。

　　因為每個(gè)季度都有銷(xiāo)售政策的細微變化，一年又有一個(gè)重大變化，每逢這時(shí)要把新的價(jià)格數據和廣告資源放進(jìn)系統里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準備的1～2周時(shí)間。

　　“用戶(hù)非常痛苦”，張軍說(shuō)，“在新系統的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，有幾次正好趕到季度末，業(yè)務(wù)人員就催著(zhù)問(wèn)什么時(shí)候能換系統，因為他們全都變回了手工操作。”

　　對于搜狐來(lái)說(shuō)，砍掉客戶(hù)的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當張軍2006年6月來(lái)到搜狐時(shí)，更換CRM系統這一需求已箭在弦上，不得不發(fā)了。

　　一個(gè)人需要不能說(shuō)明問(wèn)題，當一萬(wàn)個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開(kāi)發(fā)的。 　　
　　面目全非的CRM

　　面臨著(zhù)全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過(guò)，其實(shí)騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問(wèn)題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標。

　　比如某個(gè)時(shí)段的廣告位是否已被預定或售出，如果沒(méi)有售出是不是有候補資源可以立刻填上來(lái)，而不讓它空窗，有的時(shí)候要賣(mài)廣告位卻不知道它已經(jīng)被預定，或者已經(jīng)有空檔的位置卻無(wú)人問(wèn)津。

　　CRM能解決這個(gè)問(wèn)題嗎？許宏銘堅定地說(shuō)：“不，它不是CRM，它是一個(gè)能解決這個(gè)問(wèn)題的平臺。”他找到了一個(gè)恰如其分的詞來(lái)形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經(jīng)教會(huì )了實(shí)施顧問(wèn)和技術(shù)人員，當客戶(hù)不理解CRM的時(shí)候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)，反向來(lái)看這個(gè)系統。

　　在定制開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，開(kāi)發(fā)人員在其中加載了很多擴展功能，基于這些功能點(diǎn)做出的擴展超乎想象。以至于微軟MBS事業(yè)部大中華區市場(chǎng)部門(mén)總監Claus Minet去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統，他都完全看不出來(lái)了，因為它從外觀(guān)上看已“面目全非”，這個(gè)龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。

　　許宏銘最看重的一點(diǎn)是與其說(shuō)Dynamics是一個(gè)產(chǎn)品，不如說(shuō)它是一個(gè)平臺，因為其中的核心邏輯是就是客戶(hù)關(guān)系邏輯，它可以依照企業(yè)的現有狀況去修改。做產(chǎn)品的廠(chǎng)商要修改，就是個(gè)很大的問(wèn)題，他不會(huì )為了一個(gè)客戶(hù)而改動(dòng)，因為他沒(méi)有這個(gè)精力。并不是軟件不好，而是和用戶(hù)的既有習慣不同，最終就導致很多人唾棄系統，本來(lái)是個(gè)很好的幫助企業(yè)成長(cháng)的管理模式，結果卻成了“千夫所指”。

　　怡海曾經(jīng)也是一個(gè)自主研發(fā)系統的小型軟件企業(yè)，但許宏銘發(fā)現，行業(yè)的不同決定了它們的實(shí)施方法千差萬(wàn)別，一個(gè)將系統做成產(chǎn)品的公司無(wú)法使自己的軟件具有適用于所有行業(yè)的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。

　　搜狐CRM項目的實(shí)施顧問(wèn)張喜利說(shuō)：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽(yáng)不參與意見(jiàn)，反而是中層領(lǐng)導—各個(gè)部門(mén)的總監來(lái)提需求，大家都是專(zhuān)業(yè)人士就好講話(huà)了。各個(gè)層面的人都有這種需求，當你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意。”不僅是搜狐這樣，張喜利實(shí)施過(guò)的幾個(gè)大型企業(yè)也都是如此。

　　張喜利現在手頭在做的一個(gè)項目，客戶(hù)是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )電話(huà)會(huì )議設備的公司。因為用戶(hù)是在線(xiàn)召開(kāi)網(wǎng)絡(luò )會(huì )議，所以這個(gè)公司可以看到這些用戶(hù)的登錄和使用情況，他們希望能根據用戶(hù)的使用行為比如什么時(shí)間、什么頻度使用，來(lái)分析用戶(hù)都是誰(shuí)。這個(gè)數據量是百萬(wàn)級的，人為根本無(wú)法統計，但CRM系統就可以做到，它根據用戶(hù)使用習慣做出趨勢統計，不但能記錄在什么時(shí)間多用，還能幫助分析出為什么多用。

　　這對公司的研發(fā)和未來(lái)資源調配很重要，因為服務(wù)資源是有限的，發(fā)現用戶(hù)使用頻度變高了，可以調配服務(wù)人員的數量，對服務(wù)種類(lèi)進(jìn)行細分，由專(zhuān)業(yè)人士服務(wù)專(zhuān)業(yè)種類(lèi)，客戶(hù)滿(mǎn)意度自然也會(huì )提高。當你有服務(wù)需求，它會(huì )記錄下來(lái)，進(jìn)行相應整理，分析出你需要什么，一個(gè)人需要不能說(shuō)明問(wèn)題，當一萬(wàn)個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開(kāi)發(fā)的。

　　做加減法的CRM

　　搜狐的CRM系統，是一個(gè)雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。張軍認為，雖然說(shuō)業(yè)務(wù)永遠優(yōu)先于技術(shù)，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術(shù)優(yōu)勢來(lái)發(fā)揮業(yè)務(wù)流程，技術(shù)永遠是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能過(guò)多地強調技術(shù)做不了，只要是正常合理的需求，沒(méi)有技術(shù)解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶(hù)來(lái)界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過(guò)長(cháng)期驗證，在實(shí)踐過(guò)程當中認為是可以操作的，能滿(mǎn)足最終目標的，才是合理的。

　　有一句話(huà)叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經(jīng)具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯誤的，如果不適合，可能用技術(shù)反而增加了環(huán)節。張軍舉了個(gè)例子來(lái)闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時(shí)，技術(shù)上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷(xiāo)售過(guò)程、銷(xiāo)售線(xiàn)索、銷(xiāo)售機會(huì )，售中是指合同執行單的操作，售后則是財務(wù)。

　　原先這樣的流程每一部分都是單獨的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個(gè)過(guò)程完畢都會(huì )向下傳遞數據。對于上市公司，404法案有個(gè)要求，數據傳遞過(guò)來(lái)，需要人工審核才能向下流轉，這個(gè)在流程是合理的，有了系統是否還需要在每個(gè)環(huán)節上審核，那可未必。因為只要保證輸入的最前端正確，系統如果沒(méi)有問(wèn)題，那數據一定是正常地向下走，如果說(shuō)原來(lái)有10個(gè)流程控制點(diǎn)，完全可以給流程做減法，把它簡(jiǎn)化變成6個(gè)。

　　剛開(kāi)始和用戶(hù)討論時(shí)，他們有抵觸情緒，覺(jué)得這個(gè)流程有審核很正常，但張軍認為，原來(lái)的審核流程基本都是線(xiàn)下的，如果讓系統來(lái)做還是10個(gè)控制點(diǎn)，最后就跟手工沒(méi)有區別，這時(shí)應該要把控制點(diǎn)變少，逐個(gè)環(huán)節調整。而在CRM系統使用過(guò)程中，他又鼓勵用戶(hù)根據必要性大膽做加法，增加控制點(diǎn)。

　　張軍說(shuō)，簡(jiǎn)單來(lái)講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環(huán)節各準備做什么，是否能夠或需要放進(jìn)系統里。系統最大的特點(diǎn)是講究連續性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來(lái)，我們只要保證中間過(guò)程的控制點(diǎn)是合理的，操作習慣等其他都可以改變。

　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統設計中附加了很多信息在上面，看起來(lái)很復雜，但有了這個(gè)復雜的排期表，便于和廣告客戶(hù)、其他部門(mén)溝通，因為原來(lái)只能通過(guò)這張表看到一個(gè)維度的信息，現在能看到多維度的。這說(shuō)明上系統不一定都是簡(jiǎn)化操作，不等于減少業(yè)務(wù)人員的工作量，但隨之而來(lái)的數據和信息豐富了，以前耕種很多，沒(méi)有什么收獲，現在收獲很多，業(yè)務(wù)人員也就自然愿意付出。

　　每個(gè)在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關(guān)的信息，系統帶來(lái)的直接好處是每個(gè)人在權限范圍內知道的信息多了，而且這些信息有串聯(lián)性，能直接產(chǎn)生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷(xiāo)售人員可以自己在系統上看到和誰(shuí)發(fā)生沖突，不用再去找銷(xiāo)售助理；做廣告排期和審核的人員看了數據就知道廣告位的占用和排期情況；銷(xiāo)售人員知道了客戶(hù)需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執行人員，可以通過(guò)系統自動(dòng)把數據傳輸過(guò)去，必要時(shí)再做補充；合同執行人員還可以互動(dòng)，進(jìn)行靈活調整往下傳遞合同。

　　張軍之所以對數據的相關(guān)性如此看重，是因為他以前“吃過(guò)虧”。他曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)報銷(xiāo)系統，滿(mǎn)心期待地上線(xiàn)結果卻用不起來(lái)，張軍說(shuō)他沒(méi)想到老板審批報銷(xiāo)單時(shí)要看的數據有那么多，不光是報銷(xiāo)單上體現出來(lái)的銷(xiāo)售人員去了哪、請誰(shuí)吃飯，還有這個(gè)季度該部門(mén)的預算是多少，這個(gè)部門(mén)是否收支平衡，這單報銷(xiāo)是否在額度批準的范圍內，老板每批一個(gè)字，都要經(jīng)過(guò)全盤(pán)考慮，而所有的這些數據不可能通過(guò)一個(gè)系統表示完全，可以也只需要展現出的是關(guān)鍵指標。

　　搜狐的財務(wù)總監余楚媛在系統上線(xiàn)之前，曾問(wèn)過(guò)張軍如何保證這么多系統最后能整合到一起去，張軍現在明白了，最關(guān)鍵的是數據要一致，有一致的核心，有一致的財務(wù)口徑，人員、收入、成本、資產(chǎn)的所有信息才能全部統一起來(lái)。

　　CRM系統的實(shí)施效果不能只看一個(gè)環(huán)節，而是要看整體環(huán)節，原來(lái)需要三、四十人，每個(gè)人工作量都不飽和，上系統之后縮減人數可能有限，但每個(gè)人工作量飽和，相應地聯(lián)動(dòng)性很強，每個(gè)流程不會(huì )停頓太長(cháng)時(shí)間，很容易就達到了提高工作效率這個(gè)基本目標。

　　至于原來(lái)“天天做報表”的客服部門(mén)，林松濤說(shuō)，有了系統之后，這一工作就可以直接交給計算機，把他們從繁重的體力勞動(dòng)中解脫出來(lái)，系統完全按照所需要的格式做報表，每次需要下載時(shí)只要查詢(xún)、導出，就可以呈給老板。終于，客服部門(mén)的員工們可以去做他們應該做的事，而不是整天加班做報表了。

　　微軟MBS事業(yè)部大中華區市場(chǎng)部門(mén)總監Claus Minet（左三）去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，完全看不出這用的是微軟的CRM

　　有中國特色的CRM

　　客戶(hù)關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運轉的管理模式，無(wú)所謂叫作什么。
　　
　　張軍說(shuō)，做完這個(gè)項目以后，他覺(jué)得微軟的CRM從技術(shù)擴展性來(lái)講比較適合中小型的中國企業(yè)，不太適合于太大型的企業(yè)，因為它的標準功能涉及的流程不夠豐富，而國內的企業(yè)靈活性強，老板隨時(shí)會(huì )產(chǎn)生要求，所以從某種程度來(lái)講，只要找到適合的契合點(diǎn)，這樣的CRM系統可以用很多其他地方，如售后服務(wù)管理、合同管理、呼叫中心、數據分析等。

　　系統能帶來(lái)的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數據的全面，CRM最終會(huì )變成花架子也是因為沒(méi)有注重數據帶來(lái)的關(guān)聯(lián)性，再好看的界面再豐富的功能都沒(méi)有用，系統設計時(shí)，每增加一個(gè)功能都要從動(dòng)作上體現出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個(gè)中間環(huán)節，通過(guò)流程自然地反饋出上下的關(guān)聯(lián)，這是最直接的用途。流程體現在技術(shù)上就是這兩點(diǎn)，沒(méi)把系統融進(jìn)業(yè)務(wù)流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節都在系統中傳遞，才是高效率時(shí)代需要的CRM。

　　所有企業(yè)的管理系統，最重要的是認清自己想要什么，有的企業(yè)失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統來(lái)規范流程，這很不現實(shí)。

　　張軍笑言，在不少企業(yè)里，即使老板說(shuō)了也未必能實(shí)行下去；還有的企業(yè)希望強迫系統改變，來(lái)適應自己，認為自己的企業(yè)每年已有很高的利潤，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統的實(shí)施都是和業(yè)務(wù)找到一個(gè)契合點(diǎn)，雙方磨合妥協(xié)，這個(gè)周期很長(cháng)，也可能勉強實(shí)施了但功能范圍越來(lái)越縮小，和最初的宏偉目標不能相提并論。這種情況很常見(jiàn)，花了好幾百萬(wàn)上千萬(wàn)，最終實(shí)施了一個(gè)功能有限、企業(yè)用戶(hù)并不滿(mǎn)意的系統。

　　60%實(shí)施過(guò)CRM的客戶(hù)對系統都不甚滿(mǎn)意。這個(gè)數字來(lái)自于怡海科技發(fā)展有限公司大中國區總經(jīng)理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個(gè)事實(shí)。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶(hù)接觸，了解到他們不滿(mǎn)意的原因，或者說(shuō)失敗的最大因素是沒(méi)有在最初把規則定義好，導致數據輸入混亂，更談不到分析數據了。

　　許多在國外有著(zhù)豐富案例的大型CRM軟件廠(chǎng)商都把一頂產(chǎn)品化的帽子硬扣在客戶(hù)頭上，諸如“這是某某成熟客戶(hù)的管理經(jīng)驗”，當它硬套在國內的企業(yè)上時(shí)，員工如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓、具有比較規范的使用習慣，往往就把有效數據變成了垃圾。

　　當和國外的那些同行們聚在一起聊天時(shí)，許宏銘納罕地發(fā)現，他們給客戶(hù)實(shí)施時(shí)很少改變CRM的原始結構，往往都是標準化模塊和界面。原來(lái)，并非國外的客戶(hù)習慣了CRM的管理邏輯，而是他們習慣了軟件廠(chǎng)商的實(shí)施模式，習慣了被軟件廠(chǎng)商教育、去認可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶(hù)都可以強迫自己適應。而中國人不，所以，在中國落地的Dynamics并不適用于太大規模的客戶(hù)，這是中國的國情所致。這恰好與張軍所說(shuō)的不謀而合。

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